MAESTRA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES - PowerPoint PPT Presentation

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MAESTRA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

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Tomando en cuenta que la Contabilidad Financiera es el Conjunto Sistem tico de ... F sica: Queso = leche, mantequilla, crema. Incosteable = Refacciones propias ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: MAESTRA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES


1
MAESTRÍA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
  • CONTABILIDAD DE GESTIÓN

2
Estudio de la Contabilidad de Gestión Contexto,
Definición y Campo de Estudio
  • Tomando en cuenta que la Contabilidad Financiera
    es el Conjunto Sistemático de procedimientos,
    registros, e informes estructurados de datos
    financieros expresados en unidades monetarias,
    relativos a una entidad económica, cuyo objetivo
    es producir información útil en la toma de
    decisiones
  • La Contabilidad de Gestión es la actividad que
    asiste a los administradores en llevar al cabo
    sus responsabilidades, concretamente planear,
    dirigir, controlar, evaluar, motivar, y en
    general, tomar decisiones, mediante la producción
    de información íntegra, relevante, objetiva y
    concreta.
  • Se concluye entonces que la contabilidad de
    Gestión se enfoca más a las necesidades de los
    administradores de una empresa que a agentes
    externos como ocurre con los estados financieros
    de una empresa. La Contabilidad de Gestión
    serían las herramientas para llevar al cabo las
    operaciones diarias de la empresa. La
    Contabilidad Financiera sería el resumen y la
    calificación de las operaciones pasadas de la
    empresa.
  • JIT, TQM, Reingeniería de Procesos, y TOC
    (Teoría de las Restricciones) son ejemplos de
    herramientas derivadas de la aplicación de una
    adecuada contabilidad de gestión (dependiendo del
    caso).

3
CONTABILIDAD
Información


Registro
Financiera


Organización


Estimación


Resumen/Reporte
CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD DE GESTIÓN



Reporta a aquellos
de la organización como

Reporta a aquellos
dentro
de la organización
fuera
serían dueños, acreedores, autoridad, reguladores.
para planear, dirigir y motivar, controlar y
evaluar.



Énfasis en resúmenes de consecuencias financieras

Énfasis en decisiones que alteren el futuro.
de actividades pasadas.



Énfasis en la objetividad y verificabilidad de la

Énfasis en relevancia y flexibilidad de la
información.
información.




Se requiere precisión en la información
Se requiere oportunidad (a tiempo) en la
información



Solo se prepara información resumida de la entidad

Se preparan informes segmentados
completa.
específicos de departamentos, productos,
clientes, empleados, etc.




Debe atenerse a PCGA.
No se debe atener a PCGA.



Obligatoria (regulada) para reportes externos.

No es obligatoria ni está regulada
4
Estudio de la Contabilidad de Gestión Historia
  • Nace con la revolución industrial del siglo 19.
  • Poca necesidad de Contabilidad Financiera
  • Dueños son familias con 100 del control
  • No hay tantas necesidades de reportar
  • Préstamos son a título personal
  • No obstante, la Contabilidad de Gestión tiene más
    desarrollo para las operaciones diarias.
  • A principios del siglo 20, toma fuerza la
    Contabilidad Financiera
  • Más regulación en la industria
  • Más regulación en mercados abiertos
  • Mayores gravámenes e imposición
  • La contabilidad de Gestión se subordina a la
    financiera.
  • La intensa competencia que sufren las compañías a
    fin de siglo fomentan la creación de alternativas
    para la mejor administración de los negocios.

5
Estudio de la Contabilidad de Gestión Historia
(cont.)
  • Toma fuerza la contabilidad de Gestión. Se
    establecen las responsabilidades correspondientes
    a empleados, generalmente con el puesto de
    Contralor.
  • Al establecer esta actividad en forma
    independiente a la contabilidad financiera, se
    desarrollan técnicas y herramientas propias (se
    verán más adelante) e incluso, se crean
    institutos y colegios dedicados a reunir a estos
    profesionales, y se establecen reglas de
    actuación y/o códigos de ética (ver anexo).
  • Al analizar las funciones de la contabilidad de
    Gestión, el individuo participa en la toma de
    decisiones que afectan directamente la operación
    en general de la empresa. El avance de
    tecnologías, la búsqueda de nuevos mercados que
    permitan mayor crecimiento y rentabilidad a la
    empresas, la necesidad de obtener fondos
    (capital, ventas) por parte de las empresas, etc.
    generan entre todo el universo de empresas,
    competencia, que ya no se limita a los mercados
    domésticos de las propias empresas. Se ha creado
    un mercado global de competencia.
  • El administrador entonces, debe tomar decisiones
    y medidas que le permitan, si no liderear, por lo
    menos competir en el mercado. Estas decisiones,
    generalmente involucran a los costos de la
    empresa, ya que una ventaja en costo permitirá
    tener ventajas y flexibilidad para producir
    satisfactores con igual calidad por menos. De
    ahí la importancia en la interpretación y manejo
    de los costos.

6
ESTADO DE RESULTADOS GENERICO
7
(No Transcript)
8
(No Transcript)
9
(No Transcript)
10
(No Transcript)
11
Flujo de Costo en una Industria
Balance General
Compra de MP
Almacén de MP
Estado de Resultados
MO Directa
Elementos del Costo del Producto
Producción en Proceso
Cargos Indirectos de Fabricación
Almacén de Artículos Terminados
Costo de Ventas
Gastos de Vta. Y Admón.
Gastos de Venta y Administración
12
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS EN CUANTO A SU GRADO
DE VARIABILIDAD
  • VARIABLES
  •  
  • Son aquellos cuya magnitud cambia en razón
    directa al volumen de las operaciones realizadas.
    Por consiguiente, los costos variables de
    producción son aquellos que cambian con relación
    a las modificaciones en el volumen de operación.
    Ej. MP consumida, MO si es a destajo, impuestos
    sobre la producción, fuerza, lubricantes
    p/maquinaria, etc.
  •  
  • Costos variables de administración, distribución
    y financiamiento serán aquellos que cambien en
    proporción a las modificaciones sufridas por el
    volumen de ventas, ya que dichos costos no están
    relacionados con la producción. Ej. Comisiones
    a vendedores, material de empaque, fletes,
    descuentos por pronto pago, etc.
  •  
  • Debido a que los costos variables antes
    mencionados varían en proporción a los cambios en
    los volúmenes de la producción y ventas, su
    efecto sobre el costo de la unidad producida o
    vendida es constante.

