Sin ttulo de diapositiva

1
(No Transcript)
2
OBJETIVOS DEL TALLER General Desarrollar la
capacidad de influencia interpersonal y
organizacional y practicar las pautas de
comportamiento directivo requeridas para impulsar
una gestión de alto desempeño en las insituciones
educativas. Específicos Los
participantes 1. Reconocen el impacto e
importancia que el liderazgo y el comportamiento
directivo tienen en la gestión y efectividad
global de las instituciones educativas. 2.
Identifican a través de qué se ejerce el
liderazgo y la relación que este guarda con la
comunicación. 3. Diagnostican sus habilidades
interpersonales para el desempeño de liderazgo
efectivo. 4. Formulan un Plan de fortalecimiento
de su liderazgo.
3

• CONTENIDO
• 1. El proceso de liderazgo
• Conceptos
• Importancia
• Factores
• Requisitos de efectividad
• 2. Evolución de las teorías de Liderazgo
• 3. El liderazgo y la comunicación
• Nivel interpersonal
• Nivel institucional
• 4. Liderazgo facultador Empowerment
• 5. Conocimiento del estilo propio de dirigir
• Estilo interpersonal
• Enfoque predominante

4
1.- EL PROCESO DE LIDERAZGO
5
Ejercicio Por favor conteste las siguientes
preguntas, primero en forma individual y luego en
equipo. 1.-Qué es liderazgo? 2.- A
través de qué se ejerce? 3.- Cuándo se
puede afirmar que un liderazgo es efectivo?
6
RESULTANTES DEL LIDERAZGO
CALIDAD Y SATISFACCION DEL CLIENTE
PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD
LIDERAZGO
SATISFACCION Y MOTIVACION DEL PERSONAL
INFLUENCIA - MOTIVACION
A) En general Influencia en el comportamiento
de los demás para lograr metas B)
En las organizaciones Influencia
Poder Poder Ascendencia
Autoridad
Ascendencia se obtiene por conocimientos,
experiencias y personalidad Autoridad se otorga
formalmente por la organización, para administrar
recursos
7
El liderazgo se ejerce con y a través del
comportamiento, el cual es, antes que nada, un
proceso de comunicación e interacción, con
alguien específico y bajo una situación
determinada.
8
EQUILIBRIO INTERNO Y ENFOQUE AL INTERLOCUTOR El
Punto de Partida!
ENFOQUE AL INTERLOCUTOR
LIDERAZGO EFECTIVO
CREENCIAS VALORES ACTITUDES
EQUILIBRIO INTERIOR Y OBJETIVIDAD
AUTOCONOCIMIENTO AUTOACEPTACION AUTOAPRENDIZAJE
COMPROMISO AUTENTICO POR UN CRECIMIENTO PESONAL

