Analyse du march Planification stratgique

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Analyse du marchéPlanification stratégique
GEST-B-401 Théorie du Marketing
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Planification stratégique

• Importance de la notion de valeur (cf
  précédemment)
• MAIS la valeur perçue évolue dans le temps et le
  marché ne se caractérise pas par une demande
  constante dans le temps
• gt Nécessité pour lentreprise de déterminer les
  activités dans lesquelles elle désire sinvestir

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Planification

• Gestion dun groupe ? gestion dun portefeuille
  dactivités
• Chaque segment dactivité aura son potentiel de
  croissance propre quil convient destimer
• Pour chaque segment, il convient délaborer une
  stratégie pour atteindre les objectifs LT de
  lentreprise

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Planification

• Lapproche ci-dessus peut se décliner à chaque
  niveau dactivité de lentreprise
• Siège pour les objectifs stratégiques de
  lentreprise gt in fine une décision dallocation
  de ressources entre chacune des divisions
• Division pour chacune des activités
• Activités pour chacun des produits

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Exemple

• Procter and Gamble
• Présentation en 5 divisions de produits
• Personal Beauty
• House Home
• Health and wellness
• Baby and Family
• Pet Nutrition and care
• Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
  tml

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Exemple (suite)

• House Home
• Dish Care
• Household cleaners
• Laundry
• Paper products
• Snacks and beverages
• Special fabric care
• Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
  tml

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Exemple (suite et fin)

• Laundry
• Dreft
• Era
• Cheer
• Bounce
• Ivory
• Febreze
• Tide
• Gain
• Downy
• Source http//www.pg.com/en_US/products/index.jh
  tml

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Au niveau du siège

• Afin de déterminer les objectifs de lentreprise,
  il convient de réfléchir à sa raison dêtre
  Notion de Mission
• Afin délaborer une stratégie valable, il
  convient de comprendre son environnement Notion
  de Domaine dactivité stratégique et danalyse de
  lenvironnement
• Afin de répartir les ressources entre les
  différentes activités, il convient de déterminer
  les différents potentiels de croissance Modèles
  danalyse
• Nécessité de gérer sa croissance

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Mission

• Au cur de la réflexion quelle est la raison
  dêtre de la société?
• Exemples
•  Offer a wide range of home furnishing items of
  good design and function, excellent quality and
  durability at prices so low that the majority of
  people can afford to buy them. 
•  To dedicate our business to the pursuit of
  social and environmental change .
•  We work to help people and businesses
  throughout the world realize their full
  potential 
•  Improve the lives of vulnerable people by
  mobilizing the power of humanity 

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Mission

• A la fondation souvent une mission claire mais
  développement de produits/marchés peut altérer
  celle-ci gt redéfinition de celle-ci.
• Mission statement servir de guide en cas
  dinterrogations.
• Permet dassurer une cohérence en termes de
  politique de lentreprise, de messages vers
  lextérieur (PR par exemple) et peut renforcer le
  sentiment dappartenance des employés voire leur
  motivation (on sait à quelles fins on travaille).

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Mission

• En théorie, pour être utile
• Précision
• Expression de valeurs distinctives
• Identification du champs concurrentiel
• Domaines dactivités
• Produits et applications
• Compétences
• Segments de clientèle visés
• Valeur ajoutée (niveau dintégration verticale)
• Géographique

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Domaine dactivité stratégique (DAS)

• Présentation des activités peut prendre des
  formes très diverses
• Sur base des produits ou des technologies mais
  aussi sur base des besoins auxquels on répond et
  des marchés auxquels on sadresse
• Loptique marché peut être mise en // avec
  loptique des ? types de concurrence

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DAS

• Nécessité davoir une définition équilibrée du
  domaine dactivité stratégique
• Domaine dactivité peut être défini sur base
• Catégorie de clients
• Besoins
• Technologie privilégiée

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DAS

• Approche General Electric (Strategic Business
  Units)
• Nécessité de correspondre à un métier et
  potentiellement être self-standing
• Davoir ses propres concurrents
• Davoir un responsable identifié en charge de la
  planification et du contrôle des ppx facteurs
  ayant une influence sur le profit

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Environnement

• Nécessité danalyser en profondeur
  lenvironnement externe et interne de
  lentreprise
• Analyse PE(E)ST
• Political,
• Economic,
• (Environmental),
• Socio-Cultural,
• Technical

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PE(E)ST

• Objectif de ce type détude avoir une vision
  large de lenvironnement dans lequel la société
  opère
• Analyse préliminaire visant à déterminer les
  facteurs ayant une influence potentielle sur
  notre activité (pas de détail de limpact de ces
  facteurs à ce stade)
• Détermination de linformation à collecter pour
  notre activité

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PE(E)ST

• Political factors
• Stabilité politique
• Attitude du gouvernement vis-à-vis de notre
  activité
• Cadre légal
• Cadre fiscal
• Données des offres publiques
• Activités des groupes de pressions (lobbying)
• Accords bi ou multilatéraux déchanges etc

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PE(E)ST

• Economic factors
• Chômage et marché de lemploi
• Tendances macroéconomiques (PNB, inflation)
• Niveau des taux dintérêts
• Indices de confiance des consommateurs etc
• Environmental factors
• Législation en termes denvironnement
• Position de nos activités dun point de vue
  écologique etc..

