Title: CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO Parte I El Liderazgo a nivel Personal
1CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL
SOLIDARIO Parte I El Liderazgo a nivel Personal
- PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
- UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS
- Material compilado por
- LEONARDO A ARIZA RAMIREZ
2 LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente bajo la
influencia de los medios de comunicación y las
nuevas tecnologías. Toda la organización debe
participar de este cambio.
3LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de interacción
cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con individuos
que tienen objetivos parecidos e intereses
diferentes.
4LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse
sólo en la personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse un ambiente
con altos grados de autonomía.
5 LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos, organiza las acciones y actividades,
delega funciones, controla la realización de las
actividades, supervisa las acciones y resuelve o
apoya la resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción la
visión de futuro, crea estrategias, fomenta el
compromiso y estimula frente a las
dificultades.
6LÍDER
Todos los grupos poseen diferenciación interna.
Una de esas posiciones es la de Líder. Ser
líder es influir en otros para el logro de un
fin valioso.
7LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita. Hersey
y Blanchard
El Grupo es un ser vivo
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
8LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro De aquellas
organizaciones que aprenden, cambian y se
adaptan permanentemente.
9LIDERAZGO TRANSFORMACIONALDEL LIDERAZGO
PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO
- En la dirección y control de las organizaciones
solidarias existe un equipo llamado " Núcleo
Básico " en el cual participan los miembros del
Consejo de Administración ó Junta Directiva, de
la Junta de Vigilancia ó Comité de Control
Social, de Comités especiales, el Gerente y en
ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo
esta conformado en su mayoría por líderes
elegidos por los asociados para representar sus
intereses, basados en la CONFIANZA generada
primero de manera individual y que luego se va
consolidando en torno al liderazgo colectivo de
este equipo de trabajo, que es manifiesto en las
propuestas y acciones de este núcleo encaminadas
al fortalecimiento institucional.
10DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO
- El liderazgo atrae a la gente y la incita a
realizar esfuerzos increíbles por una causa
común. No obstante, Zenger advierte que "Todo
liderazgo sin una verdadera gestión constituiría
un problema tan serio como nuestro actual
desequilibrio en sentido contrario". - Crear un equipo de alta eficiencia exige que
usted vaya un paso mas allá, logrando que la
gente sea interdependiente. El rol del gerente
pasa a ser el de un colaborador, similar a la
relación de un padre con un hijo adulto. A esta
altura del crecimiento, un empleado coopera, se
preocupa, ayuda, respalda y une.
11DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO
- La interdependencia constituye una forma de
relacionarse que reconoce y utiliza las
potencialidades de comunicación de cada uno para
minimizar el efecto de las debilidades
individuales. En esta etapa, su rol como
directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a
los asociados y empleados, solicitar que vayan
informándole resultados, establecer parámetros,
recibir aportes en cuanto a la forma de realizar
las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.
12TEORÍA DE LOS RASGOS
- Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad,
sociales, físicos o intelectuales que
diferenciaran a los líderes de quienes no lo
eran pero para que este concepto fuera válido
deberían existir características especificas
afines a todos los líderes. Las investigaciones
para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones
sin salida por ejemplo en un conjunto de veinte
estudios se identificaron casi ochenta rasgos
para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos
eran comunes en cuatro o más investigaciones.
13TEORÍA DE LOS RASGOS
- Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos
en los lideres que suelen faltarle a quienes no
lo son ambición y energía, afán por dirigir,
honradez e integridad, autoconfianza,
inteligencia y conocimiento del trabajo. Además,
investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas
de que las personas que se controlan a sí mismas
(es decir, que son muy flexibles para ajustar su
conducta a diferentes situaciones) tienen muchas
mas probabilidades de surgir como lideres de un
grupo.
14TEORÍA DE LA CONDUCTA
- Al no encontrar explicaciones sólidas en las
teorías de los rasgos, los investigadores se
dirigieron a las conductas que adoptaban líderes
concretos. Si la investigación de los rasgos
hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base
para seleccionar a la persona "indicada". Por
otra parte, si los estudios de la conducta
encontraran determinantes medulares de la
conducta de los líderes, se podría preparar a las
personas para que fueran líderes.
