INTRODUCCIN I 1' Caractersticas del entorno econmico en los aos 70 - PowerPoint PPT Presentation

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INTRODUCCIN I 1' Caractersticas del entorno econmico en los aos 70

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La calidad se convierte en una de las principales armas competitivas. A nivel de producto se demanda cada vez mayor variedad y mejores prestaciones. ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: INTRODUCCIN I 1' Caractersticas del entorno econmico en los aos 70


1
INTRODUCCIÓN (I)1. Características del entorno
económico en los años 70
  • Competencia cada vez más dura. La calidad se
    convierte en una de las principales armas
    competitivas.
  • A nivel de producto se demanda cada vez mayor
    variedad y mejores prestaciones. Se acorta el
    ciclo de vida de los productos.
  • Se avanza más rápidamente en ID.
  • A partir de la crisis del petróleo (1973) los
    costes de los recursos productivos sufren rápidos
    incrementos, lo que obliga a las empresas a un
    exhaustivo control de los mismos.

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INTRODUCCIÓN (II)2. Características de las
empresas niponas
  • Las empresas japonesas son modernas estructuras
    colmadas de equipos sumamente complejos.
  • Existencia de unas normas de carácter general
    sobre la retribución de empleados.
  • Empleo de por vida.
  • Utilización de un ritmo de trabajo vertiginoso.

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INTRODUCCIÓN (III)3. Razones que explican el
éxito japonés
  • Contratación selectiva del personal.
  • Políticas de promoción y evaluación.
  • Sistema de rotación de los puestos de trabajo.
    Polivalencia de los trabajadores.
  • Sistema de toma de decisiones compartidas.
  • Equipos de producción no sobrecargados.
  • Centros de trabajo limpios y ordenados.
  • Ausencia total de inventarios en las plantas de
    fabricación.
  • Motivación del personal.
  • Nivel máximo de calidad.
  • Estrecha relación con los proveedores.

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ESTRATEGIAS DEL JIT
  • Las estrategias del JIT con las que acomete el
    proceso de fabricación son
  • Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de
    despilfarro, por lo que intenta desarrollar el
    proceso de producción utilizando un mínimo de
    personal, materiales, espacio y tiempo.
  • Fabricar lo que se necesita, en el momento en que
    se necesite y con la máxima calidad posible.

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LA TEORÍA DE LOS 5 CEROS(G. Archier y H. Seryex)
  • Las cinco metas perseguidas por el JIT son
  • Cero Defectos
  • Cero Averías
  • Cero Stocks
  • Cero Plazos
  • Cero Papel

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ANÁLISIS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES DEL JIT (I)
  • Nivelados de producción
  • El sistema Kanban
  • Reducción de los tiempos de preparación y de
    fabricación
  • Estandarización de las operaciones
  • Capacidad de adaptación a la demanda mediante
    flexibilidad en el número de trabajadores
    Shojinka
  • Programas de recogida y aprovechamiento de las
    ideas y sugerencias de los trabajadores para
    mejorar las operaciones e incrementar la
    productividad Soikufu
  • Control autónomo de los defectos o Jikoda
  • Mantenimiento productivo total
  • Las relaciones con los proveedores y los clientes.

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NIVELADOS DE PRODUCCIÓN (I)
  • La empresa con una clara filosofía JIT busca
    conseguir que la producción y, consiguientemente,
    los recursos que ésta emplea, se distribuyesen de
    la forma más uniforme a lo largo del tiempo. A
    este concepto se le denomina Nivelado de
    Producción.
  • Programa Maestro de Producción
  • Características
  • Horizonte temporal a tres y seis meses
  • Revisión mensual
  • Mayor nivel de detalle cuanto más cercano esté el
    mes planificado
  • La longitud del PMP dependerá de la capacidad
    para planificar de la empresa.
  • La primera parte del PMP debe ser firme.

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NIVELADOS DE PRODUCCIÓN (II)
  • Plan de Materiales
  • Plan que sucede inmediatamente al PMP.
  • Su meta esencial no es la producción, sino
    advertir a los distintos responsables de los
    centros de trabajo, sobre las necesidades que van
    a sufrir en un próximo futuro.
  • Programa de Montaje Final
  • Se elabora a partir de la parte firme del PMP.
  • Para tener una carga nivelada, las cantidades a
    fabricar se reparten de manera uniforme a lo
    largo de todos los días laborables del período
    firme.
  • Esta programación sólo se entrega al puesto de
    montaje final y con el sistema Kanban, pondrá en
    marcha todo el proceso de fabricación.