13
Ejemplo Suponga que cada artículo X contiene 2
kilos de la MP A, cuyo costo es 10/Kg
14
Suponga que el precio de venta de cada artículo X
es de 100 y que la comisión es del 5 de la
venta.
15
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS EN CUANTO A SU GRADO
DE VARIABILIDAD
  • FIJOS 
  • Son aquellos que permanecen constantes en su
    magnitud, independientemente de los cambios
    registrados en el volumen de operaciones
    realizadas, es decir, permanecen fijos a pesar de
    que la producción aumente o disminuya. Ej.
    Sueldos de los directores y funcionarios de la
    fábrica, depreciación (si es en línea recta),
    iluminación de la fábrica, calefacción de la
    fábrica, etc.
  • Costos fijos de distribución, administración y
    financiamiento son aquellos que permanecen
    constantes independientemente del volumen de
    ventas logrado. Ej. Sueldo del gerente de
    ventas, publicidad, calefacción del depto. de
    ventas, depreciación de activos fijos, sueldo de
    los directores de la empresa, intereses sobre
    créditos, etc.
  • En relación con el costo unitario, tanto de
    producción como de venta, los costos fijos
    resultan inversamente proporcionales al volumen
    de unidades producidas o vendidas, ya que a mayor
    producción o mayor venta, el costo unitario fijo
    será menor y, a la inversa, a menor producción o
    a menor venta, el costo unitario fijo será mayor.

16
EjemploSuponga que el sueldo del director de la
fábrica es de 20,000.
17
Suponga que la depreciación del mobiliario del
departamento de ventas es 1,000 mensuales.
18
Clasificación de los costos (cont.)
  • SEMIFIJOS O SEMIVARIABLES
  •  
  • Son aquellos que permanecen constantes dentro de
    ciertos limites de modificación en el volumen de
    operaciones de la empresa, cambiando
    sustancialmente cuando éste rebasa aquellos
    límites. El cambio operado no guarda una
    relación definida con la modificación registrada
    en el volumen. Ej. Comisiones, personal que
    aumente por aumento de volumen, supervisión,
    tiempo extra, etc.
  •  
  • Es importante apreciar la característica de los
    costos variables como EVITABLES. Ejemplo Poder
    evitar un costo al cancelar un pedido de maquila.
  • Así como la característica de los costos fijos
    como INEVITABLES. Ejemplo Depreciación de mi
    maquinaria aunque no produzca.
  • Y EN CUANTO A SU GRADO DE CONTROL
  •  
  • CONTROLABLES Ej. MP MO CI (semejante a los
    variables)
  •  
  • NO CONTROLABLES Ej. Depreciación, renta,
    seguros. (semejante a los fijos)
  •  

19
Clasificación de los costos (cont.)
  • Dentro de los diversos criterios de clasificación
    de los costos, uno de ellos atiende a la época en
    la cual se determinan, estableciendo dos grandes
    grupos el de costos históricos y el de costos
    predeterminados.
  •  
  • HISTÓRICOS La valuación de la producción se lleva
    al cabo con posterioridad a la incurrencia de los
    costos.
  • PREDETERMINADOS El costo unitario se fija con
    anterioridad a la realización de la producción y,
    consecuentemente, también con anterioridad a la
    incurrencia de los elementos de su costo.
  •  Otros tipos de costos
  •   
  • COSTO MARGINAL O DIRECTO Es la diferencia en
    costo atribuible a la producción y/o venta de un
    volumen adicional de mercancía o servicios.
  •  
  • COSTO DE SUSTITUCIÓN, SACRIFICIO, DESPLAZAMIENTO
    U OPORTUNIDAD Es la cantidad que puede asignarse
    al efecto que se genera por la elección de una
    alternativa, cuando ésta desplaza una acción u
    obliga a la renuncia o sacrificio de algo para
    poder ser llevada al cabo. En la moderna teoría
    económica el costo significa desplazamiento de
    alternativas, es decir, el costo de una cosa
    equivale a lo que se renuncia o sacrifica para
    obtenerla. Una vez escogida la alternativa que
    más conviene, de manera automática este costo se
    convierte en costo de inversión, es decir, el
    costo de sustitución al materializarse se
    convierte en un costo de inversión.

20
Clasificación de los costos (cont.)
  • COSTO DE REPOSICIÓN Son los costos en que se
    incurrirá al adquirir de nuevo un activo
    necesario para continuar con las operaciones de
    la empresa. Este costo es particularmente
    importante en condiciones de inflación, ya que
    los valores registrados en libros sobre todo en
    activos fijos, no corresponden al valor de
    reposición.
  •  
  • COSTOS DE CAPACIDAD Son aquellos costos fijos
    resultantes de una capacidad provista en exceso
    de los requerimientos promedios presentes en una
    empresa industrial, con la finalidad (por
    ejemplo) de hacer frente a una demanda cíclica
    que alcance sus puntos culminantes en
    determinadas épocas del año, o para hacer posible
    el desarrollo futuro de la actividad fabril
    involucrada.
  • SUNK COSTS (COSTOS SUPRIMIDOS, COSTOS CON
    PÉRDIDA, COSTOS HUNDIDOS) Se refiere a cualquier
    costo que ya se haya incurrido y que no pueda ser
    cambiado o alterado por cualquier decisión actual
    o futura. Por lo tanto, se deben ignorar en la
    toma de decisiones.

