Le management

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Le management

• Définition du projet Corot
• Concevoir et fabriquer le système permettant de
  réaliser la mission dans le cadre dune filière
  appelée Protéus
• Dans un temps imparti
• Avec des ressources imparties (humaines et
  matérielles)
• Les défis
• Cest une première, tant au niveau de la mission
  que de lorganisation ?pas de routes balisées
• Grosses performances demandées (ex. stabilité de
  pointage)
• Antinomie fréquente avec les ressources
  financières
• Faire travailler ensemble de nombreuses équipes
  venant dhorizons très différents

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Les trois pôles
CNES
CNRS
Equipe intégrée
Coopération Partenaires étrangers
Steering Committee
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Lorganisation

• Lorganisation est plurielle
• Les laboratoires de recherches (CNRS et
  communauté scientifique associée, en Europe et au
  Brésil)
• Les agences spatiales (CNES, ESA et les celles
  des principaux pays impliqués dans la communauté
  scientifique Allemagne, Autriche, Belgique,
  Brésil et Espagne
• Le monde industriel, à différents niveaux
• Les difficultés
• Cultures et expériences différentes
• Relations hétérogènes entre acteurs
• Clients/fournisseurs (contrats industriels)
• Partenariat inter-organismes (convention entre le
  CNES et le CNRS)
• Bonne volonté (le Best Effort est la base des
  accords de coopération)

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Infrastructures de lorganisation

• Entre le CNES et le CNRS
• Note dOrganisation
• Convention qui permet de financer les coûts
  externes des laboratoires
• Personnel en CDD
• Matériels et logiciels
• Contrats industriels
• Entre le CNES et les Coopérants internationaux
• Accords de coopération
• Définition des périmètres et responsabilités
  respectives
• Fournitures en nature et/ou en argent
• Entre le CNES/CNRS et les industriels
• Contrats classiques

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Les contributions relatives
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La filière PROTEUS

• Développée en partenariat entre le CNES et AAS
  (Alcatel Alenia Space)
• Objectifs réduire les coûts et les durées de
  développement
• Système complet
• Satellite de la classe 500 kg avec une
  plate-forme générique
• Segment sol de contrôle générique, incluant les
  stations de réception
• Des interfaces bord-sol génériques
• Les missions de la filière
• JASON-1 (océanographie en coopération NASA)
• CALIPSO (étude des aérosols et des nuages, en
  coopération NASA)
• COROT (astronomie)
• SMOS (etude de la salinité des océans et de
  lhumidité des sols, en partenariat ESA)
• JASON-2

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Le Plan de Développement
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Le Cycle en V
Phase 0
Système
Système
Phase A
Phase D
Sous-Systèmes
Phase B
Sous-Systèmes
Phase C
Equipements
Equipements
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Les phases dun projet spatial

• Phase 0
• Premières études de faisabilité et de
  dimensionnement
• Phase A
• Exprimer et formaliser les besoins
• Etudier des solutions et évaluer leur faisabilité
  technique
• Evaluer les coûts
• Phase B
• Choisir la meilleure solution en terme de
  compromis performances/coûts/délais
• Faire une définition (conception) préliminaire
• Arrêter les spécifications techniques
• Consolider les coûts et délais
• Phases C D
• Concevoir de manière détaillée
• Fabriquer
• Intégrer, tester et qualifier

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La réalité
LANCEMENT
Revue Aptitude Opérations/Vol Revue Qualification
Satellite, en cours
Revue de qualification systeme
Point-clé AIT satellite Décembre 2005
RCD Satellite Avril 2005
RDP Système Oct 2003
RIS Mars 2005
RDP Satellite Janv 2004
RCD Instrument Mai 2004
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La conduite du projet
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Conduite adaptée

• COROT est un projet de classe 3
• Allègement du formalisme

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Gestion Technique

• Maîtriser le Système
• Contrôler la cohérence entre les spécifications
  et leur déclinaison niveau par niveau
• Mettre en place des interfaces équilibrées en
  faisant des compromis au niveau Système
• Vérifier les impacts dune modification à tous
  les niveaux du Système
• Faire une Validation complète end-to-end des
  chaînes fonctionnelles
• Gérer la configuration
• Spécifications (125 documents)
• Dossier de définition
• Modifications (100 par an)
• Dérogations (150 par an)
• Gérer la documentation
• Identification (nomenclature)
• Règles dapprobation et circuits de signature
• Diffusion (2000 documents par an)
• Outils darchivage, de gestion et de consultation
  (en ligne)