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EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (I)
  • Frente al sistema de empuje, que sigue la norma
    de fabricar los componentes y enviarlos a donde
    se necesitan, está la otra alternativa el
    sistema de arrastre o tirón.
  • Este sistema es utilizado por el JIT el proceso
    siguiente es el que retira al anterior las piezas
    necesarias.
  • El sistema Kanban es un sistema de arrastre
    basado en la utilización de una serie de tarjetas
    que dirigen y controlan la producción entre los
    distintos centros de trabajo.
  • La primera empresa en utilizar este sistema fue
    Toyota.

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EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (II)
  • Antes de poner en funcionamiento un sistema
    Kanban es necesario realizar en la planta una
    serie de transformaciones físicas
  • Fijar el diagrama de flujos, de forma que cada
    elemento pueda provenir de un solo lugar y tenga
    un camino claramente definido a lo largo de la
    ruta de producción.
  • Al suprimirse los almacenes, cada centro de
    trabajo debe contar con una zona para almacenar
    inputs y otra para los outputs.
  • Cualquier puesto de ensamblaje que utilice
    distintos componentes deberá dividir su zona de
    inputs con lugares determinados para cada uno de
    ellos.
  • En cada una de estas zonas de almacenaje será
    necesaria la instalación de uno o más buzones
    para recoger los kanbans.

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EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (III)
  • Tipos de Kanbans
  • Kanbans de transporte o de movimiento, que se
    mueven entre dos puestos de trabajo e indican las
    cantidades a retirar del proceso anterior.
  • Kanbans de producción, que se mueven dentro del
    puesto de trabajo y funcionan como orden de
    fabricación.
  • Tan característicos como las propias tarjetas son
    los contenedores que se utilizan para almacenar y
    traspasar componentes de un proceso a otro estos
    deben tener un tamaño estándar cuya determinación
    no es fácil, ya que, hay que tener en cuenta
    factores como la manipulación del material,
    congestión de los talleres, proximidad de los
    centros de trabajo, ...

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EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (IV)
  • Reglas a observar para el buen funcionamiento de
    los kanbans
  • El proceso posterior recogerá del anterior, del
    lugar adecuado, los productos necesarios en las
    cantidades precisas.
  • El proceso precedente deberá fabricar sus
    productos en las cantidades recogidas por el
    proceso siguiente.
  • Los productos defectuosos nunca deben pasar al
    proceso siguiente.
  • El número de kanbans debe disminuirse.

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EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (V)
Buzón Tarjetas PRODUCCIÓN
Buzón Tarjetas RETIRO
Zona Contenedores de salida a CT 2
C
C
Zona Contenedores de entrada a CT 2
Zona Contenedores vacíos
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EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (VI)
  • Ventajas de la utilización del sistema Kanban
  • Las órdenes de fabricación son siempre las mismas
    tarjetas, no precisándose papeles ni anotaciones
    para ordenar el trabajo se simplifican las
    tareas administrativas.
  • Cada operario sólo puede fabricar las piezas
    retiradas por el proceso posterior, por lo que la
    fabricación de cada momento coincidirá con las
    necesidades reales de cada momento.
  • Al reducir los inventarios de productos
    intermedios se facilita extremadamente la
    localización de cualquier problema que pueda
    surgir en el proceso productivo.
  • Constituye un magnifico sistema de control visual
    que ayuda a la localización de anormalidades de
    la producción.
  • El nivel de inventarios se puede regular
    fácilmente a través del número de tarjetas puesto
    en circulación.

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SISTEMA SMED (I)
  • Al disminuir el tiempo de preparación mediante el
    sistema SMED se logra disminuir el tamaño de los
    lotes y, por consiguiente, el tiempo de
    fabricación.
  • Los componentes del tiempo de fabricación son
  • Tiempos de espera. Orígenes y soluciones.
  • Desequilibrios en el tiempo de producción
    estandarización de las operaciones.
  • Tamaño de los lotes grandes reducción del tamaño
    del lote.
  • Tiempo de transporte Hay que minimizarlo
    intentando que el flujo entre procesos sea
    unitario.
  • Tiempo de ejecución Se reduce si reducimos el
    tamaño del lote.

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SISTEMA SMED (II)
  • El sistema SMED es el conjunto de conceptos y
    técnicas que pretenden reducir los tiempos de
    preparación de la maquinaria al mínimo, con lo
    cual se puede dejar de trabajar con grandes
    lotes.
  • El final de este proceso sería eliminar la
    necesidad de preparar la máquina.
  • Fases para obtener mejoras en el tiempo de
    preparación
  • Distinguir los conceptos de preparación interna y
    externa.
  • Separar claramente la preparación interna y
    externa.
  • Convertir la preparación interna en externa.
  • Centrar los esfuerzos en perfeccionar todos los
    aspectos de la operación de preparación.