9
2.- EVOLUCION DE LAS TEORIAS DE LIDERAZGO
10
TRES PERSPECTIVAS DE LIDERAZGO
1.- Las características del Líder 2.- La
posición o puesto del Líder 3.- El estilo de
comportamiento del Líder 3.1.- Enfoques
Unidimensionales A) Administración Científica,
Frederick W. Taylor B) Administración
Burocrática, Max Weber C) Relaciones Humanas,
Elton Mayo 3.2.- Enfoques Bidimensionales A)
Autocrático / Democrático, R. Tannenbaum B)
Teoría X / Teoría Y, Douglas McGregor C)
Personas / Resultados, Blake y Mouton 3.3.-
Enfoque Tridimensional A) Liderazgo
Situacional, Hersey y Blanchard Tarea /
Relación / Situación B) Liderazgo , Mateo y
Valdano Visión / Operatividad / Situación
11
GAMA DE COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO
El directivo toma la decisión y la comunica
El directivo presenta el problema, acepta
sugerencias y toma la decisión
El directivo permite que los subordinados funcion
en dentro de límites definidos
El directivo presenta sus ideas y
solicita preguntas
El directivo vende la decisión.
El directivo presenta una decisión tentativa
sujeta a cambios
El directivo define los límites y pide al
grupo que tome la decisión
12
TEORIA X - TEORIA Y
Douglas McGregor
TEORIA X 1.- El ser humano ordinario siente
una repugnancia intrínseca al trabajo y lo
evitará siempre que pueda. 2.- La mayoría de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar,
controladas y dirigidas ya un amenazadas para que
realicen los objetivos de la organización. 3.-
El ser humano común prefiere que lo dirijan,
evita las responsabilidades, tiene pocas
aspiraciones y desea más que nada su
seguridad. 4.- La mayoría de los hombres sólo
trabaja para satisfacer necesidades en los
niveles fisiológicos y de seguridad. 5.- La
mayoría tienen poca capacidad y creatividad en la
solución de los problemas del trabajo.
TEORIA Y 1.- El desarrollo del esfuerzo físico
y mental en el trabajo es tan natural como el
juego y el descanso. 2.- El control y la amenaza
no son los únicos medios para lograr los
objetivos. El hombre puede dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los
objetivos a que se compromete. 3.- En las
debidas circunstancias, el hombre no sólo acepta
sino busca más responsabilidades 4.- Se
compromete a la realización de los objetivos de
la empresa por las compensaciones psicológicas
asociadas con su logro. 5.- La capacidad para
desarrollar la imaginación, el ingenio y la
creatividad es característica de la mayoría..
13
LA PARRILLA GERENCIAL
Blake y Mouton
9
Grande
1 - 9 Club Social
9 - 9 Equipo
5 - 5 Posición Intermedia
5
INTERES POR LAS PERSONAS
1 -1 Empobrecido
9 - 1 Tarea
1
0 1 2 3 4 5
6 7 8 9 Grande
INTERES POR LOS RESULTADOS
14

• El Estilo de Liderazgo requerido depende del
  nivel de MADUREZ del Colaborador.
• El grado de Madurez lo determinan 2 factores
• a)Motivación es decir, QUERER
• b)Capacidad es decir, PODER
• Existen 4 grados de Madurez en el Colaborador
• M1 No quiere y no puede
• M2 Sí quiere y no puede
• M3 No quiere y sí puede
• M4 Sí quiere y sí puede
• Un Colaborador puede estar en grados de madurez
  diferentes dependiendo de la tarea específica de
  la que se trate.
• La correspondencia entre Estilo y Nivel de
  Madurez es la siguiente
• Madurez 1 - Estilo Alta Tarea y Baja Relación
• Madurez 2 - Estilo Alta Tarea y Alta Relación
• Madurez 3 - Estilo Alta Relación y Baja Tarea

15
Liderazgo Situacional Estilo del Líder
Relación Alta Tarea Baja
Relación Alta Tarea Alta
S3
S2
Relación
S4
S1
Relación Baja Tarea Alta
Relación Baja Tarea Baja
Tarea
16
VISION - OPERATIVIDAD
Mateo y Valdano
Pandilla
Dream Team
Alta
O P E R A T I V I D A D
Titanic
Gurú
Baja
Baja
Alta
V I S I O N
17
Los Cambios y las Transformaciones
La mayoría de los grandes cambios los que han
influido y han dado origen a grandes
transformaciones, logros y contribuciones
iniciaron con la elección de una sola persona.

• Estas personas primero se encontraron a Sí
  mismos.
• Encontrar una Voz propia.
• Enseguida se proyectaron hacia los demás.
• Expresar nuestra Voz.
• Luego ayudaron a los demás a que se descubrieran
  y desarrollaran a Ellos mismos.
• Inspirar a los demás para que encuentren su voz.