15Los estudios de la Universidad de Michigan
- Simultáneamente en este Centro de Investigación
también se buscó encontrar características de la
conducta de los lideres relacionados con los
parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se
encontraron dos dimensiones en la conducta del
líder, llamándolas líder orientado a los
empleados y líder orientado a la producción.
16Los estudios de la Universidad de Michigan
- Los líderes orientados a los empleados son
aquellos que conceden importancia a las
relaciones interpersonales, que se interesan por
las necesidades de sus subordinados y aceptan las
diferencias individuales de los mismos. - Los líderes orientados a la producción, suelen
dar importancia a los aspectos técnicos o
laborales del trabajo, su gran preocupación es
terminar las actividades de su grupo y los
miembros del mismo son vistos como un medio para
alcanzar este fin.
17TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
- Los estudios de los fenómenos del liderazgo
tenían cada vez más claro que prever el éxito del
líder era algo más complejo que sólo aislar unos
cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa
era decir que la eficacia del líder dependía de
la situación y otra muy diferente poder aislar
estas condiciones de la situación. - Algunos esfuerzos por aislar estas variables
claves fueron más exitosos que otras, entre las
de mayor reconocimiento tenemos El Modelo de
Fiedler. La teoría situacional de Hersey y
Blanchard, la teoría del intercambio entre líder
y miembros, y los modelos de la trayectoria y el
líder - participación.
18El modelo de Fiedler
- El modelo de contingencias de Fiedler propone que
el rendimiento efectivo del grupo depende de la
armonía entre el estilo del líder para
interactuar con sus subordinados y el grado de
control e influencia que la situación proporcione
al líder. - Recientemente Fiedler y un colaborador Joe
García, reformularon el modelo buscando explicar
el proceso mediante el cual un líder logra que un
grupo sea eficaz, denominando a esta nueva
propuesta la teoría de los recursos
cognoscitivos. Los autores parten de dos
supuestos. En primer termino, dicen que los
lideres inteligentes y competentes formulan mayor
cantidad de planes, decisiones y estrategias de
acción efectivos que los lideres menos
inteligentes y competentes. En segundo, dicen que
los lideres comunican sus planes, decisiones y
estrategias por medio de conductas directivas..
19Teoría situacional de Hersey y Blanchard
- Él término madurez, según lo definen Hersey y
Blanchard, es la capacidad y la voluntad de las
personas para asumir la responsabilidad de guiar
su conducta. Consta de dos elementos La madurez
laboral y la madurez psicológica. La primera
abarca los conocimientos y las habilidades de una
persona, quienes tienen mucha madurez laboral
cuentan con los conocimientos, la capacidad y la
experiencia para realizar sus actividades
laborales sin que otros los dirijan. La madurez
psicológica se refiere a la voluntad o a la
motivación para hacer algo, las personas que
tienen gran madurez psicológica no requieren gran
aliento del exterior, su motivación es
intrínseca. - El liderazgo situacional recurre a las dos
dimensiones del liderazgo que identifico Fiedler
las conductas relacionadas con las actividades y
las relaciones, pero van un paso mas allá y las
califican con grados de alto o bajo, y después
las combinan en cuatro estilos específicos de
liderazgo mandar, persuadir, participar y
delegar.
20Teoría situacional de Hersey y Blanchard
- Mandar (mucho para actividades y poco para
relaciones). El líder define los roles y dice a
las personas que, como, cuando y donde realizar
diversas actividades. Enfatiza las conductas
directivas. - Persuadir (mucho para actividades y mucho para
relaciones). El líder se comporta como director y
proporciona apoyo. - Participar (poco para actividades y mucho para
relacionarse). El líder y el seguidor, de manera
conjunta, toman decisiones y la función
primordial del líder es comunicar y facilitar las
cosas. - Delegar (poco para actividades y poco para
relaciones). El líder proporciona poca dirección
y apoyo.