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SISTEMA SMED (III)
  • Técnicas de ayuda para mejorar el tiempo de
    preparación
  • Estandarizar la operación de preparación.
  • Adoptar medios de preparación en paralelo.
  • Eliminar los ajustes de la maquinaria.
  • Mecanizar algunos procesos de preparación.
  • Ventajas del sistema SMED
  • Reduce el nivel de inventarios y otorga mayor
    flexibilidad a la empresa.
  • Aumenta la tasa de utilización de la maquinaria y
    la productividad.
  • La empresa deja de fabricar para almacén y adapta
    su fabricación a pedidos reales.
  • Al ser más pequeños los lotes, los problemas de
    calidad se detectan rápidamente y afectan a menor
    número de piezas.

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ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES (I)
  • Estandarizar operaciones dentro de una fábrica
    consiste en determinar el orden secuencial de las
    mismas que ha de ejecutar un operario polivalente
    al manejar distintas máquinas, de forma que se
    obtengan los siguientes objetivos
  • Una alta productividad por utilizar el mínimo de
    trabajadores posible y eliminar todas las tareas
    o movimientos inútiles.
  • Equilibrar todos los procesos en términos de
    tiempo de producción.
  • Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en
    curso, a la cual denomina cantidad mínima de
    fabricación.

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ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES (II)
  • Para la consecución de estos objetivos se basa en
    los siguientes conceptos
  • Ciclo de fabricación de un ítem.
  • La ruta estándar de operaciones de un operario.
  • La cantidad estándar de trabajo en curso.

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CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA MEDIANTE
FLEXIBILIDAD SHOJINKA (I)
  • SHOJINKA
  • Es la flexibilidad en el número de trabajadores
    de una determinada línea para adaptarse a los
    cambios de la demanda, manteniendo o aumentando
    así su productividad.
  • Requisitos que se han de cumplir en el diseño del
    sistema productivo para la consecución de dicha
    flexibilidad
  • Distribución de la planta en forma de U
  • Polivalencia de los trabajadores

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CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA MEDIANTE
FLEXIBILIDAD SHOJINKA (II)
  • Distribución de la planta en forma de U
  • Distribución de la planta tradicionalmente
  • Organización en talleres en los cuales se
    agrupaban las máquinas con la misma función.
  • Propio de las empresas que trabajaban bajo
    pedido.
  • Se asume la complejidad de los procesos como algo
    inevitable.
  • No es fácil la reprogramación de los recursos
    humanos para adaptarlos a los cambios en la
    demanda.
  • Distribución de la planta con el sistema JIT
  • El sistema SHOJINKA propone organizar la planta
    de forma que se faciliten los flujos simples y
    unidireccionales Distribución en forma de U.

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CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA MEDIANTE
FLEXIBILIDAD SHOJINKA (III)
  • La distribución en forma de U tiene como
    principal característica que los puestos de
    trabajo de entrada y salida de la línea se
    encuentran en paralelo y normalmente son
    manejados por el mismo operario.
  • Ventajas de esta distribución
  • Las máquinas se encuentran cerca, el operario
    puede acceder a varias máquinas, lo que
    proporciona una gran flexibilidad para adaptarse
    a los cambios en la demanda, aumentando o
    disminuyendo el número de trabajadores.
  • Ayuda a reducir la cantidad de existencias de
    productos en curso.
  • Facilita la comunicación entre operarios.
  • Es fácil controlar los desequilibrios dentro de
    la U
  • Máxima flexibilidad Toda la planta como
    combinación de líneas en U.

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CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA MEDIANTE
FLEXIBILIDAD SHOJINKA (IV)
  • Polivalencia de los trabajadores
  • Da flexibilidad y asegura el éxito de la
    implantación del JIT.
  • El sistema de rotación de tareas es un método por
    el cual cualquier trabajador recibe formación y
    va rotando por todos los puestos de trabajo de la
    empresa hasta conseguir suficiente habilidad en
    cada uno de ellos.
  • Ventajas
  • El trabajador está más atento a la actividad que
    realiza.
  • Aumenta la motivación de los trabajadores.
  • Ningún trabajador se siente menospreciado.
  • Permite la ayuda mutua entre los trabajadores.
  • Aumenta el grado de responsabilidad entre los
    trabajadores.
  • Inconveniente en occidente Excesivas categorías
    laborales

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SOIKUFU
  • Son los programas de recogida y aprovechamiento
    de las ideas y sugerencias de los trabajadores
    para mejorar las operaciones e incrementar la
    productividad.
  • Las mejoras en las operaciones pueden ser en
  • el proceso manual (prioritarias)
  • la maquinaria de la empresa
  • Los métodos de participación de los trabajadores
    en las reformas de los procesos son
  • Plan de sugerencias.
  • Círculos de calidad.

