Le secteur de la distribution alimentaire

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Le secteur de la distribution alimentaire

• Stratégies concurrentielles
• DESG
• 4-460

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Métro-Richelieu

• Facteurs dévolution de lindustrie
• Résultat sur les forces concurrentielles
• Facteurs de succès

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Les processus dévolution importants

• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de lincertitude
• Diffusion des connaissances possédées en propre

• Accumulation de lexpérience
• Expansion/contraction de léchelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation
• dans les produits
• commerciale
• dans les procédés

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Le cycle de vie des produits
Maturité
Croissance
Déclin
Développement
Brassage (shakout)
Activité
Temps
Quelques essaies d utilisateurs précoces
Croissance des utilisateurs
Achats plus sélectifs
Saturation des utilisateurs
Perte dusage
Utilisateurs acheteurs
Bataille pour maintien des marché Emphase
sur efficience et faibles coûts
Sortie de concurrents Distribution sélective
Entrée de concurrents Tentatives
d essaies Bataille pour marché
Plusieurs concurrents Guerre de prix pour
volume Retrait des plus faibles
Conditions concurrentielles
Peu de compétiteurs
5
La rivalité directe entre concurrents
Dans certains secteurs, la rivalité est
civilisée alors que dautres, cest la guerre
Forte concurrence lorsque faible de concurrents
équili. Ou grand de petits concurrents qui
essaient ...
Structure de la compétition
Structure de coûts
Diversité des stratégies et des objectifs
Lorsquils ont des stratégies similaires, des
structures de coûts similaires, etc.
meilleures anticipations
Lorsque les coûts fixes sont élevés, lemphase
est sur lutilisation de capacité
Extension de la différenciation
Coûts de transferts
Lorsquil n y a pas de différences perçues
prix, conditions de ventes - forte rivalité
Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou
que le client a investi en apprentissage...
6
Questions clés et analyse des 5 forces
concurrentielles
Nécessité didentifier les facteurs de
lenvironnement qui peuvent influencer la
capacité dune organisation à se positionner
relativement à ses avantages
I
Quelles forces influencent le degré de rivalité,
et quelles opportunités avons-nous pour
construire un avantage concurrentiel!
II
Quelles forces sous-jacentes alimentent la
concurrence! Est-ce quelles sont appelées à
changer! Pourquoi!
III
Comment nos principaux concurrents se situent en
relation avec ces forces concurrentielles!
IV
Quest-ce qui peut-être fait pour influencer ces
forces!
V
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Métro-Richelieu

• Quelles stratégies
• bases de choix
• aspirations
• stratégies concurrentielles
• directions alternatives
• protège / construit
• développement de marché
• méthodes alternatives
• interne
• acquisition

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Développement de la stratégie
Bases de choix
Directions alternatives
Méthodes alternatives

• Finalités corpo-
• ratives et
• aspirations
• Stratégies concur-
• rentielles des SBU
• Rôle de la
• maison-mère

• Protège et
• construit
• Pénétration de
• marché
• Développement
• de marché
• Diversification
• reliée
• non reliée

• Développement
• interne
• Acquisition
• Développement
• conjoint et
• alliances

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Bases des avantages concurrentiels l horloge
stratégique
Différenciation
Hybride
4
Élevée
Focus différentiation
3
5
Valeur perçue
6
2
Faible prix
Faible prix et faible valeur ajoutée
Stratégies destinées à l échec (6, 7, 8)
7
1
8
Faible
Faible
Élevé
Prix
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Stratégies basées sur les prix

• Facteurs de succès
• soutenir des prix bas en s assurant dune base
  de coûts impossible à imiter
• parts de marché et avantages de coûts!
• Économies d échelle
• pouvoir de marché
• courbe d expérience
• mais peu d évidence que c est soutenable
• valable pour seulement quelques firmes
• lavantage de coûts doit sappuyer sur lensemble
  de la chaîne de valeur

• Route 1
• Cest le bas de gamme
• emphase sur segment de marché sensible au prix
• faible qualité
• ex Lada
• route 2
• prix réduit, mais maintien de la qualité des
  produits ou services
• imitation rapide et chute des marges

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Une stratégie hybride (route 3)