21Teoría situacional de Hersey y Blanchard
- El último componente de la teoría de Hersey y
Blanchard es la definición de las cuatro etapas
de la madurez - M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la
responsabilidad para hacer algo. No son
competentes ni tienen confianza. - M2. Las personas no pueden y si quieren realizar
las actividades laborales necesarias. Están
motivadas pero, por el momento, carecen de las
habilidades apropiadas.
22Teoría situacional de Hersey y Blanchard
- M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo
que quiere el líder. - M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se
les pide. - Al integrar los diversos componentes del modelo
del liderazgo situacional encontramos que
conforme los seguidores van alcanzando mayor
grado de madurez, el líder no solo responde
reduciendo su control sobre las actividades, sino
también disminuyendo su conducta en cuanto a las
relaciones.
23La teoría de intercambio entre líder y los
miembros
- La teoría del intercambio entre el líder y los
miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razón
de la presión del tiempo, establecen una relación
especial con un grupo pequeño de subordinados.
Estas personas constituyen el grupo interno son
objeto de confianza, captan la mayor parte de la
atención del líder y es probable que gocen de
privilegios especiales. - Los demás subordinados quedan en el grupo
externo el líder les dedica menos tiempo y menos
recompensas de las que él controla, además
establece relaciones de superior a subordinado
basadas en la interactuación formal con la
autoridad.
24La teoría de intercambio entre líder y los
miembros
- La teoría propone que desde que empieza la
interactuación del líder con un subordinado
especifico, el primero clasifica al segundo,
implícitamente, como miembro "interno" o
"externo" y que esta relación se mantiene
relativamente estable con el tiempo. No se conoce
con exactitud como decide el líder, quien
clasifica dentro de una u otra de estas dos
categorías, pero hay evidencias de que los
lideres tienden a escoger a los miembros del
grupo interno porque tienen características
personales (por ejemplo, edad, sexo,
personalidad) compatibles con las suyas o porque
son más competentes que los miembros del grupo
externo.
25Teoría trayectoria-meta
- La teoría trayectoria - meta implica que un mismo
líder, dependiendo de la situación, puede adoptar
cualquiera de estas conductas. La teoría
trayectoria - meta propone dos tipos de variables
de situaciones o contingencias que moderan la
relación entre la conducta y el resultado del
liderazgo las que están en el ambiente, fuera
del control del subordinado (estructura de la
actividad, sistema formal de autoridad y grupo de
trabajo), y las que forman parte de las
características personales del subordinado (punto
de control, experiencia y capacidad percibida).
Los factores del ambiente determinan el tipo de
conducta complementaria que debe observar el
líder para que los subordinados alcancen un
máximo de resultados, mientras que las
características personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretara el
ambiente y la conducta del líder.
26Teoría del líder carismático
- La teoría del liderazgo carismático es una
ampliación de la teoría de los atributos que dice
que los seguidores atribuyen al líder una
capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando
este observa ciertas conductas. Diversos autores
han tratado de identificar las características
personales del líder carismático. Robert House ha
identificado tres Muchísima confianza, dominio
y firme convicción en sus creencias. Warren
Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres
más famosos y exitosos de Estados Unidos se
encontró que tenían cuatro elementos en común
Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba
podían comunicarlo en términos claros, de tal
manera que sus seguidores pudieran identificarse
con el sueño sin problemas eran consistentes y
centrados cuando perseguían su sueño y conocían
sus ventajas y las aprovechaban.
27Teoría del líder carismático
- Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en
sus conclusiones proponen que los líderes
carismáticos tienen una meta ideal, una gran
dedicación a su meta, son seguros y tienen
confianza en sí mismos, son percibidos como pocos
convencionales y como agentes de cambios
radicales. Quienes trabajan con líderes
carismáticos tienen motivos para realizar un
esfuerzo laboral extra y, como les agrada su
líder, manifiestan mayor satisfacción.
28Teoría del líder carismático
- El liderazgo transaccional en comparación con el
liderazgo transformacional - La mayor parte de las teorías de liderazgo
presentadas se han referido a líderes
transaccionales. Este tipo de lideres motivan o
guían a sus seguidores hacia metas establecidas,
aclarándoles los requisitos de los roles y las
actividades. Pero existe otro tipo de líder que
hace que sus seguidores vayan mas allá de sus
intereses personales para alcanzar el bien de la
organización y que es capaz de provocar un efecto
profundo y extraordinario en sus seguidores. Se
trata de líderes transformacionales.
29CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN
PRINCIPIOS
- APRENDEN CONTINUAMENTE
- TIENEN VOCACION POR SERVIR
- IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
- CREEN EN LOS DEMAS
- DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA
30CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte II El Liderazgo a Nivel Asociativo
31Los Retos
- Desarrollar un nuevo enfoque de gestión gerencial
- Nueva manera de hacer negocios
- Ser los primeros en adoptar formalmente un estilo
de Administración por Valores
32 Si usted cree en lo que siempre ha creído,
entonces siempre pensará lo que siempre ha
pensado y siempre actuará como siempre ha actuado
y siempre obtendrá lo que siempre ha obtenido
Marilyn Ferguson, La conspiración de Acuario
33 El éxito de empresas consolidadas radica en el
poder que sus creencias ejercen sobre su gente y
no a su forma de organización ni a las
habilidades administrativas
34Entorno
Exigencia del Mercado
Ley de Control Interno
NECESIDAD DE CAMBIO INTERNO ? Comparación con
empresas exitosas ? Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir en
mercado altamente competitivo ? Recurso Humano
basado en valores ? Servicio a los asociados
Riesgo de Imagen
Nuevas normas de supervisión
Principios de transparencia, ética y eficiencia
35Lecciones Es necesario tener una filosofía
empresarial clara para
- Establecer los patrones de comportamiento
empresarial, tanto prácticos como éticos que
conducen al triunfo. - Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto común como referencia. - Motivar la repetición del comportamiento que
conduce al triunfo. - Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeño.
36La Filosofía EmpresarialAclarar la Visión y
Misión y nuestros Valores
- Misión y Misión.
- Obtención de Valores por medio de metodología
participativa y democrática. - Plan Institucional de Rescate y Formación de
Valores - Valores de
- Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,
Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos
significativos. - Congreso de Valores
37Conducción y Liderazgo
LA CONFUSION
Cualidad más o menos desconocida que hace que la
gente lo siga. Especialmente en política, en
religión, en la guerra
Concepto Tradicional (del inglés leader)
Carisma
- En general competencias
- Define propósitos
- Obtiene atención, confianza e interés
- Motiva y reconoce
- Brinda dirección
Aplicación mas o menos indiscriminada en las
organizaciones
Administración o Conducción
38Conducción y Liderazgo
LAS BASES DEL PODER
Líder organizacional (Formal)
El poder sustentado en la organización
COACCION
METAS
LEGITIMIDAD
RECOMPENSA
SEGUIDORES
ESPECIALIDAD
REFERENCIA
El poder sustentado en cualidades personales
reconocidas por el grupo
Líder social (Informal)
39Conducción y Liderazgo
LA BASE DEL PODER CONSECUENCIAS
Si deja de ser seguido puede ser un ideólogo o
un intelectual. Constituirse en la base de
pensamiento de algún otro líder
El poder proviene del grupo humano que sigue al
líder en su causa
Líder social (Informal)
El poder es recibido de una organización y el
conductor mismo, así como quienes le reportan
están incluidos en el sistema de poder de tal
organización
Si el poder le es quitado, se va de la
organización. El grupo de más o menos buena
gana, sigue trabajando con el próximo manager.
Líder organizacional, Conductor o
Manager (Formal)
40Conducción y Liderazgo
LA DIFERENCIA
En la sociedad hay líderes y en las
organizaciones administradores, conductores o
gerentes
Por la diferencia en el origen del poder
Los especialistas en administración se han
empeñado en utilizar el concepto ya que este
tiene una fuerza especial. Suena más atractivo
que directivo o gerente y por consiguiente es más
vendible
Las organizaciones piden a sus dirigentes que
tengan comportamiento de líderes lo que a veces
provoca contradicciones entre los comportamientos
individuales y organizacionales
Un jefe puede ser querido y seguido por su
empatía, respetado por su conocimiento y seriedad
o no estimado por su carácter. No podemos afirmar
que es líder ya que su poder no emana de sus
subordinados
41Conducción y Liderazgo
ALGUNAS DIFERENCIAS
Empresario
Director, gerente...
