Proyecto de Ttulo

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Proyecto de Título

• Plan de Negocios - INA
• Docente Jürgen Carrasco Krumm
• Semestre 1, año 2007

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Proyecto de Título PPE-600 Avances y Exposiciones

• Inscripción de Tema y profesor
• Miércoles 09 de Mayo de 2007
• Avance 1 Miércoles 23 de Mayo de 2007
• Avance 2 Miércoles 06 de Junio de 2007
• Exposición (17 alumnos x 15 minutos)
• Miércoles 13 de Junio de 2007 (4 alumnos)
• Miércoles 20 de Junio de 2007 (4 alumnos)
• Miércoles 27 de Junio de 2007 (4 alumnos)
• Miércoles 04 de Julio de 2007 (4 alumnos)
• Miércoles 11 de Julio de 2007 (4 alumnos)

3
Identificación de la idea

• Speech del elevador
• Desarrollar una idea de proyecto a conunicar en
  no más de cincuenta palabras.
• Debe reunir todo lo relevante que deba conocer un
  posible inversionista.
• De ser transmitida con claridad y en poco tiempo.

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Identificación de la idea
5
Marco General
Límites del Negocio
Investigación de Mercado
Análisis y Formulación de Etrategia
Mirar el Mercado/Industria
Marketing Mix
Estrategia de Marketing
Estrategia Operativa
Proyecciones Financieras
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La Oportunidad

• Una oportunidad debe ser atractiva, oportuna,
  duradera.
• Debe constituir un producto o servicio que crea
  valor para el consumidor o usuario final.

7
La Oportunidad

• No necesariamente poque al autor del proyecto le
  apasiona su idea, apasionará al mercado.
• Se requiere de una confirmación científica de
  esta aprobación.

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La oportunidad

• Cuál es el gran problema que resolvera?
• Qué tan grande es el mercado?
• Porqué será exitoso?
• Aumentará las ventas, el margen o reducirá
  costos significativamente para alguien?

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Descripción de la empresa

• Descripción de la oportunidad y del producto o
  servicio
• Descripción de la compañía
• Descripción de l equipo que pondrá en marcha la
  idea

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Producto o Servicio

• Se debe responder
• Qué problema le soluciona al cliente, que otros
  no puedan resolverle (más barato, más simple,
  mejor)
• Qué gana el cliente con mi producto o servicio?
• Qué gana y cuánto gana

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Cómo capturar valor?

• Cuál es la estructura del mercado en que
  operará?
• Cuáles son las variables críticas para tener
  éxito?
• Quién es Ud. y quienes lo acompañarán?
• Cuál es su modelo de negocios e ingresos?

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Cómo capturar valor?

• Qué hace sostenible su ventaja y defiende su
  posición?
• Cómo ingresará al mercado?
• Cuál es su estrategia de marketing?

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Modelo de Negocios

• Expresa cómo se juntarán las piezas básicas que
  hacen el negocio y la manera que esto se ajusta a
  las necesidades del cliente

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Modelo de Ingresos

• Cómo se hace dinero
• Cómo se cobrará o se generarán los ingresos que
  se traducirán en los márgenes por cada
  transacción
• Debe ser consistente con el modelo

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Cómo se representa

• Resuma el modelo para que sea simple, comunicable
  y entendible para Ud y socios

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Ejemplo de modelo de negocios

• A través de publicidad dirigida o genérica, se
  enteran las instituciones que constituyen nuestro
  mercado objetivo. Ellos deshechan papel. Nosotros
  los retiramos lo transportamos en camiones hasta
  un almacenamiento de donde los venderemos a las
  empresas que produzcan papel reciclado

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Ejemplo de modelo de ingresos (ingresos o egresos)

• Publicidad
• Retiro
• Transporte
• Almacenamiento
• Traspaso a recicladores

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Producto o Servicio

• Hay algo parecido?
• Dónde?
• Cuánto cuesta?
• Hace cuánto tiempo existe?
• Sus potenciales clientes saben de esto?

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El equipo

• La posibilidad de éxito depende de la ente que
  esté detrás
• Porqué están trabajando juntos?
• CV
• Educación
• Qué hacen actualmente
• Qué habilidad aportan al negocio
• Qué acuerdo tienen?