• Ajouter de la valeur et chercher à réduire le
  prix, simultanément
• requiert
• habileté à comprendre et livrer une valeur
  désirée par le client
• tout en ayant une base de coûts qui permet des
  bas prix
• tout en maintenant un réinvestissement suffisant
  pour maintenir et développer les bases de
  différentiation

• Avantages dune telle stratégie lorsque
• plus grand volume et maintien des marges à cause
  de la base de coûts
• segment de marché avec des besoins particuliers
  mais qui facilites une approche de faibles coûts
• IKEA
• bonne qualité
• clients qui acceptent de transporter et monter
  les meubles

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Stratégies de base (6) et croissance de
lentreprise
Produits et services
Amont
Intégration verticale
Existant
Nouveau
Aval
Produit de base
Expansion de la gamme de produit
Existant
Clients
Expansion des marchés
Diversification
Nouveau
Brandt, p. 50
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Directions pour le développement stratégique
Produits
Nouveaux
Actuels
Développement de produit
Protège/construit

• retrait
• consolidation
• pénétration
• de marché

Actuels

• sur les compétences
• actuelles
• avec de nouvelles
• compétences

Marchés
Développement de marché
Diversification

• sur les compétences
• actuelles
• avec de nouvelles
• compétences

• nouveaux segments
• nouveaux territoires
• nouveaux usages

Nouveaux
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Protéger/construire sur sa position actuelle

• Retrait lorsque
• lentreprise manque les ressources et
  compétences
• comparé aux leaders
• lorsque la valeur intrinsèque des produits ou
  actifs se déprécie
• les ressources et compétences limités -
  nécessité de concentrer vers d autres priorités
• les anticipations des actionnaires clés

• Consolidation
• protéger et renforcer sa position actuelle
• fit des ressources et facteurs de succès
• importance du maintien de la part de marché
• forte corrélation entre performance et part de
  marché relative
• rotation des actifs
• pouvoir de marché
• difficulté à faire sans être une des 3 marques

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Protéger/construire sur sa position actuelle

• Consolidation et facteurs clés
• forte part de marché et
• stratégie de prix/qualité supérieurs
• stratégie durable
• RD pour améliorer et différentier le produit
• renforce la position
• justifie les prix supérieurs
• maintien de la qualité, l innovation et la
  propriété intellectuelle
• qualité supérieure et profits

• marketing et inefficacité de la consolidation!
• Simplement augmenter les dépenses de marketing
  comme moyen de consolider sa position qui nest
  pas suffisant
• Pénétration de marché
• les commentaires précédents qui sont valables ici
• lorsque le marché est en croissance vs statique
• aisance relative (croissance)
• difficile (maturité)

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Évolution du secteur pendant la transition (vers
la maturité)

• Méthodes et pratiques de gestion qui changent
• de difficulté à trouver de nouveaux produits et
  applications
• Concurrence internationale devient plus intense
• Baisse de la rentabilité pendant la transition
• Accroissement du pouvoir des acheteurs

• Baisse de la croissance
• Intensification de la lutte pour les parts de
  marché
• Clients qui deviennent plus expérimentés
• Lutte qui se fait davantage sur les coûts et les
  services
• Augmentation de capacité est plus problématique

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Implications de la maturité en matière
dorganisation

• Plus grande coordination entre les fonctions
• Revoir les anticipations financières
• Une plus grande discipline au sein de
  lorganisation
• Perspectives davancement...
• Attention accrue à la dimension humaine
• Recentralisation

• Structure et stratégie
• Ajustement des systèmes de contrôle et de
  motivation
• Plus grande attention
• au service à la clientèle
• aux coûts
• à la commercialisation
• Moins de créativité et plus de détail

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Métro-Richelieu

• Quels avantages concurrentiels
• actifs stratégiques
• compétences distinctives

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Création des avantages actifs et capacités

• Les actifs supérieurs
• ce sont les ressources tangibles que lentreprise
  a accumulées et qui peuvent être comparées
  directement avec les concurrents
• taille et étendue
• capacité d utilisation
• couverture de la distribution
• de personnes aux ventes et au service
• dépense en publicité et promotion
• capacité financière
• réputation, notoriété

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient
  ces actifs ensembles et permet leur déploiement
  de manière avantageuse
• chacune est un paquet complexe d habiletés et
  de connaissances qui s exerce à travers les
  processus organisationnels et permet la
  coordination des activités

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Position concurrentielle et attrait du secteur
Posture compétitive de lentreprise
Faible
Fort
Fort
GAGNANTS
Dilemme
Construire
Attrait du secteur
Maintenir
Acceptable
Récolter
Profitable
PERDANTS
Faible
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Métro-Richelieu

• Quels avantages concurrentiels
• actifs stratégiques
• compétences distinctives
• Facteurs dévolution et érosion des avantages
  concurrentiels!