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EL CONTROL AUTÓNOMO DE LOS DEFECTOS O JIDOKA (I)
  • Just in time
  • La calidad es un fin en sí misma.
  • La calidad no se inspecciona, se fabrica.
  • Existe mayor preocupación por hacer bien las
    cosas que por controlar lo que se ha hecho.
  • Métodos de control de calidad
  • Métodos basados en la utilización de inspectores
    de calidad
  • Sus tareas no incorporan valor añadido.
  • Descubren defectos pero no los eliminan.
  • No detectan la causa de los defectos
  • Utilizan técnicas de muestreo posibles errores
    ocasionales.

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EL CONTROL AUTÓNOMO DE LOS DEFECTOS O JIDOKA (II)
  • Métodos basados en la autoinspección
  • Necesitan de motivación y formación al
    trabajador.
  • Método del JIT JIDOKA
  • Método que se aplica, tanto a labores mecanizadas
    como a labores manuales y nace como una técnica
    para detectar y corregir defectos de la
    producción utilizando mecanismos y procedimientos
    que avisan de cualquier anomalía en el
    funcionamiento o producto defectuoso, llegando a
    detener la línea de producción o la máquina
    concreta de que se trate.
  • Constituye un método eficaz para asegurar la
    inspección autónoma en la fuente al 100.

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EL CONTROL AUTÓNOMO DE LOS DEFECTOS O JIDOKA (III)
  • Ventajas
  • Garantiza la calidad de los componentes y
    productos terminados a través de una inspección
    al 100.
  • Reduce los ciclos de fabricación ya que integra
    la inspección en la línea de producción.
  • Pueden suprimirse los inventarios de seguridad y
    el número de inspectores de calidad.
  • Aumenta la productividad.

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
  • Concepción clásica de la fabricación
  • Mantenimiento preventivo basado en revisiones
    periódicas.
  • Operarios dedicados a las labores de
    mantenimiento.
  • Mantenimiento productivo total
  • Todos los trabajadores participan en las labores
    de prevención, detección y corrección de las
    anomalías de diseño o funcionamiento de las
    máquinas.
  • Ej limpieza de máquinas, detecta y repara
    defectos, etc.
  • Ventajas
  • Los operarios son los que más saben de sus
    máquinas por tanto, son los más capacitados para
    su mantenimiento.
  • Los operarios se sienten propietarios de la
    máquina que controlan.

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RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES (I)
  • Proveedor en el JIT como inicio del proceso
    productivo
  • Características de las entregas
  • frecuentes
  • pequeñas cantidades de componentes
  • calidad asegurada
  • Características de los proveedores
  • número reducido
  • ubicación cercana a la empresa
  • contratos de suministro a largo plazo
  • alta calidad
  • compromisos sobre frecuencia de entregas y
    tiempos de suministro.

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RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES (II)
  • Efectos derivados
  • Reducción de costes
  • Simplificación de la gestión de compras
  • Seguridad
  • Reducción de precios
  • Proveedor mejora sus procesos
  • Mejor negociación en términos de precio, calidad
    y condiciones de entrega
  • Evita despilfarros para cliente y proveedor
  • Reducción de los tiempos de suministro
  • Reducción del horizonte de planificación
  • Mayor capacidad de adaptación a la demanda
  • Mayor dependencia del proveedor

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RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES (III)
  • Relación con los clientes
  • Necesidad de cambiar precio como criterio único
    de decisión, por otros como
  • calidad,
  • coste,
  • plazo y,
  • cantidad a entregar.