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El Equipo

• Definición del tipo de sociedad entre los
  fundadores
• Acuerdo de entendimiento entre socios
• Obligación de exclusividad y no competencia
• Obligaciones de confidencialidad
• Aportes
• Formas de salida
• Mayorías y quorums necesarios para votaciones
• Forma de arbitraje

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Investigación de Mercado

• Clientes
• Competidores
• Proveedores

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Clientes

• Qué necesitan
• Quiénes son
• Dónde están
• Porqué compran
• Cuándo compran
• Quién decide
• Cómo decide
• Crece el mercado?

23
Competidores
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Proveedores

• Quiénes son
• Dónde están
• Cuál es el precio
• Como llegan sus productos a nuestra empresa?
• Cuál es el costo asociado?

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Investigación de Mercado

• Para qué?
• Para segmentar
• Construir credibilidad para el inversionista
• Desarrollar una estrategia realista de entrada al
  mercado

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Investigación de Mercado

• A quiénes? Qué?
• A los clientes
• Sus competidores
• Su producto y servicio
• Los precios de mercado
• Canales de comunicación con los clientes
• Localización

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Investigación de Mercado

• Diseño de Encuesta
• Aplicación de encuesta
• Análisis de encuestas
• Curso de acción

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Plan de Inv. de Mercado

• Oficina
• Terreno

29
Análisis y Formulación de Estrategias

• Capacidades distintivas
• Ventaja competitiva

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Qué es Estrategia

• Creación de una posición única y valiosa
• Definir una posición de competición que obliga a
  dejar otras
• Alineamiento entre las actividades de la firma

31
Qué es Estrategia

• Permitirá obtener ventajas competitivas

32
Análisis y formulación de Estrategia

• La industria
• Los competidores según el mercado
• Los competidores, sus competencias y costos
• Análisis FODA
• Definición de estrategia competitiva

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Estrategia

• La estrategia de una empresa constituye el plan
  de acción que tiene la administración para
  posicionar a la compañía en el mercado.

34
Estrategia

• Definición acerca de una posición desde la cual
  se competirá.
• Construirá una ventaja competitiva.
• Esta posición competitiva debe entregar valor al
  producto o servicio ofrecido.

35
Estrategia

• Al crear un curso estratégico la empresa expresa
  que entre todas las trayectorias y acciones que
  podríamos haber optado, se ha decidido seguir
  ésta dirección, que implica
• centrarnos en estos mercados y en estas
  necesidades de los clientes,
• competir de esta forma,
• asignar los recursos y energías de estas maneras
• confiar en estas formas particulares de hacer
  negocios

36
Estrategia

• centrarnos en estos mercados y en estas
  necesidades de los clientes.
• competir de esta forma.
• asignar los recursos y energías de estas maneras.
• confiar en estas formas particulares de hacer
  negocios.

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Estrategia

• Estrategia consiste en una elección
  administrativa entre varias alternativas y señala
  el compromiso organizacional con mercados
  específicos, enfoques competitivos y formas de
  operar.

38
Estrategia

• La estrategia deberá ser consecuente con la
  misión y visión de la compañía.

39
Estrategia

• La posición competitiva que ha adoptado la firma
  debe estar constituida por los siguientes
  elementos
• Constituir una diferenciación que sea difícil de
  imitar
• Que esa diferenciación constituya valor para el
  mercado al que estamos orientado

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Estrategia

• La diferenciación puede estar relacionada a
• Costos y precios
• Calidad
• Servicio
• Cobertura
• Canales de distribución, entre otros
• Flexibilidad

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Estrategia

• La posición desde donde se competirá, debe ser
  consecuente con lo que se desea lograr, con
  respecto a las decisiones que nos llevarán a esa
  posición.

42
Estrategia

• Esta posición podría ser alcanzada por la
  competencia en el largo plazo.
• La compañía no puede cesar en la continuación de
  la búsqueda de posiciones competitivas más
  avanzadas.

