Title: LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO Y DEL POTENCIAL: FUNCIONES CLAVE PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMA
1LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DEL POTENCIAL
FUNCIONES CLAVE PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN BIBLIOTECAS
V Coloquio ALCI 16-18 de septiembre de 2007 Boca
del Río, Veracruz, México
- Dr. Federico Hernández Pacheco
- Director General de Bibliotecas CONACULTA
2Según IFLA-UNESCO
- Se debe establecer un sistema de evaluación del
rendimiento que proporcione al personal una
medición sobre el desempeño alcanzado, así como
una orientación para mejorar y ampliar sus
competencias, además de darle la posibilidad de
analizar su desarrollo profesional.
Fuente Directrices IFLA/UNESCO para el
desarrollo del servicio de bibliotecas públicas,
2002.
3Evaluación del rendimiento
- Parece ser que únicamente los catalogadores y
clasificadores o analistas documentales pueden
ser fácilmente sometidos a medidas cuantitativas
y cualitativas del rendimiento.
4Qué evaluar del rendimiento?
- Hacer una estadística de la producción de bienes
y servicios. - Evaluar todo el rendimiento laboral durante una
jornada de trabajo con el fin de conocer y
recompensar la eficacia con la que cada persona
realiza su labor.
5Conocer el potencial
- Ayuda a diseñar planes efectivos de carrera para
definir rutas profesionales y promocionales
dentro la biblioteca o centro de documentación.
6Antecedentes
Owen (siglo XVIII)
Reglamento de anotaciones para calificar a sus
empleados.
EE.UU. (1ª Guerra M.)
Calificación del mérito, para apoyar políticas
salariales.
Europa (Luego 2ª Guerra M.)
Introducción de técnicas sistemáticas.
Inglaterra (Años 60)
Sistemas de dirección por objetivos.
Nuestros días
Gestión de recursos humanos.
7Concepto de rendimiento elementos
- La cantidad y calidad de los bienes y/o servicios
producidos por el trabajador. - La forma de comportarse en su puesto de trabajo.
- Las metas y resultados que debe alcanzar.
- Los medios que utiliza.
- Su integración con el estilo y objetivos de la
organización. - Su contribución a la organización.
8Factores del rendimiento
- Las variables del rendimiento motivación,
personalidad, expectativas, conocimientos. - Sus resultados en su puesto trabajo, como
unidades producidas. - El entorno inmediato del trabajo en el que se
desenvuelva relaciones con sus compañeros,
horario, pausas y herramientas .
Fuente Waldman y Atwater, 1998.
9Determinantes individuales del rendimiento
- El conocimiento declarativo saber qué es lo que
tiene que hacer. - El conocimiento procedimental cómo hay que
hacerlo. - La motivación querer hacerlo.
Nota Algunos trabajadores tienen el conocimiento
declarativo pero no el procedimental y/o el
motivacional.
Fuente Campbell y Good, 1989.
10Tipos de rendimiento
- En la tarea, que abarca la inteligencia y es el
habitual. - En el rendimiento contextual, que contempla la
personalidad y está relacionado con los aspectos
que no aparecen en el análisis de puestos, por
ejemplo ayudar al nuevo, colaborar, quedarse más
tiempo, es decir, la facilitación interpersonal y
dedicación al puesto de trabajo.
Fuente Borman, 1994.
11Naturaleza de la evaluación del rendimiento
- Es un proceso sistemático, que debe hacerse
periódicamente en función de un programa
previamente establecido y aceptado por todos. - Es la medida objetiva del grado de eficacia con
el que los empleados llevan a cabo las funciones,
objetivos y responsabilidades incluidas en su
puesto de trabajo, pues la técnica usada debe
garantizar en todo lo posible la objetividad.
12Definición de la evaluación del rendimiento
- Sistema integrado dentro de la filosofía de la
organización que se utiliza para identificar,
medir y gestionar la(s) actividad(es) del
trabajador con el fin de adecuar y mejorar su
desempeño de forma continua.
