La GRC : Un service de police national en transition

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La GRC Un service de police national en
transition Conférence de lIAPC Le 24 août 2009
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Survol

• Le contexte
• Le processus du changement
• Les progrès à ce jour
• Les observations du Conseil de mise en oeuvre de
  la réforme
• Nos propres observations
• Le chemin devant nous
• La période de questions

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Le contexte

• Le service de police national du Canada
• Les opérations
• Mandat complexe Opérations fédérales et
  internationales, Services de police contractuels
  et autochtones, Soutien aux services de police,
  Missions de protection, Enquêtes criminelles
  relatives à la sécurité nationale
• Environ 7 000 appels dintervention par jour
• La structure organisationnelle
• Direction générale, 14 divisions et 800 points
  de service partout au Canada et à létranger
• 268 postes isolés dans des secteurs éloignés
  notamment au Nunavut (dans 25 collectivités),
  dans les Territoires-du-Nord-Ouest (23) et dans 7
  hameaux sur les côtes de lArctique

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Le contexte

• Le service de police national du Canada
• Les ressources
• Budget annuel de 4,6 milliards de dollars
• 30 000 employés, dont 18 000 membres réguliers
• Plusieurs catégories demployés membres
  réguliers, membres civils, employés de la
  fonction publique, employés municipaux, employés
  civils temporaires, employés occasionnels, etc.
• La promptitude
• Rapports complexes entre la GRC et le
  gouvernement (Conseil du Trésor)
• Milieu opérationnel exigeant
• Complexité des enquêtes criminelles et des
  poursuites
• Contexte économique

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Le contexte la culture de la GRC

• Très forte ancrée dans 136 années de service à
  la population canadienne
• Ses composants ne soutiennent pas tous une
  organisation policière du XXIe siècle
• Certains affirment quil y a deux cultures
  parallèles policière et bureaucratique
• Voici ce quon dit de la culture de la GRC
• Axée sur la tradition
• Engagement profond à légard du service
• En milieu opérationnel, on est plein de
  ressources, on sadapte, on innove, mais
• Sur le plan administratif on craint le risque
  et le changement
• Incapable de gérer les attentes, de dire  Non 
• La bureaucratie et la hiérarchie occupent trop de
  place

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Le processus du changement les prémisses

• Un groupe de travail constitué par le
  gouvernement a proposé en 49 recommandations des
  changements à apporter à plusieurs secteurs clés
  
• gouvernance et responsabilisation, gestion des
  finances, gestion des ressources humaines, santé
  et bien-être des employés, et leadership
• Le gouvernement a nommé un commissaire de
  lextérieur pour apporter du tonus à la gestion
  et accroître lefficacité
• Le Premier ministre a aussi constitué un Conseil
  de mise en oeuvre de la réforme (CMOR) pour
  sassurer que le changement se produira (le
  mandat initial dun an a été prolongé à deux ans
  et se terminera le 18 mars 2010)
• Les membres avaient grandement soif de changement
  à tous les échelons de lorganisation

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Le processus du changement les débuts

• On a analysé tous les problèmes soulevés afin
  den déterminer les causes profondes
• Notre investissement était insuffisant et
  irrégulier dans le perfectionnement en leadership
  et dans le repérage et la promotion des
  comportements souhaités chez les leaders
• Notre cadre de gouvernance ne favorisait ni
  lefficacité ni la rentabilité maximale dans la
  prestation des services policiers
• Nous navions pas la capacité opérationnelle ni
  organisationnelle pour remplir efficacement notre
  mandat
• La surcharge de travail de nos employés était
  immense en raison des taux élevés de postes
  vacants et de la lourdeur de la bureaucratie
• Nous ne disposions pas dun outil satisfaisant
  pour déterminer nos besoins en ressources ni
  notre capacité opérationnelle à assumer un
  nouveau mandat avant de nous engager à lassumer

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Le processus du changement les débuts

• On a formulé une vision du changement fondée sur
  le type dorganisation que nous devons devenir
  afin de satisfaire les attentes de nos
  partenaires
•  Une organisation capable de sadapter,
  responsable et digne de confiance constituée
  demployés pleinement motivés à exercer un
  leadership et à fournir des services de police de
  premier ordre 
• On a dégagé les trois domaines prioritaires qui
  vont nous aider à concrétiser notre vision
• Leadership
• Gouvernance
• Capacité

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Les assises de la transformation culturelle


Une organisation capable de sadapter,
responsable et digne de confiance constituée
demployés pleinement motivés à exercer un
leadership et à fournir des services de police de
premier ordre.
Capacité
Gouvernance
Leadership
Communication et amélioration continue
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Les progrès à ce jour