43
El Ambiente Competitivo Actual

• La compañía está circunscrita por dos ambientes
  competitivos
• Macro Ambiente de la Compañía
• El ambiente industrial próximo y competitivo de
  la compañía

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El Ambiente Competitivo Actual

• El ambiente competitivo de una compañía está
  compuesto como se detalla a continuación
• Macro Ambiente de la Compañía
• La economía en su conjunto
• Legislación y regulación
• Demografía de la población
• Valores sociales y estilos de vida
• Tecnología

45
Análisis de las fuerzas competitivas

• La presión competitiva en varias industrias no es
  exactamente igual.
• El proceso competitivo funciona de una manera
  bastante similar.
• Emplea un marco de referencia analítico común
  para medir la naturaleza e intensidad de las
  fuerzas competitivas

46
Análisis de las fuerzas competitivas

• El estado de la competencia en una industria es
  una combinación de cinco fuerzas competitivas
  (Michael Porter)

47
Análisis de las fuerzas competitivas

• Antagonismo entre vendedores rivales
• Ingreso potencial de nuevos competidores
• Los intentos mercadológicos de algunas compañías
  de otras industrias para atraer a los clientes
  hacia sus propios productos sustitutos.

48
Análisis de las fuerzas competitivas (1)

• Las presiones competitivas emanadas de la
  colaboración y la negociación entre proveedores y
  vendedores.
• Las presiones competitivas que surgen de la
  colaboración y negociación entre vendedores y
  compradores

49
Análisis de las fuerzas competitivas

• 1.- Antagonismo entre vendedores rivales La
  fuerza más fuerte la constituye la que consiste
  en lograr una posición y preferencia de los
  compradores por el producto o servicio propio en
  vez del de los vendedores rivales.
• En algunas industrias la rivalidad está centrada
  en la competencia de precios tan encarnizadas que
  los precios están bajo los costos unitarios.

50
Antagonismo entre vendedores rivales

• Una combinación más atractiva de características
  de desempeño, ser el primero en el mercado en
  ofrecer el producto o servicio, calidad,
  duración, garantías más prolongadas, servicio
  superior, creación de una imagen sólida de marca.
• La rivalidad entre vendedores rivales puede ser
  desde amistosa hasta despiadada. Dependiendo de
  lo frecuente y agresivo de los emprendimientos de
  nuevas medidas que amenacen la rentabilidad de
  los rivales.

51
Análisis de las fuerzas competitivas (2)

• El ingreso potencial de los nuevos competidores
  Los nuevos competidores que entran al mercado
  traen consigo
• Una nueva capacidad de producción,
• El deseo de alcanzar un lugar seguro en el
  mercado
• Recursos para competir.

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El ingreso potencial de los nuevos competidores

• La seriedad de su amenaza depende de dos
  factores
• Las barreras de ingreso
• La reacción esperada de las empresas afectadas
  por el nuevo ingreso.

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El ingreso potencial de los nuevos competidores

• Existe una barrera de entrada, siempre que un
  recién llegado le resulte difícil abrirse paso en
  el mercado y/o los factores económicos lo pongan
  en desventaja frente a sus adversarios

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El ingreso potencial de los nuevos competidores

• Barreras de entrada
• Economías de escala
• Efectos de la curva de aprendizaje y la
  experiencia
• Preferencias de marcas y lealtad del cliente
• Requerimientos de capital
• Acceso a los canales de distribución
• Políticas reguladoras
• Aranceles y restricciones comerciales
  internacionales

55
El ingreso potencial de los nuevos competidores

• Que las barrera de entrada sean altas o bajas,
  dependerá de los recursos y las competencias que
  posea el grupo de nuevos integrantes potenciales.

56
Análisis de las fuerzas competitivas (3)

• Presiones competitivas de productos sustitutos
• Las empresas de una industria están en estrecha
  competencia con las de otra, debido a que sus
  productos son buenos sustitutos.