21
Clasificación de los costos (cont.)
  • COSTOS DE CIERRE TEMPORAL Están formados por el
    conjunto de erogaciones en las que es necesario
    incurrir cuando se toma la decisión de cerrar
    temporalmente un departamento de producción o de
    servicio. Estos cierres se pueden dar por
    diferentes causas, por ejemplo en espera de que
    sus condiciones de operación se tornen más
    favorables, cierre por mantenimiento, cierre por
    inseguridad, huelgas, etc.. Los principales
    conceptos incluidos dentro de los costos de
    cierre temporal son los siguientes
  •  
  •       Costos de desmantelamiento
  •     Costos de conservación y mantenimiento de la
    maquinaria desinstalada para preservarla de la
    acción del tiempo
  •       Costos de las indemnizaciones pagadas a
    los trabajadores que laboran en ella
  •       Valor actual financieramente considerado
    del costo de reinstalación
  •       Pruebas y entrenamiento de los
    trabajadores que han de volver a laborar al
    ponerse en marcha de nuevo el equipo
  •  
  •  
  • COSTOS DE ABANDONO O CIERRE DEFINITIVO Están
    formados por la pérdida ocasionada por la
    diferencia entre el valor en libros de los
    activos fijos de trabajo que van a ser retirados
    definitivamente del servicio y su valor neto de
    realización, más su costo de desmantelamiento o
    indemnizaciones pagadas a los trabajadores que
    laboran en ellos.
  •  

22
Decisión de comprar o producir un producto y
opción a dar en renta la maquinaria
  • Es conveniente hacerlo considerando una
    producción o compra de 50,000 artículos anuales
    que el proveedor venderá a 12.50 cada uno y
    nuestro costo directo de fabricación es de
    11.50 de la renta de la maquinaria obtendríamos
    en 75,000.00 anuales?

23
(No Transcript)
24
Sin embargo, si se compra el producto se tiene la
oportunidad de obtener la renta de la maquinaria
que es de 75,000.00 anuales. La comparación
adecuada sería
Conclusión  La decisión sería rentar la máquina
y comprar los artículos.
25
(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
29
(No Transcript)
30
DESPERDICIOS. NORMALES Y EXTRAORDINARIOS
  • Los desperdicios normales son aquellos que
    ordinariamente ocurren dentro de la fase de
    producción. Las mermas (desperdicio normal) son
    la consecuencia inevitable de las condiciones en
    que ésta se desarrolla y de las características
    de los materiales utilizados. Generalmente es
    factible reducir los desperdicios, pero casi
    nunca se les puede eliminar por completo.
  • Los desperdicios extraordinarios constituyen
    verdaderos accidentes en la producción y resulta
    extremadamente importante conocerlos para
    responsabilizar a los causantes de los mismos y
    tratar de evitar su reincurrencia.
  • Cuándo se convierte en extraordinario? La
    experiencia y conocimientos técnicos pueden
    marcar porcentajes de desperdicio normal. Todo
    excedente será extraordinario.
  • Tanto el desperdicio normal como el
    extraordinario pueden tener cualquiera de estos 3
    destinos
  • Desechables en el caso de que materialmente deba
    tirarse o destruirse sin posibilidad alguna de
    venta ni de reproceso.
  • Realizables cuando pueden venderse a cualquier
    precio neto inferior a su costo de producción.
  • Recuperables cuando es factible reprocesarlos y
    dejarlos en buen estado.
  • Las erogaciones o pérdidas normales se
    consideran como parte del costo del periodo, en
    tanto que toda erogación o pérdida extraordinaria
    debe excluirse de éste y reflejarse en cuentas
    especialmente designadas para este efecto.

31
COSTEO DIRECTO
32
COSTOS PREDETERMINADOS
  • El costo unitario se fija con anterioridad a la
    realización de la producción y consecuentemente,
    también con anterioridad a la incurrencia de los
    elementos de su costo.
  • Se dividen en Costos Estimados y Costos Estándar
  • Siendo que ambos tipos de costos cumplen la misma
    función, proveer información con anterioridad a
    los hechos con el fin de planear y operar con
    datos muy cercanos a lo que será la realidad,
    poseen diferencias en su predeterminación.
  • El costo estimado se determina basándose
    ampliamente en la experiencia y las condiciones
    existentes de operación.
  • El costo estándar se determina con base en
    cálculos científicos, con mucha más profundidad,
    analizando todos los factores que pudieran
    afectar los costos, fomentando las condiciones
    óptimas de producción.
  • Al presuponer la información, es lógico el
    esperar diferencias con la realidad. En el caso
    de los costos estimados, estas diferencias se
    denominan variaciones, y estas se ajustan para
    reflejar los datos reales. En el caso de los
    costos estándar, estas diferencias se denominan
    desviaciones, las cuales deben ser muy inferiores
    a las variaciones debido a la seriedad de la
    predeterminación. Las desviaciones no se
    ajustan, se registran en cuentas separadas,
    dejando reflejado el costo estándar original, que
    es el monto que debió incurrirse. No obstante,
    es necesario analizar dichas desviaciones para
    determinar la razón y evitarlas en el futuro.

33
DESVIACIONES
  • Pueden ser por los siguientes motivos, los cuales
    se deben explorar una vez obtenidos los importes
  • EN MATERIA PRIMA
  • En precio
  • En consumo
  • EN MANO DE OBRA
  • En costo
  • En tiempo ocioso
  • En productividad o eficiencia
  • EN CARGOS INDIRECTOS
  • En presupuesto
  • En capacidad o inactividad
  • En eficiencia o aprovechamiento

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PRODUCCION CONJUNTA
  • La producción conjunta se caracteriza por la
    circunstancia de que, en el mismo acto
    productivo, utilizando los mismos materiales,
    trabajo humano, mecánico y elementos indirectos
    de producción, surgen simultáneamente productos
    de calidad y características diversas, cuya
    obtención aislada es, en ocasiones, física o
    químicamente imposible y en otras resulta
    económicamente incosteable.
  • Imposibilidad
  • Química Refinación de petróleo gasolina,
    diesel, gas.
  • Física Queso leche, mantequilla, crema.
  • Incosteable Refacciones propias para autos.
  • CAUSAS PRINCIPALES
  • Interdependencia física forzosa Licor de cacao y
    cocoa, petróleo y gasolina, ganado para carne y
    piel.
  • Interdependencia tecnológica Permite la
    reducción de los costos si estos se obtienen
    conjuntamente en lugar de procesarse por
    separado. Plata y oro, refrescos y jugos.
  • Economías de alcance La producción de un
    articulo facilita la de otro. Walt Disney.
    Pollo y huevo.
  • Mejor aprovechamiento de la capacidad de
    producción. Procter Gamble, Unilever, Nabisco.
    Líneas aéreas y Carga.

