Cours MGP-7111 4- Quelques principes de gestion d'un Syst

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Cours MGP-71114- Quelques principes de
gestiond'un Système Projet

• Gilles Corriveau

Maîtrise en Gestion de Projet UQTR Automne 1998
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Sommaire de la période

• Les limites de la logique dominante de la GPpour
  composer avec les contextes désordonnés
  d'aujourd'hui
• Résumé des principaux principes de gestion de
  projetque suggère la logique dominante de la GP
• Les principes de gestion de projet  les dix
  facteurs de succès (Pinto et Sleven, 1988 
  Hazebrouck, 1993)
• Facteurs de succès des projets de développement
  de produit
• Facteurs de succès des projets menés en
  ingénierie simultanée
• Facteurs de succès des projets menés en réseau
• La logique du désordre constructif en gestion de
  projet
• Cartographie des dimensions d'évaluation du
  succèsd'un projet (Shenhar, Levy Dvir, 1997)
• Lectures

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Limites de la logique traditionnelle de GPpour
composer avec un contexte désordonné
Influencée par ses origines  technocentriques e
t par lascendant culturel du management
classique,la logique traditionnelle de GP
souffre de 

• Faible enracinement de la pensée systémique en GP
• Ténacité des valeurs, approches, techniques et
  outils privilégiant lordre (le rationnel, le
  quantifiable, etc.)
• Dangereuse inclinaison à questionner
  insuffisamment les finalités poursuivies par les
  projets
• Sournoise persistance du penchant à différencier
  et à distancer outre mesure les rôles et statuts
  des acteurs
• Rigidité et bureaucratisation souvent
  excessivesdu mode dorganisation et de
  fonctionnement adopté

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Principes de gestion de projet  Ce que suggère
la logique dominante de GP

• Une vision du SP qui met lemphase sur la
  trilogiecoût-délai-performance technique
• Une préférence affirmée pour ce qui est
  rationnel, cartésien, analytique, planifié,
  prouvé, quantifié, mesuré, contrôlé, formalisé,
  uniformisé (approches, mécanismes, processus,
  activités ou outils)
• Une primauté accordée à la tâche (accomplie, à
  faire, à venir) et au respect des contraintes
  reliées à la trilogie coût - délai - performance
  technique
• Une tendance à geler ou figer rapidement les
  choses (problématique, concept, planification,
  etc.)

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Principes de gestion de projet Les dix facteurs
de succès (Pinto Sleven)

• Clarification initiale de la mission du projet
  (finalité, but et orientations ou instructions
  générales)
• Appui manifesté par la haute direction envers le
  projet
• Planification et échéancier de projet complets et
  détaillés
• Implication initiale et continue du client
• Recrutement, sélection et entraînement de
  l'équipe
• Capacité technique de production (technologieet
  expertise technologique)
• Acceptation du projet finalisé par le client ou
  l'utilisateur
• Suivi et contrôle constamment alimentés en
  informations
• Communication et circulation des informations
• Résolution des imprévus, déviations, conflits ou
  crises

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Facteurs de succès des projets de développement
de produit (Brown Eisenhardt)

• Équipe de projet  constitution et composition
• Communication de léquipe  mode et processus
  utilisés
• Organisation du travail  niveau de rationalité
  préconisé
• Gérant de projet  pouvoir, vision, habiletés de
  gestion
• Direction  support et type de contrôle exercé
• Fournisseurs  degré et début de limplication
• Clients  degré et début de limplication
• Performance du processus  durée et productivité
• Concept de produit  pertinence du concept
  développé
• Marché  grand, en croissance, à faible
  compétition

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Développement de produitLéquipe de projet
constituée

• Suffisance de l'éventail des disciplines ou des
  champs d'expertise composant l'équipe de projet
• Pertinence du profil des personnes choisies pour
  représenter les différents champs d'expertise
  requis
• Capacité de l'équipe de projet à briser la glace
  entre les acteurs internes et externes impliqués,
  à installer une chimie positive, à obtenir un
  engagement enthousiaste qui unit et soude
  l'équipe
• Suffisance du niveau de familiarité et de
  confiance entre les membres de l'équipe de projet
  (mise en commun des informations détenues par
  chacun)