Emprendedor
- Quien lleva adelante una empresa de cualquier
tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que
asume es fundamental en la definición del término
- Persona que ocupa una posición jerárquica en una
organización y que está inscripto en una
profesión poco discriminada aún, que tiene por
responsabilidad coordinar personas para el logro
de objetivos
- Persona con iniciativa que lleva adelante
negocios y que por su espíritu de emprendimiento
se ha ganado esa calificación. - Puede estar tanto por su cuenta como en relación
de dependencia
42Conducción y Liderazgo
GERENTES Y LIDERES
Gerente
Líder
Gerentes que no son líderes
Líderes que no son gerentes
Gerentes que además son líderes
Los gerentes eficaces con el tiempo terminan
convirtiéndose en líderes
43Conducción y Liderazgo
CUALIDADES
Comportamientos exigidos a líderes
organizacionales modernos
Comportamientos comunes en líderes sociales
tradicionales
- Conocimientos y experiencia
- Autoconocimiento, autoconfianza, empatía y saber
comunicar - Definir propósitos y lograr involucración con
los objetivos - Establecer dirección, alinear y motivar
- Diseñar estrategias, administrar recursos,
organizar y dirigir - Acotar riesgos. Resultados
- Tomar decisiones acertadas y oportunas
- Una fuerte convicción
- Énfasis en comunicarla hacia abajo
- Preocupación por saber que ocurre y que piensan
abajo - Astucia y capacidad de tomar riesgos
(especialmente los militares) - Preocupación por organizar y codificar. Creación
de cultura - Distribuir premios y castigos con generosidad y
dureza
44Conducción y Liderazgo
DURACION
Circunstancia o Emergencia
Plazos más largos
- Establecen condiciones o doctrinas
- Duran al menos tanto como la vida del líder
- La situación interesa al conjunto de la sociedad
- Causa consistente que implica un plan de largo
plazo
- Emergencia incendio, naufragio
- Situaciones críticas o límite. Guerras, Crisis.
- Necesidad de salvador o héroe
- El grupo corre riesgos
- Finalizada la situación, reciben
agradecimientos pero el grupo deja de seguirlos - En el mejor de los casos se los recuerda con
respeto y cariño
- Trascienden el presente
- Desarrollan fuertes valores que son compartidos
por los demás - Crean cultura
45Conducción y Liderazgo
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a
quienes supervisan a los que trabajan, tener a
cargo un grupo de tareas propias de una
disciplina, una función global, una organización,
dirigir a quienes dirigen una organización,
varias organizaciones o a quienes dirigen varias
organizaciones
Empleado
Supervisor
Primera línea
Jefe
Mandos medios
Gerente
Director
Gte. General
Alta dirección
Vicepresidente
Presidente
46Conducción y Liderazgo
ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO
47Conducción y Liderazgo
INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Actitud, necesidades y aspectos personales del
grupo
Características personales del líder
Naturaleza propia de la organización propósitos,
estructura, tareas...
Entorno social, político, económico...