El Liderazgo es Elección. No es
Posición. Stephen R. Covey
18
Proyectarse hacia los demás
Disciplina (CUERPO)
Visión (MENTE)
IES
IF
IM
Conciencia (ESPIRITU)
IE
Pasión (CORAZON)
19
Ayudar a los demas a descubrirse a si
Mismos Inspirar a otros a que encuentren su Voz
Alinear (CUERPO)
Encontrar caminos (MENTE)
IES
IF
IM
Modelar (ESPIRITU)
IE
Facultar (CORAZON)
20
Roles y Estrategias del Liderazgo
21
3.- EL LIDERAZGO Y LA COMUNICACION
22
COMUNICACION
Communicare repartir, compartir hacer partícipe
de algo.
Communis Cum con, en conjunto Munus don,
regalo, trabajo, obra
La idea básica de comunicar es compartir o tomar
parte con.
23
ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
EMISOR
RECEPTOR
24
Tres Opciones de Comunicación
Equilibrio
Conducta Agresiva o Prepotente FALTA DE RESPETO
A LOS DEMAS
Conducta Sumisa o Pasiva FALTA DE RESPETO A MI
MISMO
Conducta Asertiva o Afirmativa RESPETO TANTO
A LOS DEMAS COMO A MI MISMO
25
ASPECTOS SUSTANTIVOS DE LA COMUNICACIÓN
INSTITUCIONAL
La Gente apoya lo que contribuye a crear y
bloquea aquello en lo que no participa!

• DA
• Sentido de
• Rumbo
• Sentido de
• Participación
• Motivación y
• Sentido de
• Propiedad
• Criterio de
• Prioridades

• DA
• Aseguramiento
• Cumplimiento
• Sentido de
• Control
• Detección y
• Corrección
• Adaptabilidad
• Organización
• Inteligente

• DA
• Coordinación
• Espeditación
• Satisfacción y
• cumplimiento a
• clientes
• Sentido de unidad

26
4.- LIDERAZGO FACULTADOR EMPOWERMENT
27
Un Estilo de Liderazgo que de respuestas a los
desafíos del entorno...

• Un Estilo que
• Eleve el Compromiso
• Incremente la Energía
• Desarrolle el Talento
• Mejore las Técnicas
• Aumente la Velocidad
• Desarrolle el Trabajo de Equipo

28
Qué es el Coaching?
Diálogo en el que un coach (jefe) y un pupilo
(colaborador) interactúan para descubrir,
activar, modificar hábitos, conseguir metas y con
ello, mejorar el rendimiento y proyectar al
pupilo hacia un mayor éxito.
29
Objetivos principales del Coaching

• Desarrollar y potenciar lo mejor que hay en cada
  individuo para que dé lo mejor de sí.
• Mejorar los hábitos y con ello alcanzar un
  desempeño DESTACADO
• Mantener al individuo concentrado hacia adelante
  y siempre consciente de nuevas oportunidades de
  crecimiento y desarrollo. Hacerlo un individuo
  ASCENDENTE
• Superar todos los obstáculos para cambiar las
  creencias de autosabotaje o autolimitación.
• Apoyar a conservar el equilibrio entre la vida
  profesional y privada.

30
ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO DE FACULTACION Y
COACHING 1. Confianza 2. Paciencia 3.
Criterios y guías de delegación 4. Apoyo en
equipos autodirigidos 5. Cambios de hábitos de
dirección y administración del tiempo
31
5.-CONOCIMIENTO DEL ESTILO PROPIO
32
6.- MANEJO DE SITUACIONES CRITICAS
33

• La capacidad para motivar y administrar al
  personal se pone a prueba no cuando todo marcha
  bien, sino cuando se presentan situaciones
  especiales que llamaremos Situaciones
  Críticas.
• A estas situaciones les llamamos críticas, por su
  importancia y por que requieren de toda la
  habilidad y atención del Lider para el manejo
  efectivo de las mismas.
• Las situaciones críticas típicamente son
• Desempeño Insuficiente
• Hábitos de Trabajo Inadecuados
• Actuación Sobresaliente o Mejorada
  (Reconocimiento)
• Resistencia al Cambio
• Manejo de Quejas o Reclamaciones