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Développement de produitCommunication de léquipe

• Suffisance de l'obtention, de la circulation et
  dela mise en commun des informations
  pertinentesà l'accomplissement du projet
• Richesse et variété des informations
• Fréquence de la cueillette et de la mise à jour
  des données
• Volume suffisant des données obtenues et mises en
  commun
• Capacité de dénicher, d'aller chercher ou de
  faire sortir les informations utiles à la
  progression du projet
• Pertinence des mécanismes et activités de
  circulation et de mise en commun des informations
  utiles entre les différents acteurs internes et
  externes

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Développement de produitOrganisation du travail
Rationalité élevée
Rationalité peu élevée

• Diagnostics incomplets, peu structurés, peu
  fiables
• Prévisions difficiles, moins précises et moins
  robustes
• Planification peu détaillée, peu rigoureuse, peu
  souple
• Contrôle plutôt général, assez souple, peu
  fréquent et peu extensif

• Diagnostics complets, structurés et fiables
• Prévisions possibles, précises et robustes
• Planification plutôt détaillée, rigoureuseet
  difficile à changer
• Contrôle plutôt pointu, fréquent et extensif

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Développement de produitProfil et rôle du gérant
de projet

• Niveau d'expérience et d'expertise du gérant de
  projet
• Capacité à jouer le rôle de point d'ancrage ou de
  pontentre les directions concernées et l'équipe
  de projet
• Suffisance du pouvoir détenu par le gérant de
  projet,aux plans décisionnel, organisationnel et
  hiérarchique
• Niveau de respect qu'il suscite, notamment, par
  ses qualités de lobbyiste, de protecteur de
  l'équipe de projet, de mobilisa-teur qui sait
  garder les acteurs du projet concentréssur
  l'accomplissement et la réussite du projet
• Qualités de vision, capacité d'intégrer et de
  communiquer différentes perspectives ou aspects
  (ex. marketing, design, ingénierie, achats,
  fournisseurs, production et qualité)en un tout
  cohérent et compréhensible

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Développement de produitRôles joués par la
direction

• Niveau d'appui démontré envers le projetpar la
  direction des organisations impliquées(donneur
  d'ordres et fournisseurs)
• Niveau de l'allocation de ressources consentie au
  projet par la direction des organisations
  impliquées
• Niveau de délégation et de marge de manœuvre
  accordés au gestionnaire de projet et à son
  équipepar leur direction respective
• Niveau de contrôle exercé par les directions
  concernées envers les acteurs impliqués dans le
  projet

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Développement de produitImplication des
fournisseurs

• Moment où les fournisseurs sont impliqués dans le
  projet (en général, le plus tôt possible)
• Ampleur ou intensité de l'implication des
  fournisseurs dans le projet
• Niveau d'implication des fournisseurs qui permet
  l'identification la plus hâtive possible des
  problèmes susceptibles de se produire plus
  loindans l'accomplissement du projet
• Niveau d'implication des fournisseurs qui
  permetde corriger les problèmes anticipés
  suffisamment tôtet aussi, souvent plus facilement

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Développement de produitImplication des clients

• Moment où les clients éventuels sont
  impliquésdans le projet (en général, le plus tôt
  possible)
• Ampleur ou intensité de l'implicationdes clients
  éventuels dans le projet
• Niveau d'implication des clients éventuels qui
  permet d'améliorer la pertinence du concept du
  bien ou du service développé, qui offre une
  meilleure potentielde satisfaction des clients
  éventuels envers le bienou le service en
  développement

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Développement de produitPerformance du processus

• Compréhension du processus utilisé par
  l'ensembledes membres de l'équipe de projet
• Niveau de simultanéité entre les activitésd'une
  même étape du processus
• Niveau de simultanéité entre les activitésde
  différentes étapes du processus
• Capacité du processus utilisé à mettre en
  reliefles problèmes susceptibles de survenir
  plus loin,à favoriser au besoin les retours en
  arrière,à permettre les corrections ou
  ajustements requis

