Chapitre 5: La stratgie au niveau de lentreprise

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Chapitre 5La stratégie au niveau de
lentreprise
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1. Stratégies de DAS et logique dentreprise

• Beaucoup dorganisations comprennent plusieurs
  DAS et interviennent sur des marchés divers.
  Etude de lentreprise multi-activités
• 2 questions
• Comment définir le périmètre dactivité du groupe
  ?
• Diversité des offres
• Couverture géographique
• Comment le profit est-il généré au niveau de
  lentreprise ?
• Logique de groupe
• Gestion du portefeuille dactivités
• NB. Analyse valable aussi pour des PME

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Lentreprise multi-activités
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2. Les stratégies de diversification

• La diversification consiste pour une organisation
  à sengager dans des domaines dactivité où elle
  nest pas encore présente.

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2.1. Les justifications à la diversification

• La diversification est parfois la résultante des
  ambitions des managers.
• 2 situations où elle est bénéfique à coup sur
• Existence déconomies de champ
• les RC sous utilisées de lorganisation
  trouvent à semployer sur les nouveaux marchés
• Ex résidences étudiantes en été
• Ex compétences managériales (Prahalad et Bettis)
• On profite des synergies entre les DAS (113)
• Possibilité daccroître son pouvoir de marché
• Jouer sur les subvention entre les DAS
• Attention au droit de la concurrence
• Ex General Electric et Honeywell

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• Illustration 1.
• Zodiac

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2.1. Les justifications à la diversification

• 3 situations à discuter
• Répondre aux évolutions de lenvironnement
• Ex Microsoft et la Xbox
• Mais il faut garder une cohérence dans la
  diversification. Ex pétrole et informatique
• Répartition des risques
• Critique de la théorie financière efficience et
  spécialisation
• Répondre aux attentes des investisseurs
• Ex Enron
• Afin dévaluer la portée de chaque argument, il
  est utile de distinguer
• Diversification liée
• Diversification conglomérale

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2.2. La diversification liée

• Elle correspond au développement de nouvelles
  activités qui présentent des points communs avec
  les activités existantes.
• On distingue
• Lintégration verticale développement des
  activités adjacentes de la filière, vers lamont
  ou vers laval.
• Lintégration horizontale développement des
  activités qui sont concurrentes ou
  complémentaires par rapport aux activités
  existantes.

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Intégrations verticales ou horizontales
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La logique de lintégration verticale
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• Illustration 2
• Migration vers laval dans lindustrie automobile

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La logique de lintégration horizontale

• On recherche des synergies entre les activités.
  On choisit un ou plusieurs maillons de la chaîne
  de valeur comme pivot de diversification.
• Pivot commercial Utilisation dun réseau ou dun
  nom pour distribuer de nouveaux produits
• Ex Seiko
• Pivot technologique Utilisation dune même
  technologie source.
• Ex Toray et les matériaux composites
• Utilisation des bonsaïs technologiques
• Pivot de compétence Redéploiement dune même
  compétence
• Ex Bic et son expérience dans le plastic moulé
• Ex GPS i.e. Photoservice et Grand Optical

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Les difficultés de la diversification liée

• La diversification liée nécessite de sinterroger
  sur la réalité des synergies entre les activités.
• Par ailleurs
• La construction et le transfert de compétences
  peuvent savérer longs et dispendieux
• Les managers des DAS peuvent être réticents à
  partager leurs compétences, surtout si leur
  rémunération est liée aux résultats de leur seule
  activité.