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Le cycle de l avantage concurrentiel

• Sources davantages
• actifs supérieurs
• capacités supérieures

Facteurs clés de succès

• Indicateurs de
• performance
• satisfaction
• loyauté
• profits,
• parts de marché

Investissement en renouvellement

• Avantages de
• position réalisés
• valeur supérieure

Barrières à limitation
Dynamique concurrentielle qui détruit
les avantages
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Les processus dévolution importants

• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de lincertitude
• Diffusion des connaissances possédées en propre

• Accumulation de lexpérience
• Expansion/contraction de léchelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation
• dans les produits
• commerciale
• dans les procédés

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La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Évolution des consommateurs
• plus éduqués
• plus de discernement dans leurs décisions de
  consommation
• ils demandent plus de valeur
• ainsi quune haute qualité
• nécessité davoir une connaissance /
  sophistiquée du consommateur

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La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Concurrence et groupes stratégiques
• partage des ventes de détail
• les supermarchés comptent pour 1/2 des ventes
  du ACS (all commodity sales)
• 20 aux pharmacies
• les mass merchandisers sont à 10
• les clubs entrepôts sont à 7
• la croissance la plus forte est celle des clubs
• perte de parts de marché des dépanneurs
• les stations services
• augmentation des heures daffaires
• perception des consommateurs sur les prix

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La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Croissance de circuits de distribution
  alternatifs
• même mais éventail plus large de magasins
• les changements les plus dynamiques dans les
  occasions dachat sont dans les circuits
  alternatifs
• accroissement des déplacements (11 )vers les
  MM
• et de 21 vers les clubs entrepôts
• les Supermarchés continuent à maintenir leur part
  de marché (81 ) du détail en alimentation
• ils représentent 52 des achats des
  consommateurs
• succès qui résulte de ladaptation continue et
  linnovation
• concurrence très forte des secteurs de détail non
  traditionnels

27
La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• 80 à 90 de taux de pénétration par Zellers
• ils doivent appliquer les pratiques de gestion
  à la fine pointe pour attirer et retenir les
  clients
• ceux qui formulent et implantent une stratégie de
  marketing complète réussissent
• marques privées de qualité continuent à être au
  cœur de la stratégie pour construire la loyauté
  du client
• les produits de marque privée représentent 25
  des livraisons des distributeurs, et croissance
  de 10
• nouveaux concepts de magasin
• AP
• Provigo et Maxie et Cie
• technologies de linformation et efficacité accrue

28
La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Les circuits traditionnels qui perdent leur base
  de consommateur au profit des MM et des clubs
  entrepôts
• importance accrue de lépicerie sèche chez MM
• 21 des ventes aux EU pour les MM
• le Cyberspace qui sera une menace pour les SM

29
La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Efficiency Consumer Response (ECR)
• définition
• vise à développer un système sensible aux besoins
  des consommateurs
• qui implique les fournisseurs et les
  distributeurs, et les incitent à travailler
  ensemble
• pour maximiser la valeur aux consommateurs
• et minimiser les coûts de la chaîne
  dapprovisionnement
• cest un flux continu de produits, qui répondent
  aux besoins des consommateurs, grâce à la
  disponibilité de linformation, qui voyage dans
  un système sans papier, entre la caisse et la
  ligne de montage

30
La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Les 5 piliers qui supportent lECR
• la qualité des données scanners
• lElectronic Data Interchange, (EDI)
• le VCA/ABC analyse par la chaîne de valeur, et
  la comptabilité par activités
• identifier les coûts réels
• et limportance des opportunités pour accroître
  lefficacité en focusant les activités clés
• la gestion par la catégorie
• lapprovisionnement continu
• accroître lefficacité du système en réduisant
  les inventaires dans le pipeline
• et focuser sur la livraison du bon produit, à la
  bonne place, au bon moment