Aclaración Es necesario tener muy en cuenta los
aspectos subjetivos, por lo que muchas veces la
evaluación del rendimiento se puede convertir en
una estimación y habrá que introducir sistemas
innovadores de control para garantizar la
objetividad.
13Aplicaciones de la evaluación del rendimiento
- Validación de las técnicas de selección.
- Detección de necesidades de formación.
- Fijación de planes salariales y políticas
retributivas. - Ascensos, promociones y traslados.
- Mejorar el clima laboral.
- Valoración de puestos de trabajo.
- Evaluación que lleva a la reflexión.
Aclaración La aplicación debe responder a un
programa previamente establecido, en el que se
establezca la periodicidad de las evaluaciones,
la metodología que se seguirá, las fechas en que
se realizarán y los objetivos que se tratarán de
conseguir.
14Fases del proceso de evaluación del rendimiento
15Criterios de las organizaciones
- Conocimiento del trabajo.
- Capacidad de mando.
- Iniciativa.
- Calidad en el trabajo.
- Cantidad de trabajo.
- Capacidad para planificar.
- Creatividad.
- Capacidad para comunicar.
- Motivación.
- Esfuerzo.
16Características de los criterios
- Relevantes que reflejen realmente hasta qué
punto se han conseguido los objetivos. - Fiables y estables en el tiempo.
- Prácticos, esto es que sean rentables al
implantar el sistema. - Sometidos a revisiones periódicas, en función de
los cambios que se produzcan. - Simples, para evitar tecnicismos que compliquen a
los evaluadores y puedan llevar al fracaso. - Claramente definidos y representativos de la
conducta laboral del sujeto. - Aceptables por la dirección y los trabajadores,
para poder alcanzar los objetivos. - Que discriminen entre los sujetos que realizan
una misma actividad laboral.
Fuente Pereda Marín y Berrocal Berrocal, 2001.
17Técnicas
- Entrevista
- Evaluación de 360º
- Escalas de evaluación
- Evaluación por objetivos
- Evaluación por producción
- Evaluación por acontecimientos significativos
- Evaluación por puntuación
- Formatos de juicio absoluto
- Selección forzada
18Entrevista de evaluación
- Se lleva a cabo en un período determinado del
ciclo anual. - Se comprueban los resultados alcanzados por los
trabajadores - Se analizan las causas de posibles desviaciones
positivas o negativas. - Se evalúa el grado de consecución de los
objetivos, las metas y la misión. - Se concreta por escrito en un documento (formato
o ficha de evaluación). - Se pueden evaluar factores como la capacidad de
organización, las relaciones interpersonales, la
eficacia de gestión, el sentido de
responsabilidad, la iniciativa y el trabajo en
equipo, entre otros. - Para calificar al entrevistado se utilizan unas
descripciones. - Una vez finalizada la entrevista se deberán
remitir los resultados a la persona
correspondiente (jefe directo o jefe de recursos
humanos) para actuar en aspectos referidos a la
formación, retribución, promoción y por supuesto,
a la eliminación de los puntos débiles del
trabajador.
19Errores en la entrevista
- Los errores en esta técnica pueden conducir a
una mala asignación de remuneraciones y generar
un clima laboral inestable, o incluso hasta
generar problemas legales o generar altos costos
para la organización. Por ejemplo
Efecto Halo
Se generaliza para bien o para mal a partir de un
dato o un aspecto determinado del rendimiento.
Se evalúa al entrevistado como si nos
estuviésemos evaluando a nosotros mismos
(proyectarse a sí mismo).
Efecto Pigmalion
20Evaluación de 360º
- En esta técnica otros personas, que mantienen
alguna interacción con el evaluado, aportan
información sobre él los jefes, los colegas, los
subordinados, los clientes o usuarios, internos y
externos, y los proveedores. - Permite obtener, tanto a la organización como a
los trabajadores, información sobre las
competencias reales en comparación con las
demandadas, integrando distintas fuentes de
información
21Pasos para implantar esta evaluación
- Designar previamente quiénes van a ser los
evaluados. - Designar quiénes van a evaluar.