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En ingénierie simultanéeFacteurs qui contribuent
le plus à latteinte des résultats (Gerwin
Susman)

• Politiques, mécanismes et pratiques dintégration
• Politiques et pratiques de fonctionnement en
  équipe
• Informatisation et circulation de linformation
• Caractéristiques et envergure de la tâche à
  accomplir

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Ingénierie simultanéePolitique, mécanismeset
pratiques dintégration

• Implication dès le départ de toutes les
  famillesd'expertises requises dans l'équipe de
  projet (ex. clients éventuels, fournisseurs,
  marketing, design, ingénierie, achats, production
  et qualité)
• Disponibilité accordée aux acteurs du projetafin
  qu'ils puissent se consacrer en priorité au
  projet
• Proximité physique des différents acteurs (site
  et locaux)
• Capacité des mécanismes et activités
  d'établissementdes objectifs à favoriser
  l'intégration
• Capacité des mécanismes et activités
  d'évaluationde rendement à stimuler
  l'intégration et l'efficacitédes membres de
  l'équipe de projet

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Ingénierie simultanéePolitiques et pratiquesde
fonctionnement en équipe

• Efficacité de la stratégie de résolution des
  problèmes utilisée par l'équipe de projet
• Capacité à tirer profit des influenceurs et des
  créatifs
• Communication bidirectionnelle au sein de
  l'équipe(gestionnaire de projet ? équipiers)
• Pertinence, style et fréquence des mécanismesou
  activités de groupe entre les membresde l'équipe
  de projet

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Ingénierie simultanéeInformatisation et
circulationde linformation

• Présence et utilisation d'un langage commun
• Développement d'heuristiques pour arbitrerentre
  les contraintes des différents acteurs du projet
  (découverte progressive, évaluations
  successiveset hypothèses provisoires)
• Branchement en réseau informatique réunissantles
  différents acteurs du projet
• Interfaces possibles ou compatibilité entreles
  ordinateurs et les logiciels utiliséspar les
  différents acteurs du projet
• Normes de conception et de dessin des
  ensemblesde pièces ou des pièces du bien ou
  service
• Rapidité d'accès aux données requises

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Ingénierie simultanéeEnvergure et
caractéristiquesdu projet à accomplir

• Degré de complexité de la tâche à accomplir
• Degré de nouveauté qu'implique la tâche à
  accomplir
• Niveau de risque qu'implique la tâche
• Degré d'incertitude qu'implique la tâche
• Degré d'interdépendance (impossible d'avancer
  seul) qu'implique la tâche à accomplir
• Degré de sensibilité du design qu'implique la
  tâche

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Facteurs de succès des projets menés en réseau
dentreprises (Julien)

• Qualité de la mise à niveau des
  fournisseurscomposant le réseau
• Tension concurrence ? coopération prévalantentre
  les organisations impliquées
• Aptitude des ententes ou contrats négociésà
  susciter une synergie créatriceentre les
  organisations impliquées

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Projets en réseau dentreprises Qualité de la
mise à niveaudes fournisseurs impliqués

• Suffisance des énergies consentiespour vérifier
  si les fournisseurs envisagéspossèdent le niveau
  d'expertise requis par le projet(installations,
  équipements, outils, procédés,capacité à jouer
  le rôle attendu d'eux)
• Suffisance des énergies consenties pour
  hausserles fournisseurs au niveau
  requis(formation, ajout aux installations,
  équipements,outils ou procédés actuels)

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Projets menés en réseau dentreprises Tension
concurrence ? coopérationentre les organisations
impliqués

• Reconnaissance de la légitimé d'une saine
  concurrence entre les différentes entreprises
  impliquéesdans le projet, notamment entre les
  fournisseurs
• Reconnaissance du légitime désir des
  fournisseursde ne pas être captif du donneur
  d'ordres
• Reconnaissance de l'utilité et de la
  probabilitéd'une coopération intense et ouverte
  entre le donneur d'ordres et les fournisseurs
  impliqués dans le projet

