Title: INTRODUCCIN I 1' Caractersticas del entorno econmico en los aos 70
1INTRODUCCIÓN (I)1. Características del entorno
económico en los años 70
- Competencia cada vez más dura. La calidad se
convierte en una de las principales armas
competitivas. - A nivel de producto se demanda cada vez mayor
variedad y mejores prestaciones. Se acorta el
ciclo de vida de los productos. - Se avanza más rápidamente en ID.
- A partir de la crisis del petróleo (1973) los
costes de los recursos productivos sufren rápidos
incrementos, lo que obliga a las empresas a un
exhaustivo control de los mismos.
2INTRODUCCIÓN (II)2. Características de las
empresas niponas
- Las empresas japonesas son modernas estructuras
colmadas de equipos sumamente complejos. - Existencia de unas normas de carácter general
sobre la retribución de empleados. - Empleo de por vida.
- Utilización de un ritmo de trabajo vertiginoso.
3INTRODUCCIÓN (III)3. Razones que explican el
éxito japonés
- Contratación selectiva del personal.
- Políticas de promoción y evaluación.
- Sistema de rotación de los puestos de trabajo.
Polivalencia de los trabajadores. - Sistema de toma de decisiones compartidas.
- Equipos de producción no sobrecargados.
- Centros de trabajo limpios y ordenados.
- Ausencia total de inventarios en las plantas de
fabricación. - Motivación del personal.
- Nivel máximo de calidad.
- Estrecha relación con los proveedores.
4ESTRATEGIAS DEL JIT
- Las estrategias del JIT con las que acomete el
proceso de fabricación son - Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de
despilfarro, por lo que intenta desarrollar el
proceso de producción utilizando un mínimo de
personal, materiales, espacio y tiempo. - Fabricar lo que se necesita, en el momento en que
se necesite y con la máxima calidad posible.
5LA TEORÍA DE LOS 5 CEROS(G. Archier y H. Seryex)
- Las cinco metas perseguidas por el JIT son
- Cero Defectos
- Cero Averías
- Cero Stocks
- Cero Plazos
- Cero Papel
6ANÁLISIS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES DEL JIT (I)
- Nivelados de producción
- El sistema Kanban
- Reducción de los tiempos de preparación y de
fabricación - Estandarización de las operaciones
- Capacidad de adaptación a la demanda mediante
flexibilidad en el número de trabajadores
Shojinka - Programas de recogida y aprovechamiento de las
ideas y sugerencias de los trabajadores para
mejorar las operaciones e incrementar la
productividad Soikufu - Control autónomo de los defectos o Jikoda
- Mantenimiento productivo total
- Las relaciones con los proveedores y los clientes.
7NIVELADOS DE PRODUCCIÓN (I)
- La empresa con una clara filosofía JIT busca
conseguir que la producción y, consiguientemente,
los recursos que ésta emplea, se distribuyesen de
la forma más uniforme a lo largo del tiempo. A
este concepto se le denomina Nivelado de
Producción. - Programa Maestro de Producción
- Características
- Horizonte temporal a tres y seis meses
- Revisión mensual
- Mayor nivel de detalle cuanto más cercano esté el
mes planificado - La longitud del PMP dependerá de la capacidad
para planificar de la empresa. - La primera parte del PMP debe ser firme.
8NIVELADOS DE PRODUCCIÓN (II)
- Plan de Materiales
- Plan que sucede inmediatamente al PMP.
- Su meta esencial no es la producción, sino
advertir a los distintos responsables de los
centros de trabajo, sobre las necesidades que van
a sufrir en un próximo futuro. - Programa de Montaje Final
- Se elabora a partir de la parte firme del PMP.
- Para tener una carga nivelada, las cantidades a
fabricar se reparten de manera uniforme a lo
largo de todos los días laborables del período
firme. - Esta programación sólo se entrega al puesto de
montaje final y con el sistema Kanban, pondrá en
marcha todo el proceso de fabricación.
9EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (I)
- Frente al sistema de empuje, que sigue la norma
de fabricar los componentes y enviarlos a donde
se necesitan, está la otra alternativa el
sistema de arrastre o tirón. - Este sistema es utilizado por el JIT el proceso
siguiente es el que retira al anterior las piezas
necesarias. - El sistema Kanban es un sistema de arrastre
basado en la utilización de una serie de tarjetas
que dirigen y controlan la producción entre los
distintos centros de trabajo. - La primera empresa en utilizar este sistema fue
Toyota.
10EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (II)
- Antes de poner en funcionamiento un sistema
Kanban es necesario realizar en la planta una
serie de transformaciones físicas - Fijar el diagrama de flujos, de forma que cada
elemento pueda provenir de un solo lugar y tenga
un camino claramente definido a lo largo de la
ruta de producción. - Al suprimirse los almacenes, cada centro de
trabajo debe contar con una zona para almacenar
inputs y otra para los outputs. - Cualquier puesto de ensamblaje que utilice
distintos componentes deberá dividir su zona de
inputs con lugares determinados para cada uno de
ellos. - En cada una de estas zonas de almacenaje será
necesaria la instalación de uno o más buzones
para recoger los kanbans.
11EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (III)
- Tipos de Kanbans
- Kanbans de transporte o de movimiento, que se
mueven entre dos puestos de trabajo e indican las
cantidades a retirar del proceso anterior. - Kanbans de producción, que se mueven dentro del
puesto de trabajo y funcionan como orden de
fabricación. - Tan característicos como las propias tarjetas son
los contenedores que se utilizan para almacenar y
traspasar componentes de un proceso a otro estos
deben tener un tamaño estándar cuya determinación
no es fácil, ya que, hay que tener en cuenta
factores como la manipulación del material,
congestión de los talleres, proximidad de los
centros de trabajo, ...
12EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (IV)
- Reglas a observar para el buen funcionamiento de
los kanbans - El proceso posterior recogerá del anterior, del
lugar adecuado, los productos necesarios en las
cantidades precisas. - El proceso precedente deberá fabricar sus
productos en las cantidades recogidas por el
proceso siguiente. - Los productos defectuosos nunca deben pasar al
proceso siguiente. - El número de kanbans debe disminuirse.
13EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (V)
Buzón Tarjetas PRODUCCIÓN
Buzón Tarjetas RETIRO
Zona Contenedores de salida a CT 2
C
C
Zona Contenedores de entrada a CT 2
Zona Contenedores vacíos
14EJECUCIÓN Y CONTROL EL SISTEMA KANBAN (VI)
- Ventajas de la utilización del sistema Kanban
- Las órdenes de fabricación son siempre las mismas
tarjetas, no precisándose papeles ni anotaciones
para ordenar el trabajo se simplifican las
tareas administrativas. - Cada operario sólo puede fabricar las piezas
retiradas por el proceso posterior, por lo que la
fabricación de cada momento coincidirá con las
necesidades reales de cada momento. - Al reducir los inventarios de productos
intermedios se facilita extremadamente la
localización de cualquier problema que pueda
surgir en el proceso productivo. - Constituye un magnifico sistema de control visual
que ayuda a la localización de anormalidades de
la producción. - El nivel de inventarios se puede regular
fácilmente a través del número de tarjetas puesto
en circulación.
15SISTEMA SMED (I)
- Al disminuir el tiempo de preparación mediante el
sistema SMED se logra disminuir el tamaño de los
lotes y, por consiguiente, el tiempo de
fabricación. - Los componentes del tiempo de fabricación son
- Tiempos de espera. Orígenes y soluciones.
- Desequilibrios en el tiempo de producción
estandarización de las operaciones. - Tamaño de los lotes grandes reducción del tamaño
del lote. - Tiempo de transporte Hay que minimizarlo
intentando que el flujo entre procesos sea
unitario. - Tiempo de ejecución Se reduce si reducimos el
tamaño del lote.
16SISTEMA SMED (II)
- El sistema SMED es el conjunto de conceptos y
técnicas que pretenden reducir los tiempos de
preparación de la maquinaria al mínimo, con lo
cual se puede dejar de trabajar con grandes
lotes. - El final de este proceso sería eliminar la
necesidad de preparar la máquina. - Fases para obtener mejoras en el tiempo de
preparación - Distinguir los conceptos de preparación interna y
externa. - Separar claramente la preparación interna y
externa. - Convertir la preparación interna en externa.