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APLICACIÓN DEL JIT A EMPRESAS DE SERVICIOS
  • La racionalidad de sus principios favorece la
    aplicación a este tipo de empresas, que también
    quieren reducir los procesos que no generan valor
    añadido.
  • Principios básicos
  • Sincronización y equilibrio
  • Flexibilidad
  • Respeto por el factor humano de la empresa
  • Proceso de mejora continua
  • Atención por la limpieza
  • Simplificación del flujo de operaciones
  • Revisión de los equipos y de los procesos
    tecnológicos
  • Nivelación de la producción
  • Cambios en la distribución en planta

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IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA JIT (I)
  • Características del escenario ideal
  • Configuraciones productivas repetitivas de
    unidades discretas.
  • Demanda estable
  • Gama de productos reducida
  • Rutas de fabricación fijas
  • Proceso de fabricación rápido y simple
  • Estructura de productos lo más plana posible

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IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA JIT (II)
  • Fases (pueden desarrollarse de forma paralela)
  • Educación directiva y creación de un equipo para
    la implantación
  • Educación para el JIT
  • Mejora de los procesos
  • Mejoras en el control
  • Relaciones con proveedores y clientes

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IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA JIT (III)Beneficios
  • Costes bajos en relación a los potenciales
    beneficios
  • Ventajas posteriores al momento de la
    implantación
  • Incremento de las ventajas competitivas
  • Reducción de los tiempos de preparación de los
    equipos
  • Reducción del tiempo del ciclo de la producción
  • Reducciones de inventarios de materias primas, de
    trabajo en curso y de productos terminados
  • Reducción del coste de personal directo e
    indirecto
  • Reducción de los requerimientos de espacio
  • Reducciones de los costes de calidad
  • Reducción de los costes de materiales
  • Aumento medio de las ventas
  • Simplificaciones significativas de las tareas
    administrativas
  • Aumento considerable de la satisfacción del
    personal con la empresa.

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EL JIT EN ESPAÑA (I)
  • Características
  • Lentitud en el proceso de implantación. Causas
  • Actitud de los directivos
  • Desconocimiento del tema
  • Falta de formación permanente
  • Falta de implicación gerencial
  • Estrategias defensivas y de adaptación
  • Implantación parcial
  • La implantación depende del sector.
  • Aspectos problemáticos
  • Factor humano
  • Relación con proveedores
  • Apoyo de la dirección y formación

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EL JIT EN ESPAÑA (II)
  • Principales resultados
  • Reducción de inventarios
  • Mayor flexibilidad para adaptarse a la demanda
  • Utilización del sistema pull de fabricación
  • Nivelación de la producción
  • Calidad total
  • Planes de sugerencia
  • Prevención de averías y defectos
  • Relaciones con proveedores para temas de calidad

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MRP y JIT
  • Factores que determinan una aplicación conjunta
    beneficiosa
  • Comparten objetivos básicos
  • Convivencia en empresas de tipos de producción
  • repetitivos
  • por lotes
  • Complementariedad
  • Ninguna de las dos técnicas cumple hoy todas las
    necesidades
  • Sistema híbrido MRP-JIT muy beneficioso para
    empresas carentes de condiciones óptimas para la
    aplicación del JIT.

39
EL SISTEMA OPT
  • OPT Optimized Production Technology
  • Los sistemas MRP son sistemas PUSH (empujan la
    producción)
  • Los sistemas JIT y OPT son sistemas PULL (tiran
    de la producción). Tienen un proceso que controla
    (tira) el flujo productivo
  • El JIT tira desde el último proceso
  • El OPT tira desde el proceso de C.B.

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LAS OSCILACIONES ALEATORIAS
  • Sean tres procesos en serie, dados por
  • P2 como máximo puede ir a 18 u/h
  • P3 como máximo va a 12 u/h
  • Luego el producto final sale a un ritmo de 12 u/h

18 u/h
20 u/h
12 u/h
41
REGLAS DE ASIGNACIÓN DINÁMICAS
  • Reglas heurísticas de prioridad de asignación de
    recursos
  • Los procesos que alimentan el CB y sean más
    críticos.
  • Los procesos que llevan retraso en la línea,
    según la programación del CB.
  • Los procesos que alimentan a ensamblajes que son
    alimentados por los CB (los ensamblajes deben ir
    al ritmo del CB)
  • Los procesos más cercanos a la entrega del
    producto.
  • Los que atienden a pedidos con fecha más próxima.

42
EL DBR (DRUM BUFFER ROPE)
  • Simplificación del sistema OPT.
  • En el OPT se programan los diferentes CB.
  • En DBR se selecciona uno sólo para la
    programación de la planta.
  • DRUM Tambor o CB que marca el ritmo productivo
    de la planta.
  • BUFFER Stock de seguridad antes del CB para que
    las oscilaciones aleatorias no le afecten y no
    pierda producción.
  • ROPE Cuerda o control para que las entradas se
    realicen a ritmo del CB
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