- Determinar cuántas personas van a opinar sobre un
evaluado - Determinar qué instrumento se va a utilizar
- Determinar qué ponderación se va a dar a los
distintos juicios emitidos y - Designar quién tiene derecho a conocer las
opiniones de los evaluadores.
22Salvaguardas de esta técnica
- Asegurar el anonimato.
- Responsabilizar a las personas que responden a la
evaluación. - Impedir que el sistema se convierta en una
cacería. - Utilizar procedimientos estadísticos, porcentajes
u otros enfoques cuantitativos. - Identificar y cuantificar los sesgos por
prejuicios o preferencias.
Recomendación Realizar esta evaluación por
Internet o a través de una Intranet.
23Escalas de evaluación
- Consiste en un formulario en el que en sentido
horizontal o vertical se representan los factores
o criterios que se van a utilizar en la
evaluación, cada uno de ellos acompañado de los
grados correspondientes. - En el formulario las filas muestran los factores
de evaluación y las columnas indican los grados
de evaluación de desempeño. - Los factores o criterios de evaluación
constituyen comportamientos y actitudes
seleccionadas y valorados por la organización. - Se utilizan de 5 a 10 factores, y 3, 4 o 5 grados
por cada factor.
24Escalas más conocidas
- Escalas de Conductas Esperadas (BES-Behavior
Expectations), de Smith and Kendall. - Escalas de Observación Comportamental (BOS).
- Escalas de Clasificación mediante Anclajes
Comportamentales (BARS-Behaviorally Anchored
Rating Scale), creadas también por Smith y
Kendall.
25Ejemplo de escalas BARS
26Inconvenientes de las escalas
- Su complejidad, ya que pueden requerir mucho
tiempo en su elaboración. - Aunque los puntos o anclas son claros y
concretos, son sólo algunos ejemplos de
comportamientos que un trabajador puede tener.
Además, los empleados puede que nunca muestren
estos comportamientos, lo que puede dificultar y
hacer subjetiva la valoración que tienen que
realizar los supervisores. - Los cambios significativos en la organización
pueden invalidar las escalas. - Es rígido y funciona como un sistema cerrado. Por
ello se complementa con la entrevista y otras
técnicas de evaluación.
Fuente Gómez-Mejía, L.R., 2001.
27Otras técnicas de evaluación
- Evaluación por objetivos También conocido como
MBO (Management by Objetives), consiste en
establecer previamente las metas y objetivos de
manera clara, precisa, asumida y medible, para
posteriormente verificar hasta qué punto se han
cumplido. - Evaluación por producción Tras establecer un
estándar de producción, se comprueba si el
trabajador lo ha conseguido o superado. Así se
conoce tanto la productividad cuantitativa como
la cualitativa. - Evaluación por acontecimientos significativos Se
deja constancia de lo más significativo realizado
por el trabajador y el evaluador emite opinión
sobre estos acontecimientos y la forma de
proceder. - Evaluación por puntuación Una vez determinados
los factores críticos, se gradúan (excelente,
bueno, regular y malo). Así se conoce cuáles
áreas es preciso atender. - Formatos de juicio absoluto Se realizan a partir
de estándares de rendimiento. Normalmente las
dimensiones del rendimiento aparecen en un
formulario en donde el evaluador tiene que
clasificar al empleado en cada dimensión. - Selección forzada consiste en evaluar el
rendimiento de los trabajadores mediante bloques
de frases descriptivas que enfocan diversos
aspectos del comportamiento.
28Elección de métodos y técnicas
- Hay diversos formatos, técnicas y métodos para
valorar el rendimiento, la elección va a depender
del principal objetivo de la organización. - En nuestro ámbito, estas técnicas resultarán
nuevas para muchos, y para otros serán familiares
puesto que la evaluación está invadiendo todos
los aspectos de nuestro entorno laboral. - Para el rendimiento o desempeño tanto la
entrevista, como la evaluación de 360º y las
escalas son las técnicas más utilizadas por las
organizaciones modernas.