- Centrar los esfuerzos en perfeccionar todos los
aspectos de la operación de preparación.
17SISTEMA SMED (III)
- Técnicas de ayuda para mejorar el tiempo de
preparación - Estandarizar la operación de preparación.
- Adoptar medios de preparación en paralelo.
- Eliminar los ajustes de la maquinaria.
- Mecanizar algunos procesos de preparación.
- Ventajas del sistema SMED
- Reduce el nivel de inventarios y otorga mayor
flexibilidad a la empresa. - Aumenta la tasa de utilización de la maquinaria y
la productividad. - La empresa deja de fabricar para almacén y adapta
su fabricación a pedidos reales. - Al ser más pequeños los lotes, los problemas de
calidad se detectan rápidamente y afectan a menor
número de piezas.
18ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES (I)
- Estandarizar operaciones dentro de una fábrica
consiste en determinar el orden secuencial de las
mismas que ha de ejecutar un operario polivalente
al manejar distintas máquinas, de forma que se
obtengan los siguientes objetivos - Una alta productividad por utilizar el mínimo de
trabajadores posible y eliminar todas las tareas
o movimientos inútiles. - Equilibrar todos los procesos en términos de
tiempo de producción. - Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en
curso, a la cual denomina cantidad mínima de
fabricación.
19ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES (II)
- Para la consecución de estos objetivos se basa en
los siguientes conceptos - Ciclo de fabricación de un ítem.
- La ruta estándar de operaciones de un operario.
- La cantidad estándar de trabajo en curso.
20CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA MEDIANTE
FLEXIBILIDAD SHOJINKA (I)
- SHOJINKA
- Es la flexibilidad en el número de trabajadores
de una determinada línea para adaptarse a los
cambios de la demanda, manteniendo o aumentando
así su productividad. - Requisitos que se han de cumplir en el diseño del
sistema productivo para la consecución de dicha
flexibilidad - Distribución de la planta en forma de U
- Polivalencia de los trabajadores
21CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA MEDIANTE
FLEXIBILIDAD SHOJINKA (II)
- Distribución de la planta en forma de U
- Distribución de la planta tradicionalmente
- Organización en talleres en los cuales se
agrupaban las máquinas con la misma función. - Propio de las empresas que trabajaban bajo
pedido. - Se asume la complejidad de los procesos como algo
inevitable. - No es fácil la reprogramación de los recursos
humanos para adaptarlos a los cambios en la
demanda. - Distribución de la planta con el sistema JIT
- El sistema SHOJINKA propone organizar la planta
de forma que se faciliten los flujos simples y
unidireccionales Distribución en forma de U.
22CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA MEDIANTE
FLEXIBILIDAD SHOJINKA (III)
- La distribución en forma de U tiene como
principal característica que los puestos de
trabajo de entrada y salida de la línea se
encuentran en paralelo y normalmente son
manejados por el mismo operario. - Ventajas de esta distribución
- Las máquinas se encuentran cerca, el operario
puede acceder a varias máquinas, lo que
proporciona una gran flexibilidad para adaptarse
a los cambios en la demanda, aumentando o
disminuyendo el número de trabajadores. - Ayuda a reducir la cantidad de existencias de
productos en curso. - Facilita la comunicación entre operarios.
- Es fácil controlar los desequilibrios dentro de
la U - Máxima flexibilidad Toda la planta como
combinación de líneas en U.
23CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA MEDIANTE
FLEXIBILIDAD SHOJINKA (IV)
- Polivalencia de los trabajadores
- Da flexibilidad y asegura el éxito de la
implantación del JIT. - El sistema de rotación de tareas es un método por
el cual cualquier trabajador recibe formación y
va rotando por todos los puestos de trabajo de la
empresa hasta conseguir suficiente habilidad en
cada uno de ellos. - Ventajas
- El trabajador está más atento a la actividad que
realiza. - Aumenta la motivación de los trabajadores.
- Ningún trabajador se siente menospreciado.
- Permite la ayuda mutua entre los trabajadores.
