tude sur lvolution et les enjeux de la fonction RH dans lAdministration Publique

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Étude sur lévolution et les enjeux de la
fonction RH dans lAdministration Publique

• Présentée par Monsieur Hassan CHRAIBI
• LMS Organisation Ressources Humaines

Colloque GRH au Maroc 20 Mai Casablanca
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I. Rappel méthodologique
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I. A. Objectifs

• Faire le bilan des réalisations de la fonction RH
  au sein de lAdministration Marocaine
• Apprécier la place quoccupe la fonction RH par
  rapport aux différents défis de la modernisation
  du secteur public
• Identifier ses principaux chantiers de
  développement et les placer par rapport aux
  contraintes statutaires et budgétaires
• Sonder les perspectives de la fonction RH

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I. B. Démarche de réalisation

• Approche
• Enquête qualitative, par questionnaire structuré,
  auprès des DRH et Responsables Ressources
  Humaines de lAdministration Publique
• Profil des répondants
• Les réponses ont été obtenues auprès de 10
  départements représentant lessentiel des
  effectifs de la fonction publique, soit près de
  600 000
• Exploitation
• Synthèse et analyse de contenu par LMS
  Organisation Ressources Humaines

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II. Constats généraux
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• La fonction publique reste, en général, un
  important employeur la dimension des
  départements en termes deffectifs est
  considérable
• Les structures RH, à partir des organigrammes, se
  sont développées partout dans lAdministration,
  souvrant davantage sur les fonctions de
  planification et de développement
• La quasi totalité des Directions RH sont
  relativement jeunes avec une moyenne de 10 ans
• Le taux dencadrement est largement en dessous de
  ce quexige la mission actuelle de
  lAdministration en tant quagent plus
  dorientation et de régulation que de réalisation
  et dexécution entre 17 et 53

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• La fonction administration du personnel reste
  présente dans les chantiers des différents
  départements, soit par rapport à la
  déconcentration des actes administratifs, soit
  par rapport au renforcement du système de gestion
  intégrée.
• La formation continue est loutil commun de
  développement le plus utilisé davantage que les
  autres moyens de mobilisation des compétences.
• Toutes les fonctions RH sont au centre dune
  dynamique profonde de changement même si les
  priorités et le rythme de concrétisation change
  dun département à lautre.

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Développement des outils GRH
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III. Quel bilan ?
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III. A. Malgré des contraintes communes

• La rigidité de la gestion statutaire limite la
  marge de manuvre du management
• Lincompatibilité de certains textes en vigueur
  avec la logique RH
• La gestion par grade ? la gestion par emplois
• Le système de notation ? lappréciation des
  performances
• Le poids de lancienneté ? la gestion de
  carrières
• La gestion collective ? lindividualisation des
  parcours professionnels et la détection des
  potentiels
• Lannualité budgétaire et labsence de
  concordance entre le budget de fonctionnement et
  le budget dinvestissement
• Une culture interne qui valorise les volets
  techniques et passe au second plan le management
  des Hommes avec une forte résistance au changement

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III. B. Des expériences variées

• Au delà des structures, les fonctions RH ne sont
  pas au même niveau de développement
• Les fonctions RH cantonnées dans la gestion
  administrative du personnel
• Les fonctions RH en phase de transition pour se
  doter des outils de planification, de
  mobilisation et de développement des compétences
• Les fonctions en phase de rationalisation qui
  sont à la recherche de lexploitation de toutes
  les marges de manuvres existantes pour une
  utilisation et une affectation rationnelle des
  compétences

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III. B.1. Les fonctions RH limitées à la gestion
administrative du personnel

• Les efforts se concentrent sur les dossiers
  suivants
• Informatisation des actes de gestion
• Régularisation de la situation du personnel
  occasionnel
• Organisation des promotions
• Déconcentration de certaines fonctions
  administratives (conseil de discipline,
  attestations, congés )
• GIPE
• Les fonctions de développement sont quasi
  absentes à part la formation continue, mais qui
  nobéit à aucune vision stratégique ni ingénierie
  des besoins
• Certaines fonctions ne gèrent pas entièrement la
  formation continue qui reste éclatée entre
  différentes directions dites techniques

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III. B.2. Les fonctions RH en phase de mise en
place doutils de planification

• Ce sont des départements récemment engagés dans
  une logique de planification suite aux
  restrictions budgétaires
• Construction dun système de gestion
  prévisionnelle des emplois, des effectifs et des
  compétences
• Analyse des situations de travail et intégration
  de la logique emploi
• Ingénierie et analyse des besoins de formation
• Des budgets en croissance sont destinés à la
  formation continue
• Les actes de gestion administrative sont
  largement déconcentrées ou en cours de
  déconcentration
• Linformatisation est suffisamment avancée et
  dégage les Responsables et Cadres de la DRH des
  tâches quotidiennes vers une fonction davantage
  stratégique
• Cependant, des difficultés sont rencontrées pour
  passer de la phase de planification à la phase de
  mise en uvre

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III. B.3. Les fonctions RH en phase de
rationalisation