• Efforts accrus de rapprochement vers nos
  partenaires contractuels
• Recherches approfondies sur les comportements des
  leaders et les modèles de perfectionnement,
  lengagement, la santé et le bien-être des
  employés, et de manière plus vaste sur la
  gouvernance et la surveillance
• Refonte du processus de recrutement dépassement
  des objectifs de recrutement
• Mise à jour de nombreux processus en matière de
  RH
• Nette amélioration des programmes de
  perfectionnement des leaders
• Redressement des systèmes davancement et de
  discipline
• Formulation des principes applicables au milieu
  de travail sain
• Lancement dune campagne pan-organisationnelle de
  réduction de la bureaucratie (amélioration
  continue)

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Les progrès à ce jour

• Recherches poussées sur des modèles de
  gouvernance et de gestion, notamment
• Régimes dexamens externes
• Processus efficaces de discipline et de règlement
  des griefs
• Surveillance interne (conseil de gestion)
• Nouveaux rapports avec le gouvernement
• Tenue de nombreuses rencontres en personne, sous
  forme de groupes de discussion et dautres
  tribunes publiques
• Mise en service dun site Web sur la
  transformation et diffusion de produits de
  communication connexes
• Trousses, communiqués du Commissaire, compte
  électronique de léquipe chargée de la
  transformation, Info-en-ligne

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Les observations du Conseil de mise en oeuvre de
la réforme

• La vision du changement jouit dun appui fort
• Voici les aspects auxquels la GRC devrait porter
  le plus dattention
• Les modèles de gouvernance
• Le perfectionnement des leaders
• Les charges de travail
• La mesure des gains
• Ladhésion des partenaires contractuels
• La communication proactive plutôt que réactive
• La gestion des ressources humaines
• La réforme progresse comme prévu et dans la bonne
  direction

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Nos propres observations

• Le changement organisationnel nest pas pour les
  peureux
• La route est longue et il faut être résolu à
  maintenir le cap
• Le changement durable ne sinstalle pas du jour
  au lendemain
• En matière de changement, la recette de lun ne
  convient pas à lautre
• Nous avons appliqué trois modèles distincts
• Analyse moyens-fin analyse des causes
  profondes, sélection des interventions adéquates
  et mise en uvre defforts de changement à long
  terme, comme lamélioration continue
• Modèle incrémental changements mineurs apportés
  aux processus des RH et processus administratifs
  porteurs de résultats limités, mais tangibles et
  rapides
• Modèle individuel programmes de
  perfectionnement des leaders

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Nos propres observations

• Si nous nous contentions de répondre aux 49
  recommandations lune après lautre, nous ne
  concrétiserions pas notre vision du changement
• La communication est lune des fonctions les plus
  importantes que nous devons maîtriser à
  linterne et à lexterne
• Il est essentiel de susciter et dentretenir un
  sentiment durgence
• Il est tout aussi essentiel de vanter et de
  célébrer les premières victoires
• Il reste à obtenir une plus grande adhésion des
  employés qui doivent croire dans la capacité de
  la GRC à changer pour de vrai
• Nous devons atteindre une plus grande capacité
  dadaptation!
• Réduire la bureaucratie, mieux gérer les risques
  et surmonter la prudence à outrance qui
  caractérise les gestionnaires de la Gendarmerie

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Le chemin devant nous

• Instiller une culture dentière responsabilité où
  
• Chacun est personnellement responsable de ses
  gestes et des répercussions quils ont sur la
  population
• Chacun fait siens les buts de lorganisation,
  mobilise ses collègues et inspire une attitude
  damélioration continue dans la prestation de
  services
• Chacun doit prendre lengagement de donner le
  meilleur de lui-même à son travail et obtenir la
  réciproque de ses collègues
• Chacun tient ses engagements, gagne la confiance
  des autres et agit en toute honnêteté et
  intégrité
• Chacun reconnaît ses erreurs et cherche à
  apprendre de ses expériences
• Chacun cherche sans tarder des solutions
  nouvelles aux situations délicates, présume des
  bonnes intentions, parle sans détour de manière
  responsable et célèbre les victoires, petites et
  grandes

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Le chemin devant nous

• Enchâsser les comportements de leadership
  nécessaires dans notre régime de gestion du
  rendement
• Mettre en place le cadre de gouvernance
  nécessaire au soutien de la culture de
  responsabilité et à la concrétisation de notre
  vision du changement
•  Une organisation capable de sadapter,
  responsable et digne de confiance constituée
  demployés pleinement motivés à exercer un
  leadership et à fournir des services de police de
  premier ordre 
• Incorporer lamélioration continue dans notre
  travail de tous les jours
• Faire preuve de plus de proactivité dans nos
  échanges avec nos partenaires internes et
  externes
• Fixer les jalons auxquels mesurer nos progrès
• Passer de la  transformation  à
   lamélioration continue 

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La période de questions
Keith.r.clark_at_rcmp-grc.gc.ca
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