34
PRINCIPIOS CLAVE de INTERACCION Y PARA EL
MANEJO DE SITUACIONES CRITICAS
1.- Mantenga e incremente la AUTOESTIMA
2.- Escuche y responda con EMPATIA
3.- Pida la AYUDA para resolver la situación.
4.- COMPARTA ideas, sentimientos y razones.
4.- AYUDE SIN QUITAR RESPONSABILIDAD.
35
MEJORAMIENTO DE LA ACTUACION Como líder, una de
sus mayores responsabilidades es mantener el
trabajo de su unidad dentro de ciertos estándares
de calidad, cantidad, oportunidad y
costo. Cuando la actuación de un colaborador
está debajo de lo normal, usted debe tomar
acción. La clave sin embargo es tratar al
empleado de cierta manera que sea motivado a
mejorar su actuación. El uso de los siguientes
pasos críticos será una manera efectiva de ganar
el compromiso del colaborador para resolver el
problema 1.- Describa el problema en forma
amistosa. 2.- Pida la ayuda del empleado para
resolver el problema. 3.- Anote y discuta cada
idea apropiada. 4.- Decida la acción específica
que cada quien tiene que llevar a cabo. 5.-
Acuerde una fecha específica de seguimiento.
36
MEJORAMIENTO DE LOS HABITOS DE TRABAJO En su
trabajo como Directivo, se enfrenta usted
frecuentemente al problema del empleado que está
desarrollando malos hábitos de trabajo, tales
como impuntualidad, uso inadecuado del teléfono,
retraso en la entrega de reportes, abandono de
las áreas de trabajo, etc. Un mal hábito de
trabajo puede contagiarse al resto del grupo, por
lo cual éste debe manejarse inmediata y
efectivamente, ya que por otro lado, es más fácil
de cambiar cuando empiezan a aparecer, que una
vez que ya están arraigados. Salvo en muy
especiales ocasiones, los malos hábitos no tienen
justificación, por lo cual usted deberá ser muy
firme al tratar esta situación. En esta
discusión usted debe concentrarse en el
comportamiento específico y evitar generalidades
y calificativos tales como no le hechas igual
de ganas, pon más cuidado actitud
negativa, etc. Para manejar efectivamente esta
situación siga los siguientes pasos críticos
1.- Describa en detalle el mal hábito que ha
observado. 2.- Indique porqué le preocupa. 3.-
Pregunte las razones y escuche abiertamente la
explicación. 4.- Indique que la situación debe
de cambiar y pida ideas para solucionar el
problema. 5.- Discuta cada idea y ofrezca su
ayuda. 6.- Acuerde una acción específica y fije
una fecha de seguimiento.
37
MANEJO DE QUEJAS O RECLAMACIONES 1.- Mantenga
la calma y realice la plática en privado 2.-
Escuche abiertamente los comentarios del
colaborador y responda con empatía 3.- Anime al
colaborador a que proporcione más información
acerca del problema. 4.- Discuta las posibles
soluciones con su colaborador. 5.- Indique la
necesidad de información adicional y fije una
fecha de seguimiento. 6.- Haga un resumen y
ofrezca su apoyo

• MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• 1.- Explique porqué el cambio es necesario.
• Beneficios a alcanzar
• Situaciones a evitar
• 2.- Explique los detalles del cambio y discuta,
  cómo éste puede afectar al empleado.
• 3.- Escuche y discuta los puntos de vista del
  empleado
• 4.- Pida su ayuda para llevar a cabo el cambio
  en una forma efectiva
• 5.- Acuerde una fecha específica de seguimiento.

RECONOCIMIENTO 1.- Describa la actuación
mejorada o el desempeño efectivo. 2.- Explique
la importancia de esta situación para usted y
para el Equipo de Trabajo. 3.- Escuche con
Empatía los comentarios del Empleado. 4.-
Pregunte si hay algo que usted pueda hacer para
facilitar su trabajo. 5.- Si la sugerencia es
apropiada, indique su intención de llevarla a
cabo. 6.- Agradezca al empleado su actuación
efectiva.
38
7.- DESARROLLO DE MIS COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO
39
Perfil de LiderazgoIdeal de una
IESReal actual Mio------------------------------
----------
Competencias Bajo
NIVEL Alto

• Tarea
• Relaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9
40
Plan personal de desarrollo de Habilidades de
Liderazgo
COMPETENCIAS
QUE COMO
CUANDO
Nombre________________________ Fecha__________