48Conducción y Liderazgo
LA CONDUCCIÓN
Funciones Básicas
Condiciones Mínimas
- Evaluarlo y recompensarlo
- Transferirlo o despedirlo
49Conducción y Liderazgo
ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
- Análisis de fuerzas globales y del entorno
- Planeamiento e implementación
- Obtención y asignación de recursos
- Ética y responsabilidad social
- Bases y recursos para las decisiones tomadas
- Diseño organizacional adecuado
- Asignación de recursos humanos
- Motivación del desempeño y recompensas
- Liderazgo y Trabajo en equipo
- Cultura, aprendizaje y comunicación
- Negociación y manejo del conflicto
- Reportes y Auditorias
- Tablero de comando
- Sistemas de información
50Conducción y Liderazgo
LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG
- Conductor
- Líder, guía
- Enlace
- FUNCIONES INTERPERSONALES
- Monitor
- Diseminador
- Interlocutor
- Emprendedor
- Manejador de conflictos
- Asignador de recursos
- Negociador
51Conducción y Liderazgo
LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
- Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos
operativos en desmedro de los temas clave para la
organización
- MANTENERSE BIEN INFORMADO
- Ocuparse específicamente de los asuntos,
decisiones y problemas que requieren su atención
personal
- MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ENERGIA
- tener claro donde actual para manejar
positivamente apoyos y oposiciones
Dar sentido de dirección sin comprometerse
públicamente con objetivos muy específicos
- DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICION
- Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el
flujo de problemas operativos y decisiones
- SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO
52Conducción y Liderazgo
LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
- Definición de metas superiores. Los verdaderos
compromisos de la organización acordes con las
necesidades internas y externas
- LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y FUNCION
INSTITUCIONALES
- Integración de las políticas a la estructura de
la organización. Configura el carácter de la
misma respecto de cómo piensa y responde
- LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS
- La supervivencia de la organización entendida
como la preservación de los valores e identidad
propios
- LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
- Obtener el equilibrio de poder adecuado para la
realización de las metas principales y
cumplimiento de compromisos primordiales
- LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOS
53Conducción y Liderazgo
TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
- Investigación de Farkas y Wetlaufer
Entienden su tarea centrada en el futuro y
dirigen su actividad a recolectar y analizar
información
Creen que lo fundamental es la comunicación cara
a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas para
transmitir y recibir
- Los orientados a los RH (20)
Creen que la diferencia competitiva está en el
conocimiento específico. Ponen su energía en
investigación, organización y desarrollo
Lo esencial son las normas claras. Se orientan a
las auditorias, controles financieros,
evaluaciones, etc.
Creen indispensable el cambio. Se dedican a
enfatizar su necesidad y a obtener consenso para
el mismo
- Los orientados al Cambio (15)
54Conducción y Liderazgo
PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
- Rensis Lickert (Univ. De Michigan)
Sistema 4 Autoritario Coactivo, Autoritario
benevolente, Consultivo y Participativo
Consideración (Orientación a las personas) y
Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)
- Roberto Blake y Jane Mouton
Matriz gerencial Cinco estilos básicos
Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y
Liderazgo Eficaz
- Robert Tannenbaum y Warren Schmidt
Continuo de comportamientos desde autoritario
hasta democrático
Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y
Posición de poder del líder
- Contingencias de Fred Fiedler
- Robert House y Terence Mitchell
Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De
realización
- Paul Hersey y Kenneth Blanchard
Experiencia del líder y madurez de los
subordinados Dirige, Persuade, Participa, Delega
55Trabajo en Equipo
- Compromiso de ser efectivos trabajando juntos.
56Trabajo en Equipo
Conformación de Comités
Cuadro de Mando Integral
Actividades de Integración
57Calidad en el Servicio al Asociado
- Servicio completo, seguro, ágil y oportuno a
nuestros asociados.
58Calidad en el Servicio al Asociado
Ampliación de Canales de distribución
Capacitación en servicio al Asociado
Revisión continua de productos para ajustar a
necesidades de mercado
Definición de indicadores de gestión orientados
al mejoramiento del servicio al asociado
59Integridad
- Es actuar congruente y cotidianamente con los
principios de transparencia, justicia,
confiabilidad y respeto.
60Integridad
Inducción al Recurso Humano
Autoevaluación de Control Interno
Políticas-Procedimientos-Reglamentos-Legislación
Régimen Disciplinario
Código de Ética
61Excelencia Operativa
- Adoptar las mejores prácticas del mercado para
una adecuada administración del riesgo operativo.
62Excelencia Operativa
Investigar las mejores prácticas del mercado
Anticipación a los riesgos operativos
Mejorar tiempos de respuestas
63Rentabilidad Económica y Social
- Lograr permanencia, Desarrollo Social y
crecimiento económico con alto impacto en la
comunidad y beneficios para asociados y sus
empleados.