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Projets menés en réseau dentreprises Aptitude
des ententes négociéesà susciter une synergie
créatrice

• Aptitude des ententes concluespour acquérir les
  biens ou services externes requisà susciter une
  synergie créatrice entrele donneur d'ordres et
  les fournisseurs impliqués
• Aptitude des ententes conclues entrele(s)
  gestionnaire(s) du projet et les acteurs
  internesdu donneur d'ordres à susciter une
  synergie créatrice
• Aptitude du style de négociation préconisé à
  susciterune synergie créatrice entre le(s)
  gestionnaire(s)du projet et les divers acteurs
  externes ou internes

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Principes de gestion de projet Logique du
désordre constructifen gestion de projet
(Corriveau, 1996)

• Une vision du SP qui met laccent sur les
  variables d'étatet d'évolution du SP et de ses
  sous-systèmes (manifestations d'ordre et de
  désordre, ressources et savoir consommés
  intrants  transformations accomplies
  extrants)
• Une préférence affirmée pour l'ajustement des
  pratiquesde gestion de projet (approches,
  processus, mécanismes, activités ou outils
  utilisés) en fonction des niveaux d'ordreet de
  désordre prévalant dans le SP
• Une propension à construire un potentiel élevé
  d'intelligence du SP, afin de mieux accomplir les
  extrants requis, donc,à geler ou à figer plus
  lentement les choses (problématique, concept,
  évaluation, réponse, planification, etc.)

25
(No Transcript)
26
Principes de gestion de projet Logique du
désordre constructif
10principes
27
Principes de gestion de projet Logique du
désordre constructif
Avantages
Limites

• Fondements conceptuels proches du caractère
  systémique, complexe, dynamique, non linéaire et
  adaptatif des SP
• Axée sur la dialectique constructive de l'ordre
  et du désordre, de même que sur le processus de
  désordre constructif,un phénomène riche et
  capital, souvent ignoré ou négligéen gestion de
  projet
• Propose des modèles, une approche et des
  hypothèses pourétudier et gérer les SP

• État encore fragmentaire des connaissances
  (complexité, désordre constructif)
• Formulation encore préliminaire et
  vraisemblablement imparfaite des dix hypothèses
  ou principes
• Expérimentation encore limitée de la logique
• Dangers de dérive (au plan de linterprétation)

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Principes de gestion de projet Cartographie des
dimensions du succèsd'un projet (Shenhar, Levy
Dvir, 1997)

• Effets chez le(s) client(s) du projet 
• Répond aux besoins de(s) client(s)
• Résout les grands éléments de problématique
  soulevés
• Est effectivement utilisé parle(s) client(s)
• Niveau de satisfaction témoignépar le(s)
  client(s)

• Bénéfices réels procurés à l'entreprise 
• Niveau du succès commercial atteint
• Contributionà la part de marché détenue
• Contribution aux produitsou servicesqui sont
  offerts
• Avancée technologique

• Atteinte des objectifs précisésdu produit ou
  ser- vice à produire 
• Respect des spécifications opérationnelles
• Respect des spécifications techniques
• Respect des délais et échéances
• Respect du budget alloué et des coûts

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Lectures

• Brown Eisenhardt  Product Developpment 
  Past Research, Present findings, and Future
  Directions (Academy of Management Review, vol.
  20, n 2, avril 1995)
• Corriveau  Conceptualisation dune logique du
  désordre constructif en gestion de projet 
  Fondements, modélisation et hypothèses (tome 2,
  chapitre 3)
• Hazebrouck  Les facteurs clés de succès dans le
  managementde projet (Revue Internationale de
  Gestion et de Managementde Projets, mai 1993)
• Shennar  From Theory to Practice  Toward a
  Typology of Project- Management Styles (IEEE
  Transactions on Engineering Management, février
  1998)
• Laufer, Denker Shenhar  Simultaneous
  Management  The Key to Excellence in Capital
  Projects (International Journal of Project
  Management, vol. 14, n. 4, 1996) tome 1