35
PRODUCCION CONJUNTA (Cont.)
  • Considerando la importancia relativa de cada
    producto en su elaboración conjunta, se
    clasifican
  • Subproductos Cuando existe un producto principal
    y uno o varios accesorios.
  • Coproductos Cuando existen 2 ó más productos
    principales.
  • Puede haber una combinación de ambos, es decir,
    tener coproductos y subproductos.
  • SUBPRODUCTOS Son aquellos que su importancia es
    secundaria, debido a 3 razones principales
  • Valor madera/aserrín
  • Magnitud Física leche/nata
  • Carácter eventual Vino/desperdicio de uva.
    Juguetes.
  • Un subproducto puede llegar a ser un coproducto o
    incluso un producto principal. WINDOWS.
    Andersen Consulting. Aeromexpress
  • Transformación necesaria en algunos casos
  • El enfoque de una empresa al obtener un
    subproducto no debe ser el de generar mayores
    utilidades con la venta del propio subproducto
    sino disminuir los costos de producción del
    producto principal, razón de ser de la empresa.

36
PRODUCCION CONJUNTA
37
PRODUCCION CONJUNTA
38
ADMINISTRACION Y COSTEO EN BASE A ACTIVIDADES
(ABC)
  • Materia prima y mano de obra Fácil
    identificación con el producto. Gastos
    indirectos no.
  • Si los costos serán utilizados para la toma
    decisiones, éstos deben ser oportunos y precisos.
  • Si la producción es múltiple y heterogénea, el
    monto de recursos indirectos utilizados por cada
    uno será igualmente heterogéneo.
  • Una gran cantidad de empresas utilizan una sola
    base para prorratear los cargos indirectos,
    siendo más común las horas-hombre u horas máquina
    empleadas.
  • Debido a la automatización, los costos fijos han
    aumentado y la mano de obra se ha reducido.
  • La tasa de prorrateo es inflada por los costos
    tecnológicos.

39
ABC (Cont.)
  • Desarrollado por Kaplan y Cooper (Harvard
    University).
  • Basado en 2 verdades
  • No son los productos sino las actividades las que
    causan los costos.
  • Son los productos los que consumen las
    actividades.
  • La filosofía es Asignar los gastos indirectos
    de fabricación distribuyendo los costos de cada
    actividad por separado a cada tipo de producto
    con base en el consumo relativo que cada uno de
    los productos haya hecho de cada actividad
    especifica.

40
ABC. Procedimiento
  • Se deben seguir los siguientes pasos
  • 1. Identificar y analizar por separado las
    distintas actividades de apoyo que proveen los
    departamentos indirectos. Se debe tratar de
    eliminar aquellas actividades que no agreguen
    valor al producto.
  • 2. Asignar los costos propios de cada actividad.
  • 3. Identificar los cost drivers. (Generadores de
    los costos)
  • 4. Identificar las unidades de actividad y
    determinar su costo unitario.
  • 5. Multiplicar este costo unitario por el número
    de unidades de actividad requeridas para la
    elaboración de cada producto.

41
ABC Determinación de los factores
  • Un departamento de compras típico tiene 3
    funciones principales
  • Mantener comunicación con los proveedores,
  • levantar órdenes de compra, y
  • surtir de materia prima al departamento de
    producción.

ACTIVIDADES DE APOYO

COST DRIVERS


Número de proveedores


Número de órdenes de compra
hechas


Número de entregas de
material
UNIDADES DE ACTIVIDAD
Número de cost drivers
42
ABC Determinación de los factores (Cont.)
  • Un ejemplo del cambio en la estructura de los
    costos sería como sigue

43
REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)INTRODUCCION
  • La reingeniería de procesos es una técnica de la
    administración a través de la cual se pueden
    alcanzar dramáticos incrementos en el desempeño
    de las empresas, por ejemplo, menores ciclos de
    producción, mejor calidad, mejor servicio a
    clientes, innovación más acelerada, que se puede
    resumir en menores costos/mayores utilidades para
    la empresa.
  • REINGENIERIA Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
    Relacionar la misión y el objetivo de la empresa
    con el contexto y el ambiente en los que existe.
  • Los objetivos son
  • 1. Posicionamiento actual en la industria
  • 2. Reestructura dentro de la misma industria
  • 3. Creación de una nueva industria
  • Valor para los clientes BENEFICIOS Y CALIDAD
  • PRECIO

44
REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)INTRODUCCION
(cont.)
  • BPR será sustancialmente efectiva cuando se
    considere la estructura organizacional en su
    conjunto, las tareas y procesos en un sentido
    amplio, la administración de recursos humanos, la
    administración de tecnología, etc. El resultado
    es comparable a una transformación de la
    organización.
  • La reingeniería no es limitativa, es decir, se
    puede realizar en forma horizontal, vertical,
    externa, geográfica, etc.
  • Se resume con QUE? QUIEN? PORQUE? COMO? PARA
    QUE?
  • QUE es lo que hace la empresa/ QUE hacemos en
    este proceso?
  • QUIEN lo debe hacer?
  • PORQUE se debe hacer?
  • COMO se puede hacer mejor?
  • PARA QUE hacemos esta actividad?
  • La reingeniería reta la efectividad y eficiencia
    de los procesos que actualmente realiza la
    empresa, en cuanto a su forma y fondo, para
    encontrar una mejor forma de hacerlos que lleven
    a los objetivos mencionados en el 1er punto. Es
    importante considerar que en muchos casos los
    procesos a analizar llevan años, y hasta décadas
    de ser la norma a operar en determinada
    industria.