64Mapa de Riesgo
Valor Asociado a
Riesgo
Imagen
Excelencia Operativa
Operacional
Servicio al Asociado
Cambiario
Integridad
Crédito
Trabajo en Equipo
Liquidez
Rentabilidad
Tasas de Interés
65CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE IIIEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La comunicación es un asunto cada vez más
estratégico e importante en la lucha por la
democratización de la sociedad. Alternativas
para las América Capítulo sobre las
Comunicaciones
66LA COMUNICACIONPerfil del Capitulo
- Comunicación interpersonal
- Comunicación en un solo sentido Vs dos sentidos.
- Fallas en la comunicación.
- Señales mixtas y percepciones equivocadas.
- Medios orales y escritos.
- Medios electrónicos.
- Redes de comunicaciones.
- Riqueza de los medios.
- Eficiencia y Eficacia.
- Mejoramiento de las habilidades de comunicación.
- Mejoramiento de las habilidades del emisor.
- Habilidades no verbales.
- Señales no verbales en diferentes países.
- Mejoramiento de las habilidades del receptor.
- Supervisión efectiva
- Comunicación organizacional
- Comunicación descendente.
- Comunicación ascendente.
- Comunicación horizontal.
- Comunicación formal e informal. Y Ausencia de
frontera.
67Generalidades
- Comunicarse es una de las mas importantes
manifestaciones de la inteligencia. - Para hacerlo es necesario
APRENDERLO
PERFECCIONARLO
DESARROLLARLO
68Generalidades
Lo más importante en materia de comunicación
humana, es oir lo que no se dice.
PETER DRUCKER
69Concepto de Comunicación
- Es el proceso por el cual las
- personas comparten significados de la realidad, a
través de la transmisión de mensajes. - Por medio de ella informamos, convencemos,
persuadimos, conocemos, aprendemos, nos
relacionamos con el mundo y otras personas.
Andar sin información es como andar a ciegas por
el mundo.
70Importancia de una comunicación efectiva
La comunicación es efectiva cuando el mensaje que
transmitimos por cualquier medio y a través de
cualquier código, llega a nuestro público de la
forma correcta. Es efectiva porque no ha sido
obstaculizada, influida o distorsionada por
barreras. Lo que los otros entienden es lo que
yo realmente quiero decir? Lo que el otro hizo
fue lo que le dije que hiciera?
- La comunicación representa la hebra común para
los procesos administrativos - Las habilidades de comunicación, permiten que los
líderes aprovechen la amplia gama de talentos que
existe en su grupo de trabajo y creen sinergia. - Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.
- (Papel de la comunicación en tres roles
gerenciales de Mintzberg)
71Comunicación interpersonal
- Es la habilidad humana por medio de la cual
intercambiamos información. - Es un proceso en el que transmitimos información
a través de un mismo código. (números, idioma,
imágenes, gestos) - Para que haya comunicación debe haber respuesta.
Retroalimentación.
- Entraña la participación de personas para
entenderla hay que tratar de entender la forma en
que las personas se relacionan unas con otras. - Tiene un significado compartido estar de acuerdo
en cuanto a definiciones y términos empleados. - Los mensajes, están compuestos por símbolos o
códigos gestos, sonidos, letras, números, etc.
72Canales o medios de comunicación
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación
para lograr sus objetivos. Conoce los canales que
tiene a su alcance y el objetivo de cada uno.
- Los medios forman parte del proceso de
comunicación y pueden ser orales, escritos,
audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos
canales tiene diferentes características y
objetivos. - El proceso de comunicación puede darse de forma
directa o indirecta - Comunicación directa es la comunicación cara a
cara en ella se encuentran los diálogos entre dos
o mas personas, las reuniones, conferencias,
entrevistas. - Comunicación indirecta a ella pertenecen los
medios en donde necesitamos un medio diferente a
nosotros mismos, o no hay comunicación cara a
cara o face to face. Ejemplos - Teleconferencias
- Correo electrónico
- Conversaciones telefónicas
- Periódicos
- Noticieros o programas de televisión
- Multimedia en donde convergen escritura, videos,
fotografía u animaciones, etc
73MEDIOS ORALES Y ESCRITOS
- La comunicación se puede enviar a través de
diversos canales, incluyendo el oral, escrito y
electrónico. Cada uno presenta ventajas y
desventajas. - La comunicación oral implica el debate cara a
cara, conversaciones telefónicas, presentaciones
y discursos formales. - La comunicación escrita comprende memorandos,
cartas, informes, archivos de computadora y otros
documentos escritos.