- Aumenta el grado de responsabilidad entre los
trabajadores. - Inconveniente en occidente Excesivas categorías
laborales
24SOIKUFU
- Son los programas de recogida y aprovechamiento
de las ideas y sugerencias de los trabajadores
para mejorar las operaciones e incrementar la
productividad. - Las mejoras en las operaciones pueden ser en
- el proceso manual (prioritarias)
- la maquinaria de la empresa
- Los métodos de participación de los trabajadores
en las reformas de los procesos son - Plan de sugerencias.
- Círculos de calidad.
25EL CONTROL AUTÓNOMO DE LOS DEFECTOS O JIDOKA (I)
- Just in time
- La calidad es un fin en sí misma.
- La calidad no se inspecciona, se fabrica.
- Existe mayor preocupación por hacer bien las
cosas que por controlar lo que se ha hecho. - Métodos de control de calidad
- Métodos basados en la utilización de inspectores
de calidad - Sus tareas no incorporan valor añadido.
- Descubren defectos pero no los eliminan.
- No detectan la causa de los defectos
- Utilizan técnicas de muestreo posibles errores
ocasionales.
26EL CONTROL AUTÓNOMO DE LOS DEFECTOS O JIDOKA (II)
- Métodos basados en la autoinspección
- Necesitan de motivación y formación al
trabajador. - Método del JIT JIDOKA
- Método que se aplica, tanto a labores mecanizadas
como a labores manuales y nace como una técnica
para detectar y corregir defectos de la
producción utilizando mecanismos y procedimientos
que avisan de cualquier anomalía en el
funcionamiento o producto defectuoso, llegando a
detener la línea de producción o la máquina
concreta de que se trate. - Constituye un método eficaz para asegurar la
inspección autónoma en la fuente al 100.
27EL CONTROL AUTÓNOMO DE LOS DEFECTOS O JIDOKA (III)
- Ventajas
- Garantiza la calidad de los componentes y
productos terminados a través de una inspección
al 100. - Reduce los ciclos de fabricación ya que integra
la inspección en la línea de producción. - Pueden suprimirse los inventarios de seguridad y
el número de inspectores de calidad. - Aumenta la productividad.
28MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
- Concepción clásica de la fabricación
- Mantenimiento preventivo basado en revisiones
periódicas. - Operarios dedicados a las labores de
mantenimiento. - Mantenimiento productivo total
- Todos los trabajadores participan en las labores
de prevención, detección y corrección de las
anomalías de diseño o funcionamiento de las
máquinas. - Ej limpieza de máquinas, detecta y repara
defectos, etc. - Ventajas
- Los operarios son los que más saben de sus
máquinas por tanto, son los más capacitados para
su mantenimiento. - Los operarios se sienten propietarios de la
máquina que controlan.
29RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES (I)
- Proveedor en el JIT como inicio del proceso
productivo - Características de las entregas
- frecuentes
- pequeñas cantidades de componentes
- calidad asegurada
- Características de los proveedores
- número reducido
- ubicación cercana a la empresa
- contratos de suministro a largo plazo
- alta calidad
- compromisos sobre frecuencia de entregas y
tiempos de suministro.
30RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES (II)
- Efectos derivados
- Reducción de costes
- Simplificación de la gestión de compras
- Seguridad
- Reducción de precios
- Proveedor mejora sus procesos
- Mejor negociación en términos de precio, calidad
y condiciones de entrega - Evita despilfarros para cliente y proveedor
- Reducción de los tiempos de suministro
- Reducción del horizonte de planificación
- Mayor capacidad de adaptación a la demanda
- Mayor dependencia del proveedor
31RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES (III)
- Relación con los clientes
- Necesidad de cambiar precio como criterio único
de decisión, por otros como - calidad,
- coste,
- plazo y,
- cantidad a entregar.