45
(No Transcript)
46
BPR Procedimiento
  • BENCHMARKING
  • Se limita a lo que ya existe.
  • El beneficio es que su desempeño ya existe, es
    decir, SÍ funciona.
  • No existe un procedimiento oficial. La literatura
    académica y profesional recomiendan las
    actividades a seguir con base en la experiencia
    de empresas que han incursionado en esta técnica.
    No hay un machote de procedimiento. No
    obstante que no hay un orden, en la mayoría de
    los casos se cubren todos los puntos esenciales
    para llevar al cabo una reingeniería exitosa, y
    la falta de algunos de estos puntos si puede
    provocar el fracaso en el esfuerzo de mejorar los
    procesos de la empresa.
  • Estas tareas se mencionan a continuación
  • 1. Establecimiento del equipo de trabajo.
  • Altamente capaces.
  • Multifunciones (incluyendo alguien externo)
  • Líderes
  • Recursos Humanos
  • Sistemas

47
BPR Procedimiento (cont.)
  • 2. Descripción de los todos los
    procesos/actividades principales de la empresa.
  • Establecer límites. Control vs.
    Beneficio/objetivo de la tarea
  • Determinar la integración de diferentes procesos.
  • Separar aquellos que agreguen valor a los
    productos de los que no.
  • Remarcar aquellos de urgente asistencia.
  • Seleccionar los procesos a afectar.
  • Cabe mencionar que a un proceso se le puede
  • Eliminar pasos,
  • Restructurarlo para que fluya mejor,
  • Hacer pasos simultáneamente
  • Concentrar (Case Worker)
  • Combinación de los anteriores.
  • Se recomienda el controlar el número de procesos
    a tratar, ya que el esfuerzo afectará a toda la
    empresa, se requieren recursos y participación.

48
BPR Procedimiento (cont.)
  • 3. Análisis del proceso a rediseñar
  • Contestando el que, quién y porqué, PARA QUE?.
    NO el COMO.
  • Lluvia de ideas,
  • Sesiones de grupo innominales,
  • Mapeo de Proceso (desventaja no considera
    restricciones).
  • Comparar resultado con el benchmarking
  • Capitalizo similitudes o diferencias?
  • Escenarios
  • 4. Realizar un programa de trabajo, con fechas
    límite, responsable, etc. Se puede controlar por
    redes (PERT), Gráficas de Gantt, CPM, etc.
  • Entre más amplio sea el enfoque y la
    visualización de los procesos, se deberán obtener
    mejores resultados en la reingeniería. Si el
    enfoque es más específico, no se obtendrá tal vez
    una reingeniería, sino más bien una mejoría en
    el mismo proceso, con el consecuente beneficio
    limitado.

49
BPR Procedimiento (cont.)
  • PREGUNTAS MOLESTAS PERO UTILES
  • Porqué se hacen los pasos actuales?
  • Qué pasaría si los pasos se hicieran de forma
    diferente o no se hicieran?
  • Cuál es el orden necesario de los pasos?
  • Cuál es el punto más sensible del proceso, donde
    un pequeño cambio crea el mayor impacto?
  • Qué reglas y suposiciones rodean al proceso? Qué
    se da por hecho?
  • Los controles y la administración son sensibles?
  • Hay demasiadas transferencias entre
    departamentos?
  • Es inevitable la complejidad?
  • Hay mucha variación en relación a la carga de
    trabajo?
  • Qué conocimientos y habilidades se requieren para
    hacer los pasos del proceso?
  • Le da el cliente valor a este trabajo?

50
BPR Procedimiento (cont.)
  • 5. Una vez determinada la nueva forma de
    trabajar, se simula el proceso, designando a un
    responsable que vigilará todo el recorrido de la
    operación.
  • Evaluación del proceso
  • Corrección del proceso
  • Documentación
  • Establecimiento de funciones
  • Interdepartamental
  • Case Worker/Case Team/Case Manager
  • Establecimiento de criterios de evaluación
  • Establecimiento de recompensas

51
(No Transcript)
52
(No Transcript)
53
BPR COMO LUCHAR CON LAS JERARQUIAS
  • PROBLEMAS
  • Lentitud
  • Distorsión de la información
  • Desmotivante
  • Individualismo
  • División
  • RAZON DE SER DE
  • Control
  • Responsabilidad
  • Reglas
  • La especialización

54
BPR COMO LUCHAR CON LAS JERARQUIAS (cont.)
  • Se pueden utilizar 4 factores de cambio
  • INFORMACION
  • Compartir y brindar herramientas para utilizar y
    actuar.
  • La información fluye más rápidamente
  • AUTORIDAD
  • Delegar. Mandar hacia abajo.
  • Sistemas expertos
  • facilita la toma de decisiones
  • Se eleva el nivel mínimo de decisión
  • La toma de decisiones se estandariza
  • COMPETITIVIDAD
  • Entrenamiento
  • Sistemas expertos
  • INCENTIVOS
  • Retribución determinada por desempeño, no puesto

55
BPR Conclusiones
  • Diseño en grande, implementación en pequeño
  • El tiempo avanza
  • Reportar
  • Obsolescencia
  • Todo mundo comete errores
  • A veces es necesario detenerse y reanalizar
  • Entre más amplio el enfoque, mayores los
    beneficios y mayores los obstáculos. Arriesguen
  • Primero abarca mucho, luego profundiza
  • Apoyo y participación sustancial de la dirección
  • Amplios recursos

56
BPR Ejemplos
  • HP Se incrementó la calidad en 10x
  • Motorola Reducción de defectos en 10x en 5 años
  • FEDEX Entrega día siguiente (antes 4 días)
  • 80 de reducción en tiempo desde desarrollo al
    mercado
  • Cierre mensual en un día en lugar de semanas
  • Reporte diario del ciclo de producción en lugar
    de mensual

57
INGENIERIA Y ESTRATEGIA DE COSTOSCADENA DE VALOR
  • Visión Tradicional
  • Eslabones en cadenas de entidades que producen y
    distribuyen productos y servicios a un consumidor
    final.
  • Mitad de la cadena
  • Se reciben materiales y servicios ( de
    proveedores)
  • Se entregan productos finales y servicios (a
    clientes)
  • El trabajo de la cadena es influenciado por
    entidades externas gobierno, inversionistas,
    analistas y competidores.
  • EL OBJETIVO Maximizar utilidad o contribución
    por producir un valor mayor que la competencia.
  • Valor Mayor
  • capacidad de función del producto (satisfaciendo
    las necesidades del mercado)
  • costo bajo
  • calidad alta
  • tiempo de respuesta mínimo
  • MORALEJA HACER MI REBANADA DEL PASTEL MAS
    GRANDE.