57
Presiones competitivas de productos sustitutos

• La magnitud de las presiones competitivas de los
  productos sustitutos depende de tres factores

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Presiones competitivas de productos sustitutos

• Disponibilidad de sustitutos a un precio
  atractivo
• Que los consumidores consideren satisfactorios a
  los sustitutos en términos de calidad, desempeño
  y otros atributos pertinentes
• La facilidad con que los compradores pueden
  preferir a los sustitutos

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Presiones competitivas de productos sustitutos

• Cuando los sustitutos son más económicos que el
  producto de la industria, los miembros de ésta se
  encuentran bajo una gran presión competitiva para
  reducir sus precios y encontrar formas de
  absorber las disminuciones del precio mediante
  reducciones de costos.

60
Presiones competitivas de productos sustitutos

• Costo de cambio Consiste en el costo que tendrá
  que asumir el consumidor por cambiarse de un
  producto a otro sustituto.

61
Presiones competitivas por el poder de
negociación de proveedores(4)

• Presiones competitivas por el poder de
  negociación de proveedores
• Los proveedores tienen poco poder de mercado
  cuando los artículos que proporcionan sean bienes
  disponibles en el mercado abierto donde concurren
  numerosos proveedores que cuentan con una gran
  capacidad para suministrar pedidos.

62
Presiones competitivas por el poder de
negociación de proveedores

• En estos casos las empresa pueden efectuar
  compras a distintos proveedores a fin de fomentar
  una competencia más reñida.

63
Presiones competitivas por el poder de
negociación de proveedores

• Los proveedores tienen poder de mercado sólo
  cuando los suministros se vuelven escasos y los
  usuarios están tan ansiosos de asegurar lo que
  necesitan que aceptan los términos que favorecen
  más a los proveedores.

64
Presiones competitivas por el poder de
negociación de proveedores

• La existencia de buenos sustitutos, relegará a
  los proveedores a una posición de negociación más
  débil, siempre y cuando los compradores
  consideren que no es difícil ni costoso comprar a
  proveedores de productos alternativos.

65
Presiones competitivas por el poder de
negociación de proveedores

• La existencia de un cliente importante para los
  proveedores, reducirá su poder de negociación

66
Presiones competitivas por el poder de
negociación de proveedores

• Los vendedores rivales pueden optar por formar
  sociedades estratégicas de largo plazo y
  establecer relaciones con proveedores selectos a
  fin de

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Presiones competitivas por el poder de
negociación de proveedores

• Promover entregas Justo a Tiempo y reducir los
  costos de inventarios y logísticos.
• Acelerar la disponibilidad de los componentes de
  próxima generación
• Mejorar la calidad de las partes y componentes y
  reducción de la tasa de defectos
• Disminuir los costos del proveedor, facilitando
  que se den precios más bajos

68
Presiones Competitivas por partes del Comprador
(5)

• Presiones competitivas que emanan del poder de
  negociación del comprador y de la colaboración
  entre vendedor y comprador

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Presiones competitivas del comprador

• Si la relación entre comprador y vendedor
  constituye una fuerza competitiva débil o no,
  dependerá de
• Si los compradores tienen suficiente poder de
  negociación para influir a su favor en los
  términos y condiciones de venta.
• El grado e importancia competitiva de las
  sociedades estratégicas entre vendedor y
  comprador que se establezcan en la industria.

70
Presiones competitivas del comprador

• El comprador podrá tener poder de negociación
  cuando se da alguna de estas condiciones

71
Presiones competitivas del comprador

• Si los costos de cambios son bajos o inexistentes
• Si el número de compradores es reducido o si un
  cliente es particularmente importante para el
  vendedor
• Si los compradores están bien informados sobre
  los productos, precios y costos del vendedor

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Presiones competitivas del comprador

• Si los compradores plantean una amenaza creíble
  de una integración hacia atrás que afecte al
  negocio de los vendedores
• Si los compradores tienen poder discrecional para
  decidir la compra y la fecha de adquisición del
  producto

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Colaboración entre Vendedor y Comprador

• Vendedores que proveen a compradores han
  detectado que resulta de interés colaborar en
  asuntos como entrega
• justo a tiempo
• procesamientos de pedidos
• pagos electrónicos de facturas
• información en línea de las ventas.