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Gestion Technique

• Soumettre létat technique à la critique externe
  (au projet) ? organiser de revues
• Groupe de revue indépendant
• Examen de la tenue des spécifications
• Evaluation des problèmes
• Prendre en compte les recommandations issues de
  la revue
• gt de 10 revues sur le cycle de développement
  Corot
• Organiser des réunions davancement périodiques à
  tous les niveaux et tracer les conclusions
  (minutes)
• Lourd mais dautant plus nécessaire que
  lorganisation du projet Corot est éclatée.
• Formaliser les décisions techniques (les
  courriels ne font pas référence)

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Assurance Produit

• Assurance Qualité prise en compte des
  procédures internes des fournisseurs avec une
  négociation au cas par cas
• Sûreté de Fonctionnement (fiabilité/disponibilité,
  propagation de pannes)
• Qualité des composants EEE, matériaux, Procédés
  et Logiciel
• EEE niveau 883B et tenue aux radiations
• Méthodes et Procédés réutilisation de
  technologies qualifiées sans (ou avec peu de)
  nouvelle validation
• Support du CNES aux laboratoires

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Gestion des délais

• Etablissement dun planning de référence détaillé
  ( 1000 tâches)
• Mise à jour fréquente
• Choix dappliquer une transparence (Planning
  réel) pour le rendre crédible

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Gestion des Coûts
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Un départ difficile

• Le dilemme générique des projets spatiaux
• En phase A, les coûts sont (souvent) fortement
  sous-estimés pour différentes raisons
• Le manque de connaissance analytique du projet et
  de larbre des produits
• faire tout simplement que le projet puisse voir
  le jour (décision de passage en phases B/C/D).
• Cette sous-estimation initiale pèse lourdement
  dans les phases de réalisation et conduit à une
  dérive des coûts qui est artificielle, mais
  réelle
• Les arrêts du projet ont aussi un coût
• Flux des équipes sur une décennie (constante de
  temps des projets spatiaux)
• Changement des interfaces en fonction des
  périmètres évolutifs des acteurs

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Recherche permanente defficacité

• Le Faster, Cheaper, mène souvent à léchec
  (voir les mésaventures de la NASA)
• MAIS Le temps, cest de largent !
• Convergence de la maîtrise des coûts avec la
  maîtrise des délais
• Conserver un planning réaliste (pas de
  compression artificielle)
• Choix du meilleur rapport qualité/prix en terme
  de matière grise
• 1 personne dans lindustrie 6 personnes dans un
  laboratoire
• Chasse permanente du superflu (nice to have)
• Le (juste) besoin et rien que le besoin
• Priorité au coût par rapport au risque mais en
  connaissance de cause (analyse systématique des
  risques)

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Evolution des coûts consolidés (part CNES)
Stabilisation du projet Juin 2003
Coût final consolidé 180 M
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Quelques clefsgénérales

• Faire plus vite et moins cher est possible à
  condition de
• Critiquer linutile
• Ne pas sacrifier lessentiel et lindispensable
• Toujours raisonner en termes de besoin et non de
  solution
• Privilégier le fond à la forme

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Quelques clés pour lorganisation

• Dépasser les différences de culture
• Combattre les préjugés et les clichés entre
  organismes (bureaucratie et lourdeur pour les
  uns, manque de riqueur et instabilité pour les
  autres )
• Donner plus dimportance à lécrit
• Résoudre les conflits en sappuyant sur les faits
  et non les sentiments
• Etablir des relations CNES/CNRS et avec les
  coopérants basées sur
• La clarté des responsabilités et des interfaces
• La recherche de consensus (durs) et non le
  rapport de forces.

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Quelques clés pour la gestion des plannings

• Un planning doit être crédible
• Ne pas tricher sur les durées
• Si possible, le même pour tout le monde
• Partir des dates objectifs et construire le
  planning à rebours
• Identifier et gérer les chemins critiques et en
  cas de difficulté,
• mettre les activités en parallèle quand cest
  possible
• Supprimer des activités en pesant soigneusement
  les risques associés pour atteindre les objectifs

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Synthèse de lexpérience COROT

• Mise en commun des ressources
• Le partenariat et la coopération sont
  indispensables
• Cest une condition de lexistence même du projet
• Accepter les avantages cest aussi accepter les
  inconvénients
• Lorganisation est complexe avec de nombreux
  intervenants, mais gérable
• Considération de la dimension humaine
• Accepter les débats et valoriser les différences
  dexpérience et de culture
• Privilégier le consensus au rapport de force
• Garder le souvenir des personnes disparues en
  cours de projet Frédéric BONNEAU, chef
  historique du projet.
• Mise en place dun référenciel de gestion
• Allégé mais sans sacrifier lessentiel
• Maîtrise du Système complet..