58
CADENA DE VALOR
  • El enfoque tradicional provoca los siguientes
    límites
  • 1. Los planes y estrategias se realizan en forma
    independiente.
  • Falta de sincronización
  • cliente
  • planes de producción
  • desarrollo de productos
  • políticas de cobro
  • 2. No hay intercambio de información ni solución
    conjunta de problemas.
  • Desperdicio de recursos
  • Falta de eficiencia
  • 3. Los sistemas de contabilidad, de medición y
    evaluación, y de compensación, son diferentes.
  • Diferente escala de valores, diferentes
    resultados frente al cliente.
  • 4. Cada entidad vende su producto a toda costa
  • El cliente puede no obtener el producto ideal.

59
CADENA DE VALOR (cont.)
  • Lo anterior no significa que todas las empresas
    deben acudir inmediatamente a realizar alianzas,
    convenios, fusiones, etc. Sería
    contraproducente, caótico (ie. JIT parcial) y se
    pierden beneficios por los límites internos.
  • Ventajas competitivas
  • Prioridades
  • Objetivo y valores comunes en la empresa,
    espíritu de equipo, sentido de identidad.
  • Pero sí vale la pena considerar
  • Se incrementa la competencia
  • Se reducen los ciclos de vida de los productos
  • Se incrementa el costo de desarrollo
  • Los clientes exigen más y todo se acelera.
  • CONCLUSION
  • Las empresas no pueden con todo por si solas.

60
CADENA DE VALORBARRERAS PARA SU ESTABLECIMIENTO
  • Aspectos legales.
  • Monopolio. Oligopolio. Percepción vs. realidad.
  • Confusión en la competencia
  • Puedo hacer una alianza y vender a la
    competencia?
  • Desconfianza
  • Querrá la otra parte sólo información de mi
    compañía?
  • Querrá aprender y retirarse?
  • Será por un beneficio financiero? (i.e. costo de
    desarrollo)
  • Utilizará los beneficios de esta alianza en otra
    alianza con mi competencia?
  • Control
  • Habilidades Gerenciales
  • Administración (ordenar, negociar, amenazar),
    VS.
  • Coordinación (organizar, ceder, asistir)
  • Complejidad

61
PRECIOS DE TRANSFERENCIACONCEPTO
  • Es el precio del producto intermedio
    proporcionado de una unidad a otra dentro de la
    misma organización, consorcio, grupo de empresas,
    etc.
  • Incluye los lineamientos orientados a evitar que
    por actos de naturaleza comercial o contractual,
    se provoquen efectos fiscales nocivos en los
    países, regiones ó compañías donde se generen las
    utilidades o pérdidas por una actividad
    empresarial entre compañías o partes
    relacionadas.
  • PARTES RELACIONADAS
  • Cuando una empresa tiene o una persona tiene en
    varias empresas
  • Participación en la administración, control o
    capital de la otra.
  • Administración compartida.
  • Precios diferentes para operaciones iguales.

62
PRECIOS DE TRANSFERENCIAOBJETIVOS
  • Un precio de transferencia debe conducir a una
    unidad del consorcio de negocios a tomar
    decisiones que beneficien al consorcio u
    organización como un todo, observando los
    siguientes objetivos
  • Congruencia organizacional
  • Las unidades de negocio deben actuar de tal forma
    que sus decisiones beneficien a todo el negocio.
  • Evaluación del desempeño
  • Las unidades deberían ser evaluadas en base al
    beneficio de toda la organización, considerando
    que una unidad no se beneficia en deterioro de
    otra.
  • Autonomía
  • La administración central no debe interferir en
    la toma de decisiones de las unidades.

63
PRECIOS DE TRANSFERENCIAANTECEDENTES
  • Surgen durante la Primera Guerra Mundial
  • Primer país en considerarlos Gran Bretaña 1915
  • USA en 1917
  • OCDE Organización para la Cooperación y el
    Desarrollo Económico
  • Nace en 1948
  • Plan Marshall para la reconstrucción europea
  • En 1960, objetivo cumplido.
  • Miembros invitan a USA y Canadá a crear otro
    organismo.
  • Leyes locales impositivas

64
(No Transcript)
65
(No Transcript)
66
PRECIOS DE TRANSFERENCIAMETODOS DE VALUACION
  • PRECIO COMPARABLE NO CONTROLADO (COMPARABLE
    UNCONTROLLED PRICE - CUP)
  • Comparar el monto de las contraprestaciones que
    se hubieran pactado con o entre partes
    independientes en operaciones comparables.
  • PRECIO DE REVENTA (RESALE PRICE METHOD - RPM)
  • Se compara el precio de adquisición de la parte
    relacionada con el costo de una parte
    independiente que revende el producto.
  • METODO DE COSTO ADICIONADO (COST PLUS METHOD -
    CPM)
  • El costo entre partes relacionadas se multiplica
    por el porcentaje de utilidad de partes
    independientes.
  • METODO DE PARTICIPACION DE UTILIDADES (PROFIT
    SPLIT METHOD - PSM)
  • Se determina la aportación de cada parte
    relacionada a la utilidad de operación global en
    base a elementos como activos, costos, o gastos.
    Estas aportaciones se comparan con aquellas de
    partes independientes.

67
PRECIOS DE TRANSFERENCIAMETODOS DE VALUACION
(cont.)
  • METODO RESIDUAL DE PARTICIPACION DE UTILIDADES
    (RESIDUAL PROFIT SPLIT METHOD RPSM)
  • Se utiliza el procedimiento anterior, a
    diferencia de que la base para determinar la
    aportación a la utilidad de operación global, no
    incluye activos intangibles (crédito mercantil,
    marcas, patentes etc.). Esta utilidad se resta
    de la utilidad determinada mediante el método
    anterior y se prorratea esta diferencia
    utilizando como base los activos intangibles.
  • METODO DE MARGENES TRANSACCIONALES DE UTILIDAD DE
    OPERACION (TRANSACTIONAL NET MARGIN METHOD -
    TNMM)
  • Se compara la utilidad de operación de partes
    relacionadas con aquella de partes
    independientes, tomando en cuenta factores como
    activos, ventas, costos, gastos, o flujos de
    efectivo.