74
Competidores según el mercado y percepción del
valor

• Las cosas no valen por lo que cuestan, sino por
  lo que la gente está dispuesta a pagar.
• Valor

75
Cadena de Valor
76
Cadena de Valor

• Identifica las operaciones, actividades,
  funciones y procesos de negocios por separado,
  los que llevan a cabo a la hora de diseñar,
  producir, comercializar y respaldar un producto o
  servicio

77
Cadena de Valor

• La cadena de valor de una compañía muestra el
  conjunto de actividades y funciones entrelazadas
  que desempeña internamente.

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Valor
Excedente del Consumidor B-P
Ganancia del Productor P - C
B
P
Costo C C Me
C
79
Cadena de Valor
Descubriendo Competencias Centrales
Competencias Centrales Fuentes de Ventajas
Competitivas
Análisis Cadena de Valor
Criterios Ventajas Sustentables
Habilidades Grupos de Recursos
Valioso Caro Raro Insustituible
Externalizar
Recursos Tangible Intangible
80
Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Actividades de Apoyo
Actividades Primarias
81
Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Actividades de Apoyo
Logística Interna
Actividades Primarias
82
Cadena de Valor

• Logística Interna Actividades, costos y activos
  asociados con la compra a proveedores, recepción
  almacenamiento y distribución interna, inspección
  y administración de inventarios.

83
Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Actividades de Apoyo
Logística Interna
Operaciones
Actividades Primarias
84
Cadena de Valor

• Operaciones Actividades, costos y activos
  asociados a la transformación de materias primas
  en el producto final.

85
Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Actividades de Apoyo
Logística Interna
Operaciones
Logística Externa
Actividades Primarias
86
Cadena de Valor

• Logística Externa Actividades, costos y activos
  asociados con la distribución física del producto
  a los clientes.

87
Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Actividades de Apoyo
Logística Interna
Operaciones
Logística Externa
Marketing y Ventas
Actividades Primarias
88
Cadena de Valor

• Ventas y Marketing Actividades, costos y
  activos asociados con los esfuerzos de la fuerza
  de ventas, publicidad, promoción, investigación y
  planeación de mercado y apoyo a
  agentes/distribuidores.

89
Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Actividades de Apoyo
Logística Interna
Servicio
Operaciones
Logística Externa
Marketing y Ventas
Actividades Primarias
90
Cadena de Valor

• Servicio Actividades, costos y activos
  asociados con la asistencia técnica a los
  compradores.

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Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Actividades de Apoyo
Investigación y Desarrollo del prod.
Logística Interna
Servicio
Operaciones
Logística Externa
Marketing y Ventas
Actividades Primarias
92
Cadena de Valor

• Investigación y desarrollo del producto
  Actividades, costos y activos asociados con la
  investigación y el desarrollo del producto,
  procesos de ID, mejoramiento en el diseño del
  proceso, etc.

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Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Gestión del Recurso Humano
Actividades de Apoyo
Investigación y Desarrollo del prod.
Logística Interna
Servicio
Operaciones
Logística Externa
Marketing y Ventas
Actividades Primarias
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Cadena de Valor

• Gestión del Recurso Humano Actividades, costos
  y activos asociados con el reclutamiento,
  contratación, capacitación y desarrollo y
  compensación de todos los empleados actividades
  de relaciones laborales, desarrollo de
  capacidades y competencias centrales basadas en
  el conocimiento.

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Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

Administración General
Gestión del Recurso Humano
Actividades de Apoyo
Adquisiciones
Logística Interna
Servicio
Operaciones
Logística Externa
Marketing y Ventas
Actividades Primarias
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Cadena de Valor

• Administración General Actividades, costos y
  activos asociados a la administración general,
  contabilidad y finanzas, asuntos legales y de
  regulaciones, seguridad, SIA, establecimiento de
  alianzas estratégicas y de colaboración con
  socios estratégicos, funciones generales.

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Análisis de la Cadena de Valor

• Ayuda a identificar qué recursos y habilidades
  pueden agregar valor

• Decisión Estratégica de comprar algunas
  actividades a proveedores

Margen
Adminisración General
Gestión del Recurso Humano
Actividades de Apoyo
Adquisiciones
Logística Interna
Servicio
Operaciones
Logística Externa
Marketing y Ventas
Margen
Actividades Primarias