31
La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Nouveaux concurrents
• clubs entrepôts
• les chaînes de pharmacies
• les magasins populaires
• nouveaux détaillants
• Sobeys
• Loblaws

32
La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Réactions des grandes surfaces
• Provigo
• ambitieux programme dinvestissement de 250
  Millions
• 30 nouveaux magasins
• 140 rénovés au Québec
• 112 Loeb
• 240 Provisoir
• 20 petites surfaces de type entrepôt, sous la
  bannière LÉconome
• 67 magasins à escompte grande surface Maxi
• développement dune meilleure gamme de produits
  maison de qualité

33
La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Réactions des grandes surfaces
• Loblaws (1995)
• repousse son implantation dans la région de
  Montréal
• investit 300 millions dans son réseau
• Métro-Richelieu
• de 125 millions dans le développement et la
  rénovation de ses (!) magasins
• meilleure marge bénéficiaire et marge nette
• implantation dun système EDI avec ses
  fournisseurs

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La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Réactions des grandes surfaces
• Sobeys
• 135 magasins dont 10 au Québec
• 50 millions dans des magasins grande surface
• IGA
• 235 magasins IGA
• 160 Bonichoix
• ligne de produits Nos Compliments
• positionnement
• supermarché traditionnel
• produits de marque maison
• services personnalisés

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La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Réactions des Dépanneurs
• saturation depuis 90
• produits qui représentent lessentiel de leur
  chiffre daffaires (70 )
• cigarettes, bière et vin, boissons gazeuses, lait
• accroissement de la concurrence
• bière, vin dans les supermarché
• augmentation des hres daffaires des supermarché
• pharmacies et offre de marchandises similaires
• les grands magasins populaires (Wall Mart) et
  gamme de produits identiques
• 1,000 établissements de trop...

36
La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Réaction des dépanneurs
• parts de marché
• 24 Provisoir (242), Couche-tard (300)
• 46 Boni-Soir, Proprio
• 30 dépanneurs indépendants
• Couche-Tard
• nouveau concept de dépanneur Dépan-Ecompte
• comptoirs frais du jour
• marques maison
• acquisition de Perrette
• caisses électroniques et EDI

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La distribution alimentaire et les facteurs
dévolution

• Réaction des dépanneurs
• Provisoir
• franchises Subways
• accroissement du prêt-à-manger
• nouveau concept de Proprio à AtoutPrix

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(No Transcript)
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TENDANCES

• MONDIALISATION DES MARCHÉS
• DIVERSITÉ DE LA DEMANDE
• FAIBLE CROISSANCE ÉCONOMIQUE
• MANQUE DE TEMPS
• INTENSIFICATION DE LA CONCURRENCE
• AUGMENTATION DE LA TAILLE DES MAGASINS

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TENDANCES (suite)

• CHANGEMENT RAPIDE DES STRATÉGIES DE MISE EN
  MARCHÉS
• EFFICACITÉ ACCRUE DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION
• APPLICATION DES TECHNOLOGIES À LA GESTION
  COURANTE DES COMMERCES
• SURFER SUR LA VAGUE D'INFORMATION

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ENJEUX MAJEURS

• RÉPONDRE À LA CONSTANTE ÉVOLUTION DES BESOINS DES
  CONSOMMATEURS
• GÉRER L'OFFRE DES PRODUITS ET DES SERVICES DE
  CHACUN DES MAGASINS EN FONCTION DES BESOINS DE LA
  CLIENTÈLE

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ENJEUX MAJEURS (suite)

• S'APPROPRIER ET TIRER PROFIT DES NOUVELLES
  TECHNOLOGIES D'INFORMATION
• DÉVELOPPER UN PARTENARIAT AVEC LES PRODUCTEURS,
  LES MANUFACTURIERS ET LES DISTRIBUTEURS
  ALIMENTAIRES

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ENJEUX MAJEURS (suite)

• SE BÂTIR DE NOUVELLES COMPÉTENCES
  ORGANISATIONNELLES
• SE DONNER DE NOUVELLES COMPÉTENCES
  INTERPERSONNELLES