68
PRECIOS DE TRANSFERENCIAMETODOS DE VALUACION
(cont.)
  • Una vez realizados los cálculos utilizando los
    métodos indicados, a operaciones que involucren
    partes independientes, se forma un rango que
    comprenda todos los datos determinados. El
    precio de transferencia de las partes
    relacionadas debe caer en ese rango, de lo
    contrario, la autoridad puede interpretarlo como
    un inadecuado manejo de precios entre partes
    relacionadas, con las correspondientes
    consecuencias.
  • CONCLUSION
  • Los precios de transferencia tuvieron que ser
    normados debido a la manipulación que hacían las
    partes relacionadas para obtener un beneficio
    fiscal. La realidad es que el manejo y el acceso
    a información son tan complicados que en muchas
    ocasiones ni siquiera la autoridad puede
    determinar si los precios de transferencia son
    adecuados o no. Una cosa sí es segura La
    empresa nunca tendrá problemas si utiliza entre
    sus partes los mismos precios o precios similares
    que utilice con terceras personas del mercado.
    El problema es que esta decisión puede provocar
    el desaprovechar beneficios financieros y
    fiscales dentro de la estrategia de la empresa.

69
ROMPIMIENTO DE COSTOS
70
MEDIDAS DE DESEMPEÑOINTRODUCCION
  • La Contabilidad Financiera genera información
    para agentes externos.
  • La Contabilidad de Gestión genera información
    para agentes internos.
  • Planeación
  • Control
  • Dirección
  • Motivación
  • Toma de decisiones
  • Es necesario contar con medidas de desempeño que
    consideren otros factores diferentes a los
    tradicionalmente considerados por los métodos
    financieros como serían Utilidad neta, Utilidad
    por Acción, Rendimiento Sobre la Inversión, etc.
  • Se ha comentado acerca de los nuevos esquemas de
    operación de las empresas, en ambientes de mucha
    mayor competencia (hypercompetition), reducidos
    ciclos de vida de los productos, alta necesidad y
    costo de investigación y desarrollo de nuevos
    productos (creatividad), satisfacción del cliente
    (value added activities), eficiencia de las
    operaciones, etc. Estos requerimientos de las
    empresas no son plenamente valuados por las
    medidas de desempeño tradicionales, ya que estas
    analizan plenamente el aspecto FINANCIERO de la
    empresa, mas no el ADMINISTRATIVO.

71
AREAS DE DESEMPEÑO
FuenteLawrence J. Utzig (adaptado por HRSM)
72
VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)
  • Riqueza Utilidades gt Costo Total de Oportunidad
    del Capital.
  • Stern Stewart Company. Marca Registrada del
    Economic Value Added
  • Sistema de evaluación del desempeño. Utilidad
    neta menos costo del capital.
  • Indicador predictivo del comportamiento de precio
    de las acciones.
  • FORTUNE
  • Empresas
  • Coca Cola
  • AT T
  • Polaroid
  • Shell
  • Intel

73
EVA
74
EVA Costo de Capital
  • Es la determinación del promedio de tasas que la
    empresa puede obtener, desea obtener, y que
    obtiene la competencia.
  • Se promedian debido a las diferencias que puede
    haber entre ellas, siendo todas ellas aplicables
    por sí solas.
  • Este promedio se utilizará para determinar los
    rendimientos que deben producir nuestros activos,
    para determinar el costo de oportunidad de
    nuestros dineros detenidos y el beneficio de
    nuestras deudas no pagadas.
  • En base a lo anterior, a tasas más elevadas
    mayores costos de oportunidad y viceversa.
    Mayor rendimiento esperado y viceversa.

75
EVA Activos de Operación
  • El primer cuadro concentra el dinero expresado en
    número de días (rotación) que la empresa tiene
    invertido. Note como se netea de los pasivos que
    no se están pagando (ganancia).
  • Se obtiene su peso en relación a las operaciones
    anuales.
  • A este porcentaje (finalmente dinero) se le
    aplica el costo de tenerlo detenido en cuentas
    por cobrar mientras podría estar produciendo.

Cuentas por Cobrar
172 días

Capital neto
de trabajo
138 días
Otros pasivos
0 días
-

76
EVA Otros Activos
  • Al igual que evaluamos el costo de los activos de
    operación, en este paso se consideran otros
    activos que tenga la empresa, que finalmente
    también deben producir un rendimiento (o causar
    un costo si no se aprovechan) ya que representan
    dinero invertido por la empresa.

Area de enfoque
77
EVA Activos Fijos
  • En esta área se incluyen los activos fijos,
    completando entonces todos los activos.
  • En primera instancia se suman la depreciación y
    el costo del capital para determinar la tasa de
    recuperación de la inversión en AF o bien, lo que
    deberían de producir por sí solos.
  • Esta tasa se multiplica por el cociente de los AF
    y las ventas (cuánto se recupera a través de
    ventas).
  • Si este cociente es mayor al 100, se obtiene un
    costo ya que no se recupera la inversión en AF.
    Si este cociente fuera menor al 100, se obtiene
    un ingreso excedente puesto que el AF ya generó
    mayor rendimiento que su inversión.
  • La suma de los tres rubros de activos se aplican
    al Estado de Resultados que se analiza más
    adelante.

Area de enfoque
78
EVA Estado de Resultados
  • Se realiza un estado de resultados aplicando
    todos los porcentajes de costo e ingreso que se
    han determinado tomando a las ventas como un
    100.
  • El costo de ventas y los gastos son datos
    producidos por la empresa.
  • Se agrega la suma de los cargos de capital. Este
    rubro representa lo que se dejó de ganar por
    tener la inversión en los activos, o bien, lo que
    debieron producir (costo imputado de los
    activos).
  • Nuestra utilidad antes de impuestos se representa
    como un margen de EVA, al cual se le aplicará
    la tasa de impuestos correspondiente. En caso de
    ser negativo, esta aplicación representa el
    beneficio fiscal por la pérdida, que nos evita el
    erogar fondos en impuestos ahora, o bien,
    recuperarlos en periodos posteriores.
  • De esta forma se obtiene el Margen Neto de EVA,
    que es el resultado, en porcentaje de las ventas,
    de riqueza generada (perdida) en la empresa.