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PE(E)ST

• Socio-cultural factors
• Religion dominante
• Attitude par rapport à  létranger 
• Langue (s)
• Rôle respectif des sexes dans la société
• Facteurs démographiques et tendances etc
• Technological factors
• Impact des technologies sur lactivité (baisse
  des coûts de production, amélioration de la
  qualité)
• Impact sur les circuits de distribution
• Impact sur le développement de nouvelles
  caractéristiques etc

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Modèles danalyse

• Comment déterminer les actions à entreprendre en
  fonction des ? marchés?
• Plusieurs modèles/cadres danalyse ont été
  suggérés pour déterminer quelle activité/produit
  privilégier.
• Sinscrivent souvent dans le cadre plus général
  du  cycle de vie des produits 
• Par exemple
• Matrice BCG
• Matrice GE/McKinsey

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Cycle de vie des produits

• Théorie présentée Par Lewitt en 1965
• Considère une évolution de la vie dun produit en
  quatre phases
• Introduction
• Croissance
• Maturité
• Déclin
• Important Présentation fortement utilisée en
  pratique mais discutable (Cf Moon, 2005)

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Cycle de vie des produits
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Matrice BCG

• Reprend en abscisse la part de marché relative (
  sa part de marché/part de marché du concurrent
  principal) et en ordonnée la croissance du
  segment de marché.
• Suivant le positionnement de la société, quatre
  grands cas (Stars, Vaches à lait, Dilemmes et
  Poids Morts), sont distingués avec en parallèle
  des recommandations daction spécifiques.

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Matrice Boston Consulting Group
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Matrice BCG

• Stars (forte croissance et part de marché
  relative importante pour notre société)
• Fortes consommatrices de liquidité (car secteur
  en croissance) mais aussi fortement génératrices
  de liquidité
• Attractives et donc soumises à une forte
  compétition
• A terme deviendront des  cash cows  si tout va
  bien

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Matrice BCG

• Cash cows (vache à laits) (faible croissance
  marché  mature  et part de marché relative
  importante pour notre société)
• Profits élevés (car part de marché importante)
• Importante génération de liquidités
• Investissements additionnels limités
• gt permet de financer dautres activités (par
  exemple les dilemmes)

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Matrice BCG

• Dilemmes (Question marks, Problem child) (forte
  croissance et part de marché relative faible pour
  notre société)
• Caractéristiques financières souvent mauvaises
  car nécessité dimportants investissements et
  faible part de marché
• Nécessite de comprendre la raison dêtre de la
  faible part de marché.
• Sans intervention se transformera
   naturellement  poids mort
• gt Un choix devra être effectué investissement
  additionnel pour devenir une star ou abandon de
  lactivité

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Matrice BCG

• Poids Morts (Dogs) (faible croissance et part
  de marché relative faible pour notre société)
• Caractéristiques financières souvent mauvaises
  car peu ou pas de croissance et faible présence
  de notre marque
• Impact en termes dimmobilisation de capital
• Nécessité de limiter leur présence dans une
  société
• Au besoin songer à liquider ce segment sil ne
  rapporte pas suffisamment.

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Matrice BCG

• Optiques stratégiques
• Maintenir Tenter de préserver la part de marché,
  une approche privilégiée pour les vaches à lait
• Développer Tenter de transformer les dilemmes en
  stars en investissant dans ces derniers pour
  augmenter la part de marché à LT (Implique
  souvent un choix parmi les dilemmes)
• Exploiter Stratégie à CT pour les vaches à lait
  sans avenir, les poids morts encore rentables et
  les dilemmes quon ne développe pas
• Abandonner Vente ou liquidation des poids morts
  non rentables ou des dilemmes trop onéreux.

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Matrice BCG

• Erreurs stratégiques
• Refuser de reconnaître un poids mort gt on le
  soutient financièrement plus longtemps que
  nécessaire.
• Ne pas oser prendre de décision quant aux
  dilemmes gt aucun des dilemmes ne reçoit in fine
  dinvestissements conséquents et aucun ne se
  transforme donc en star.
• Politique inappropriée de traite des vaches à
  lait
• Trop fréquente gt épuisement de la vache
• Trop peu fréquente gt risque daccumulation de
  liquidités réinvesties dans des projets peu
  intéressants à LT

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Matrice BCG Cycle de vie possible
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
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Matrice BCG

• Critiques
• Matrice ne tient compte que de deux facteurs la
  part de marché nest pas à elle seule un facteur
  de succès. Part de marché importante ?
  Profitabilité importante
• Croissance du marché nest pas nécessairement
  lunique motif dattraction dun marché.
• Modèle considère la taille du marché comme donnée
  mais possibilité de le faire croître
• Certains  poids morts  peuvent savérer plus
  rentables que certaines  vaches à lait 