29Evaluación del potencial
- El potencial es el conjunto de conocimientos,
habilidades y competencias que posee una
determinada persona -y no necesariamente
relacionadas con su desempeño del puesto actual-
que posibilita un rendimiento de éxito en otros
puestos futuros de la organización, del mismo
nivel o de nivel superior.
Fuente Hay Group (Internet)
30Comparación
Evaluación del rendimiento
Qué es lo que se ha hecho
Evaluación del potencial
Qué será lo que se pueda lograr o hacer
Un programa de identificación del potencial
tratará de conocer las características de las
personas que, habiendo entrado ya en la
organización, tienen por experiencia y formación
un posible futuro a medio plazo dentro de la
misma.
31Programa de identificación del potencial
- Vías
- dirección o gerencia
- coordinación funcional
- especialización
- Nuestra organización debe disponer de los
perfiles de exigencias de los puestos dotados
ampliamente en el análisis y descripción de
puestos de trabajo, lo que permitirá elaborar el
plan de carrera profesional a seguir.
32Aspectos a considerar en evaluaciones del
potencial
- Resultados de las pruebas o tests empleadas
durante el proceso de selección Ya que
proporcionarán información valiosa sobre las
aptitudes y actitudes de los trabajadores. Esta
información indicará el potencial de los
trabajadores para adquirir competencias
determinadas. - Evaluaciones de competencias Además de los
resultados obtenidos en las pruebas o tests, será
preciso conocer el nivel de desarrollo que
presentan las competencias incluidas en el perfil
de exigencias del puesto de trabajo. Para ello
utilizaremos varias técnicas. - Evaluaciones del rendimiento Pues resulta una
información valiosa a la hora de promocionar y
pensar en el desarrollo de las carreras
profesionales o ascensos. Así mismo, permiten
obtener información sobre las competencias que
poseen o de las que carecen los trabajadores. - Estimaciones del potencial Que regularmente las
llevan a cabo los superiores directos sobre los
trabajadores, basándose en los perfiles de
exigencias de los puestos de trabajo. - Evaluación del potencial Ya en la práctica, se
llevan a cabo mediante diversas técnicas, siendo
la más utilizada la de los Centros de Evaluación
(Assesment Center), donde se realizan
simulaciones de situaciones próximas a la
realidad de responsabilidades futuras.
33Factores de éxito en la evaluación del potencial
- Lista de logros realizados.
- Lista de habilidades o competencias.
- Intereses.
- Valores.
- Información sobre trayectorias y opciones
profesionales disponibles. - Amplitud de visión.
- Sentido de la realidad.
- Imaginación.
- Facultad de análisis.
- Cualidad de líder efectivo.
- Adaptabilidad social.
- Determinación de parte del evaluador sobre cuáles
son los puntos fuertes y débiles del evaluado,
sus características personales y su nivel de
expectativas para una promoción.
34Conclusiones
- Tanto en la evaluación del rendimiento como en la
del potencial será indispensable actuar con
justicia y junto con el trabajador, tal como nos
gustaría que se actúe con nosotros mismos, pues
el objetivo fundamental de estas técnicas debe
estar encaminado a favorecer la comunicación
superior-subordinado, así como el desarrollo de
los empleados y para encontrar todos juntos la
solución más idónea a los problemas. - El objetivo que se persigue es hacer más
eficientes y efectivos los procesos y servicios
de nuestras bibliotecas y centros de
documentación, por lo que una administración sana
puede utilizar estos medios para crecer, y no
sólo para generar economías, lo cual hace
necesario impulsar un sentido práctico hacia la
gestión inteligente de los recursos humanos.
35- Muchas gracias!
- Dr. Federico Hernández Pacheco
- Director General de Bibliotecas
- CONACULTA
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