Area de enfoque
79
EVA
  • En este punto se obtiene el valor monetario del
    EVA. Dado que la empresa será capaz de generar
    riqueza en base a sus ventas, este número
    representa el excedente o faltante de riqueza
    generada que una empresa con las condiciones
    supuestas (tasas) y datos reales (ventas, costo,
    activos) ha obtenido.
  • Este dato es por sí solo representativo, además
    que es comparable con el de años anteriores y con
    la competencia.
  • Cabe hacer notar que esta medida de desempeño es
    un instrumento que no considera otros factores
    intangibles como la satisfacción del cliente,
    motivación, y productividad de los empleados,
    etc. No obstante, su estructura incluye muchos
    costos que normalmente no son considerados en la
    evaluación del desempeño de la administración.

Area de enfoque
80
CONTROL PRESUPUESTAL
  • Los presupuestos son estados cuantitativos
    formales de los recursos reservados para ejecutar
    las actividades planeadas durante determinados
    periodos.
  • Es el medio más común para planear y controlar
    actividades en cualquier nivel de la
    organización. Su popularidad consiste en que
    establecen normas claras e inequívocas de
    desempeño.
  • Una vez que se ha realizado el presupuesto, se
    conoce la meta a perseguir y utilizándolo como
    guía, se evalúa la actuación y resultados del
    área en cuestión comparándolos contra el
    presupuesto.
  • Existen varios tipos
  • De operación
  • Financiero
  • De ingresos
  • De gastos de capital
  • De efectivo, etc.
  • Al incluir a todos ellos en el presupuesto de la
    empresa, se forma el Presupuesto General o
    Presupuesto Maestro.

81
PRESUPUESTO DENTRO DEL ESQUEMA DE PLANEACION EN
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
82
FLUJO DE INFORMACION EN LA CREACION DE
PRESUPUESTO MAESTRO
Todos los presupuestos particulares por concepto
y por área, son interdependientes e
interrelacionados
83
FLUJO EN LA ORGANIZACION PARA LA CREACION DEL
PRESUPUESTO
La interacción entre niveles superiores e
inferiores que ocurre durante la preparación del
presupuesto ayudará a definir e integrar las
actividades de los empleados.
84
REVISION DE PRESUPUESTO
  • Si el presupuesto se utiliza primordialmente como
    instrumento de planeación, se pueden establecer
    periodos de actualización formales en plazos
    fijos.
  • Cuando el presupuesto es utilizado
    primordialmente como medio de control y
    evaluación, las revisiones deben ser más
    constantes, profundizando en las desviaciones
    fuertes para
  • Revisar el realismo del presupuesto
  • Corregir posibles fallas

85
PRESUPUESTOSVENTAJAS
  • 1. Motivación y moral
  • 2. Coordinación en el trabajo a nivel
    organizacional
  • 3. Dispositivo de alerta
  • 4. Aprendizaje en base a la experiencia
  • 5. Asignación eficiente de recursos
  • 6. Mejor comunicación
  • 7. Identidad dentro de la organización
  • 8. Medio de evaluación

86
PRESUPUESTOSDESVENTAJAS
  • 1. Diferente percepción de presupuesto por los
    miembros
  • 2. Puede ignorar aspectos alternos /subjetivos
  • 3. Costo-beneficio
  • 4. Desmotivación por falta de comunicación
  • 5. Motivación negativa. Competencia Interna
  • 6. Datos irreales. Difícil alcance de objetivos
  • 7. Costo

87
Glosario de términos utilizados durante el curso
  • Benchmarking Técnica utilizada por las empresas
    para comparar sus procesos con aquellos
    utilizados por el líder en su industria. Su
    principal característica es que dicho proceso
    líder ya existe, y por lo tanto, SÍ funciona la
    empresa ya no tiene que experimentar.
  • BPR Business Process Reengineering por sus
    siglas en inglés, Reingeniería de Procesos.
    Ver tema en las notas.
  • Case Worker, Case Team
  • Case Manager Organización de equipos de trabajo
    (Case Team), formado por personal de diversas
    áreas o multidisciplinarios (Case Worker) para
    llevar al cabo un proyecto, recorriendo todos
    los procesos y haciéndose responsables por el
    buen fin del producto o servicio. Este
    equipo es coordinado por un empleado de mayor
    experiencia denominado Case Manager.
  • CPM Critical Path Method por sus siglas en
    inglés, Método de la Ruta Crítica. Técnica de
    control y evaluación de proyectos establecida en
    base a los tiempos de conclusión de las
    diferentes actividades en un proceso. La ruta
    crítica es aquella en la que un retraso en una
    actividad afecta a todo el proceso.

88
Glosario de términos utilizados durante el curso
(cont.)
  • EVA Economic Value Added por sus siglas en
    inglés, Valor Económico Agregado. Técnica de
    evaluación y desempeño de las compañías, cuyo
    objeto es determinar si se creó o no
    riqueza, en periodo determinado, con base en la
    utilización de sus recursos comparados con los
    costos de oportunidad y rendimientos mínimos
    establecidos.
  • JIT Just in Time por sus siglas en inglés,
    Justo a Tiempo. Se refiere al conjunto de
    procedimientos y filosofía en los que se evita
    incurrir en actividades (almacenamiento,
    paros en la producción) y costos (mantener
    inventario, costo de hacer pedidos)
    innecesarios, a través de la organización y
    coordinación de toda la cadena productiva y no
    sólo de algunos elementos de ella.
  • PCGA Principios de Contabilidad Generalmente
    Aceptados, emitidos por el Instituto Mexicano de
    Contadores Públicos de México, A.C.

89
Glosario de términos utilizados durante el curso
(cont.)
  • TOC Theory of Constraints por sus siglas en
    inglés, Teoría de las Restricciones. Técnica
    de evaluación y mejora de procesos,
    generalmente utilizada en producción, donde se
    aumenta la capacidad del proceso que limita la
    capacidad total de producción, (cuello de
    botella), para así determinar cual es el
    siguiente cuello de botella y aumentar así su
    capacidad. Muy relacionado con los programas
    de Mejora Continua (Continuos Improvement).
  • TQM Total Quality Management por sus siglas en
    inglés, Administración de Calidad Total. Se
    refiere al concepto de calidad total,
    incluyendo producción, servicio y procesos.
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