32APLICACIÓN DEL JIT A EMPRESAS DE SERVICIOS
- La racionalidad de sus principios favorece la
aplicación a este tipo de empresas, que también
quieren reducir los procesos que no generan valor
añadido. - Principios básicos
- Sincronización y equilibrio
- Flexibilidad
- Respeto por el factor humano de la empresa
- Proceso de mejora continua
- Atención por la limpieza
- Simplificación del flujo de operaciones
- Revisión de los equipos y de los procesos
tecnológicos - Nivelación de la producción
- Cambios en la distribución en planta
33IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA JIT (I)
- Características del escenario ideal
- Configuraciones productivas repetitivas de
unidades discretas. - Demanda estable
- Gama de productos reducida
- Rutas de fabricación fijas
- Proceso de fabricación rápido y simple
- Estructura de productos lo más plana posible
34IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA JIT (II)
- Fases (pueden desarrollarse de forma paralela)
- Educación directiva y creación de un equipo para
la implantación - Educación para el JIT
- Mejora de los procesos
- Mejoras en el control
- Relaciones con proveedores y clientes
35IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA JIT (III)Beneficios
- Costes bajos en relación a los potenciales
beneficios - Ventajas posteriores al momento de la
implantación - Incremento de las ventajas competitivas
- Reducción de los tiempos de preparación de los
equipos - Reducción del tiempo del ciclo de la producción
- Reducciones de inventarios de materias primas, de
trabajo en curso y de productos terminados - Reducción del coste de personal directo e
indirecto - Reducción de los requerimientos de espacio
- Reducciones de los costes de calidad
- Reducción de los costes de materiales
- Aumento medio de las ventas
- Simplificaciones significativas de las tareas
administrativas - Aumento considerable de la satisfacción del
personal con la empresa.
36EL JIT EN ESPAÑA (I)
- Características
- Lentitud en el proceso de implantación. Causas
- Actitud de los directivos
- Desconocimiento del tema
- Falta de formación permanente
- Falta de implicación gerencial
- Estrategias defensivas y de adaptación
- Implantación parcial
- La implantación depende del sector.
- Aspectos problemáticos
- Factor humano
- Relación con proveedores
- Apoyo de la dirección y formación
37EL JIT EN ESPAÑA (II)
- Principales resultados
- Reducción de inventarios
- Mayor flexibilidad para adaptarse a la demanda
- Utilización del sistema pull de fabricación
- Nivelación de la producción
- Calidad total
- Planes de sugerencia
- Prevención de averías y defectos
- Relaciones con proveedores para temas de calidad
38MRP y JIT
- Factores que determinan una aplicación conjunta
beneficiosa - Comparten objetivos básicos
- Convivencia en empresas de tipos de producción
- repetitivos
- por lotes
- Complementariedad
- Ninguna de las dos técnicas cumple hoy todas las
necesidades - Sistema híbrido MRP-JIT muy beneficioso para
empresas carentes de condiciones óptimas para la
aplicación del JIT.
39EL SISTEMA OPT
- OPT Optimized Production Technology
- Los sistemas MRP son sistemas PUSH (empujan la
producción) - Los sistemas JIT y OPT son sistemas PULL (tiran
de la producción). Tienen un proceso que controla
(tira) el flujo productivo - El JIT tira desde el último proceso
- El OPT tira desde el proceso de C.B.
40LAS OSCILACIONES ALEATORIAS
- Sean tres procesos en serie, dados por
- P2 como máximo puede ir a 18 u/h
- P3 como máximo va a 12 u/h
- Luego el producto final sale a un ritmo de 12 u/h
18 u/h
20 u/h
12 u/h
41REGLAS DE ASIGNACIÓN DINÁMICAS
- Reglas heurísticas de prioridad de asignación de
recursos - Los procesos que alimentan el CB y sean más
críticos. - Los procesos que llevan retraso en la línea,
según la programación del CB. - Los procesos que alimentan a ensamblajes que son
alimentados por los CB (los ensamblajes deben ir
al ritmo del CB) - Los procesos más cercanos a la entrega del
producto. - Los que atienden a pedidos con fecha más próxima.
42EL DBR (DRUM BUFFER ROPE)
- Simplificación del sistema OPT.
- En el OPT se programan los diferentes CB.
- En DBR se selecciona uno sólo para la
programación de la planta. - DRUM Tambor o CB que marca el ritmo productivo
de la planta. - BUFFER Stock de seguridad antes del CB para que
las oscilaciones aleatorias no le afecten y no
pierda producción. - ROPE Cuerda o control para que las entradas se
realicen a ritmo del CB