• Ce sont des départements qui ont réussi la mise
  en place doutils performants dorganisation du
  travail et de planification des ressources
  humaines et qui sont passés à la phase de la
  concrétisation des recommandations en matière de
  rationalisation et de motivation
• Normalisation de la mobilisation efficiente des
  effectifs
• Définition de circuits prédéterminés
  daffectation des nouvelles recrues
• Création dune bourse interne des emplois appels
  à candidature pour les postes de responsabilité
  et évaluations de compétences
• Anticipations sur les réformes prévues de la
  fonction publique notamment en intégrant une
  procédure dentretiens personnalisés
• Intégration de leffort formation dans une
  logique de développement des potentiels et de
  gestion des carrières
• Cependant les mécanismes de motivation et de
  reconnaissance restent très limités

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III. B .4. Une typologie des DRH
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Les Innovants
Niveau de développement de la Fonction


Les Développeurs
Les Indécis

I
II
III



T0
T1
T2
Limpulsion et la conviction des Hommes
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IV. La fonction RH dans les chantiers de
modernisation de lAdministration
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IV. A. Par rapport à la déconcentration/
Régionalisation

• La majorité des départements ont entamé la
  déconcentration des actes de gestion
  administrative. Les transferts touchent
• Les congés
• Les conseils de disciplines
• Les avancements déchelon
• Les allocations familiales
• Des bureaux rattachés aux services
  administratifs, voire des services dédiés à la
  fonction RH, sont institués dans les services
  extérieurs au niveau régional ou
  provincial/préfectoral
• Des pôles régionaux de gestion des ressources
  humaines sont mis en place dans quelques
  département
• Ils ne gèrent pas que le volet administratif,
  mais également le volet développement des
  compétences
• Soit ils sont institutionnalisés par
  lorganigramme, soit ils fonctionnent sur la base
  dun modèle collégial

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IV. A. Par rapport à la déconcentration/
Régionalisation

• La formation continue apporte un appui majeure
  aux expériences, encore rares, qui sont menées en
  matière de contractualisation des rapports entre
  le Central et les Services déconcentrés.
• Même si le statut limite le champs de délégation
  vers les services extérieurs, la marge de
  manuvre existante nest pas entièrement
  exploitée
• Par manque de compétences
• Par absence de structures régionales pour
  certains départements
• Par retard du chantier de linformatisation et
  les difficultés rencontrées au niveau du GIPE
  dans certains départements

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IV. B. Par rapport à la politique de proximité

• Renversement progressif du ratio Effectif
  Central/ Effectif services extérieurs
• Affectation automatique des jeunes recrues dans
  les zones rurales
• Formation des Responsable au management public et
  à louverture à lenvironnement régional et local
• Mise en place de structures de communication
• Mise en place de structures daccueil et
  dinformation

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IV. C. Par rapport à la recherche de
lefficacité, de lefficience et de la célérité

• La réflexion sur lorganisation du travail est
  partout engagée, mais non obligatoirement
  finalisée ou même exploitée
• Beaucoup de Cadres diplômés sont encore cantonnés
  dans des missions dexécution ladéquation poste
  profil reste un objectif lointain
• Malgré les efforts déployés, le déséquilibre
  collectif dans la répartition des effectifs est
  une réalité commune à la quasi totalité des
  départements
• Le contrôle de gestion est une fonction quasi
  absente au sein de la plupart des départements
• Labsence de normes est une caractéristique
  globale et quand elles existent elles ne sont
  pas utilisées dans le processus de budgétisation
• La dichotomie entre le budget dinvestissement et
  le budget de fonctionnement est un facteur
  explicatif important du manque defficience

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IV. D. Par rapport à la moralisation de la vie
publique

• Partage des champs de décision et dinformation
  et institution de commissions ad hoc
• Des exemples de transparence dans le mouvement
  des Agents existent mais ne sont pas généralisés
  à tous les départements
• Le processus daffectation aux postes de
  responsabilités semble plus transparent dans
  certains départements, mais plus pour les niveaux
  (N-2 à N-3) que pour le niveau (N-1) la
  réconciliation entre lAdministration et ses
  fonctionnaires est encore à lordre du jour
• Laudit est une fonction encore mal perçue et est
  limitée à sa conception inspectrice

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V. Perspectives de la fonction RH dans
lAdministration Publique
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V. A. Les défis du futur

• Accompagner la Régionalisation et lorganisation
  administrative qui en découlera sur le plan de
  laffectation des effectifs et des compétences
• Renforcer les compétences et libérer les énergies
  autour dobjectifs de performance du service
  public
• Sortir les hauts potentiels de lanonymat et
  créer un système transparent dévaluation, de
  reconnaissance et de motivation
• Sortir du déroulement de carrières vers la
  gestion de carrières
• Pouvoir gérer une véritable politique salariale
  qui prend en considération la responsabilité et
  la performance
• Intégrer les NTIC comme outils daide à la
  décision et de fiabilité du processus de gestion

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V. B. Quelles réformes pour la fonction publique ?

• Éviter la rigidité à un statut qui définit
  toutes les règles doit se substituer un statut
  qui sarrête aux principes
• Reconnaître la notion demploi et ne plus
  sarrêter à celle du grade
• Responsabiliser le Management dans la gestion de
  ses collaborateurs le doter doutils de
  motivation qui lui permettent de reconnaître
  leffort et de sanctionner la défaillance
• Instituer un système dévaluation des ressources
  humaines
• Contractualiser les rapports à lintérieur de
  chaque département
• Imposer des mécanismes transparents dans les
  décisions daffectation et de gestion des
  carrières