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Matrice GE/McKinsey

• Matrice BCG réductrice car ne tient en compte
  que la part de marché relative et la croissance.
  Quid des atouts de lentreprise?
• Matrice GE développe une réflexion sur base de
  lattrait des ? marchés et des atouts de
  lentreprise sur chacun des segments.
• Insertion en plus des tailles et parts de marchés
  (cercles) et des anticipations pour le futur via
  des flèches

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Matrice GE/McKinsey

• Facteurs affectant le degré dattractivité dun
  marché (liste non-exhaustive!)
• Taille du marché
• Croissance du marché
• Rentabilité du marché
• Marges bénéficiaires
• Degré de concurrence sur ce marché
• Existence de barrières à lentrée
• Degré de segmentation
• Volatilité de la demande

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Matrice GE/McKinsey

• Détermination des atouts de lentreprise (liste
  non-exhaustive!)
• Part de marché
• Croissance de la part de marché
• Qualité de ses produits et services
• Réputation de la marque
• Fidélité des consommateurs
• Efficacité promotionnelle

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Matrice GE/McKinsey
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
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Croissance

• Modèles BCG et GE/McKinsey tiennent compte de la
  croissance potentielle des parts de marché
• Opportunités de croissance peuvent prendre des
  formes variées
• Croissance intensive
• Croissance par diversification
• Croissance par intégration

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Croissance intensive

• Basée sur les activités actuelles de
  lentreprises et les marchés et produits
  existants
• Matrice dAnsoff. Tableau croisé Produit/Marché
  et quatre stratégies de croissance
• Par accroissement de la pénétration du marché
• Par extension du marché
• Par développement de produits
• Par diversification

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Matrices dAnsoff
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
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Croissance intensive

• Pénétration du marché
• Stratégie visant à développer les ventes de
  produits actuels sur des marchés existants
• gt Soit accroissement du niveau dachat des
  clients actuels
• gt Soit acquisition des clients de la
  concurrence
• gt Soit développement de  nouveaux
  consommateurs  (mais pas dans de nouveaux
  segments).

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Croissance intensive

• Extension de marché
• Stratégie visant à développer les ventes de
  produits actuels sur des nouveaux marchés
• gt Soit développement géographique des marchés
• gt Soit adaptation des produits pour de nouveaux
  segments
• gt Soit développement de nouveaux circuits de
  distribution

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Croissance intensive

• Développement de produits
• Stratégie visant à développer les ventes de
  nouveaux produits sur des marchés actuels
• gt Développement de nouvelles caractéristiques
• Développement de versions de qualités différentes
• Développement de nouveaux modèles

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Croissance par diversification

• Diversification
• Stratégie visant à développer les ventes de
  nouveaux produits sur de nouveaux marchés
• Stratégie la plus risquée
• Mais souvent suivie lorsque le potentiel
  existant en dehors du domaine dactivité est
  particulièrement attractif
• Diversification soit dans un domaine ou une
  industrie proche soit dans un champs dactivité
  tout à fait étranger

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Croissance par intégration

• Trois grandes options
• Intégration en amont contrôle et/ou rachat de
  ses fournisseurs
• Intégration en aval contrôle et/ou rachat de ses
  distributeurs
• Intégration horizontale contrôle et/ou rachat de
  ses concurrents

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Au niveau dune business unit

• Analyse précédente peut être répliquée au niveau
  des Business Units. De plus il faut
• Analyse fine de lenvironnement propre à chaque
  business unit.
• Formulation dobjectifs
• Formulation dune stratégie
• Formulation dun plan daction
• Mise en uvre
• Suivi et contrôle

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SWOT

• SWOT
• Strengths (Forces) Quelles sont les éléments
  spécifiques à notre société qui pourraient
  renforcer sa position concurrentielle?
• Weaknesses (Faiblesses) Quelles sont les
  éléments spécifiques à notre société qui
  pourraient affaiblir sa position concurrentielle?
• Opportunities (Opportunités) Quelles sont les
  opportunités existantes (pour nous et nos
  concurrents)?
• Threats (Menaces) Quelles sont les menaces
  existantes (pour nous et nos concurrents)

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Analyse SWOT
Source Zanthus consulting http//www.zanthus.com/
databank/strategy/business_strategy.asp
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Objectifs

• Souvent multiples par exemple financiers
  (rentabilité), stratégiques (parts de marché),
  construction de limage etc
• Importance de
• Déterminer ses priorités
• Quantifier les objectifs
• Démettre des objectifs réalistes et cohérents

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Formulation de la stratégie

• Stratégies génériques de Porter
• Domination par les coûts objectif de réduction
  des coûts au maximum pour se garantir une part de
  marché importante
• Différenciation Développement de produits plus
  performants que les concurrents sur base de
  critères (à déterminer!) valorisés par une grande
  partie du marché
• Concentration Se concentrer sur quelques
  segments privilégiés
• Firmes suivant le même type de stratégie ? groupe
  stratégique

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Formulation de la stratégie

• Alliances stratégiques
• Alliances marketing
• Alliances produits/services
• Alliances de communication
• Alliances logistiques
• Alliances tarifaires