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2.3. La diversification conglomérale

• Elle correspond au développement dactivités qui
  nont aucun point commun avec les activités
  existantes.
• Il ny a pas déconomie de champs tandis que les
  coûts de siège augmentent fortement.
• Décote de holding (20 pour Vivendi)
• Eclatement de nombreux conglomérats dans les
  années 1990.
• Quelques situations où elle est profitable
• Existence dune logique dominante
• PVD. Ex Cheabols

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• Illustration 3.
• Le conglomérat Bolloré

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La logique de la diversification conglomérale
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2.4. Le lien diversification / performance
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3. La stratégie internationale3.1. Les moteurs
de linternationalisation

• Evolution des marchés
• Globalisation
• Dépassement du marché local
• Exploiter les particularismes locaux
• Réglementaires
• Accès aux ressources et aux marchés
• Réalisation déconomies
• Economies déchelles
• Equilibre des CA

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3.2.Le choix et laccès aux marchés

• Faire un PESTEL, et se concentrer sur
• Les conditions macroéconomiques
• Les risques politiques
• Létat des infrastructures
• La stratégie dinternationalisation est risquée.
  Cest pourquoi les entreprises y vont
  progressivement
• Linternalisation progressive est un processus
  dans lequel les entreprises utilisent des modes
  dimplantation qui leur permettent dapprendre
  beaucoup en sexposant peu.
• Exportations/licences -gtalliances -gtFiliales

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3.3. Le global sourcing

• Il consiste à acheter les services ou composants
  auprès des fournisseurs à léchelle mondiale,
  quelle que soit leur localisation.
• Avantages de coûts de MOD
• NB. Évolue au cours du temps (ex Inde et
  Informatique)
• Existence de capacités uniques
• Ex Boeing à Moscou
• Permet de développer des offres différenciées
• Les économies doivent être comparées aux coûts de
  coordination et de transport.

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3.4. Les stratégies génériques

• Le dilemme global-local désigne larbitrage entre
  la standardisation des offres ou leur adaptation
  aux spécificités locales.
• Concentration ou dispersion des actifs ?
• Stratégie multinationale on implante les
  activités un peu partout et on colle au
  marché.
• Ex GM Opel
• Stratégie globale on commercialise des produits
  standardisés faits par implantations centrales.
• Ex Xbox

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3.5 Efficience et internationalisation

• Ramener les gains aux coûts
• Plus profitable pour les industries que pour les
  services
• Plus réglementés
• Plus sensibles aux différences culturelles
• Forte présence locale requise donc moins
  déconomies déchelle
• Intéraction diversification-internationalisation

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4. Le rôle de la direction générale4.1. Ajouts
et destruction de performance par la DG

• Activités génératrices de performance
• Définition de lintention stratégique
• Cohérence
• Lisibilité pour les parties externes
• Motivation des gestionnaires de DAS
• Intervention au niveau des DAS
• Contrôle des DAS
• Développement des compétences, des synergies,
  etc.
• Proposition des activités de soutien
• Activités destructrices de performance
• Coûts de fonctionnement bureaucratiques
• Ambitions personnelles des dirigeants
• 3 types de DG
• Gestionnaire de portefeuille
• Gestionnaire de synergies
• Développeur

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4.2. Les logiques de DG
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• Illustration 4.
• France Telecom décroche

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5. La gestion du portefeuille dactivités

• La logique du siège doit correspondre à un
  portefeuille dactivités adéquat
• Ex le gestionnaire de synergie ne doit pas être
  trop diversifié
• Des matrices dallocation des ressources
  permettent daider les managers à sélectionner
  les DAS quil convient de garder en portefeuille.

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5.1. La matrice BCG
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5.1. La matrice BCG

• Logique stratégique les vaches à lait financent
  les dilemmes qui deviennent étoiles puis vaches à
  lait.
• Logique de gestionnaire de portefeuille on
  recherche léquilibre.
• Limites de lanalyse
• Industries avec économies dexpérience
• Lien ressources financières-développement
• Pb de la motivation des vaches à lait (EX
  Hertz-RCA)

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5.2. La matrice McKinsey

• Elle positionne les DAS en fonction
• De lattrait du marché
• Des atouts concurrentiels de lorganisation sur
  ce marché
• Beaucoup plus raffinée que le BCG, mais plus
  subjective
• Analyse de lenvironnement
• Analyse de la capacité stratégique
• On alloue les ressources aux DAS qui ont le plus
  datouts et dattraits.

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La matrice McKinsey
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La logique de la matrice McKinsey