74MEDIOS ELECTRONICOS
- Una categoría especial de los canales de
comunicación son los medios electrónicos. Los
gerentes utilizan las computadoras no solamente
para recopilar y distribuir datos cuantitativos,
sino también para hablar con otros a través del
correo electrónico (email). - Ventajas Las ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las
ventajas de la comunicación electrónica
comprenden la distribución de más información,
velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes
de rutina a grandes cantidades de personas a
través de vastas áreas geográficas. - Desventajas Entre las desventajas de la
comunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la
incapacidad para captar claves sutiles, no
verbales o de inflexión acerca de lo que el
comunicador está pensando o transmitiendo.
75MEDIOS ELECTRONICOS(Cont.)
- Oficina virtual Oficina móvil donde las personas
pueden trabajar en cualquier lugar, mientras
tengan las herramientas para comunicarse con sus
clientes y sus compañeros. - Administración de la carga electrónica Los
medios electrónicos de comunicación parecen
esenciales en estos días y la gente se pregunta
cómo trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo
tiempo, el volumen de la comunicación puede ser
agobiante. El advenimiento de equipos
autodirigidos e ínterfuncionales exige e inspira
volúmenes tremendos de comunicaciones.
76REDES DE COMUNICACIONES
- El volumen de las comunicaciones que recibe una
persona depende en parte de su posición en la
estructura de toma de decisiones. Quienes toman
decisiones descentralizados e independientes
tienen las menores necesidades de comunicaciones.
Dado el espectacular incremento en la necesidad
de comunicaciones y las distancias que debe
recorrer la información, la distribución efectiva
de ésta y las buenas decisiones no serían
posibles sin las tecnologías de información.
77Aprendemos y retenemos10 de lo que
escuchamos15 de lo que vemos20 de lo que
vemos y escuchamos40 de lo que discutimos con
otros80 de lo que experimentamos directamente o
practicamos90 de los que tratamos de enseñar a
otros.
Cómo se produce realmente la comunicación?
El fin último de comunicar es persuadir. Producir
una reacción, estimulo o acción en otros. Guia
de Reuniones Efectivas Continuous improvement
Making the difference -OXY
78El líder y sus medios
- Las personas en una empresa se comunican de forma
verbal o escrita. El lider conoce la forma de
expresarse adecuadamente por cada medio que
utiliza. - La comunicación oral o verbal nos expresamos con
nuestra voz, en reuniones, conversaciones
telefónicas, teleconferencias, presentaciones y
discursos formales, etc. - La comunicación escrita mensajes de correo
electrónico, cartas, memorandos, informes,
reportes, archivos numéricos, y otros documentos. - Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma
en ellos una imagen de lo que somos.
79El líder y la nueva tecnología
Una categoría especial de los canales de
comunicación son los medios electrónicos. Las
personas utilizan las computadoras no solamente
para recopilar y distribuir datos cuantitativos,
sino también para hablar con otros a través del
correo electrónico.
- Ventajas Las ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las
ventajas de la comunicación electrónica
comprenden la distribución de más información,
velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes
de rutina a grandes cantidades de personas a
través de vastas áreas geográficas. - Desventajas Entre las desventajas de la
comunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la
incapacidad para captar claves sutiles, no
verbales o de inflexión acerca de lo que se está
pensando o transmitiendo.
La comunicación y la telecomunicación son
diferentes y constituyen cada una por su lado una
ciencia diferente.
80 Factores que influyen en la efectividad e
ineficiencia de la comunicación
CODIFICACIÓN
DECODIFICACIÓN
COMUNICACIÓN
RUIDO
81La comunicación del líder Para Daniel Goleman,
en su libro La Inteligencia Emocional en la
Empresa, la comunicación es escuchar
abiertamente y transmitir mensajes convincentes.
- Las personas dotadas de esta aptitud
- Son efectivas en el intercambio, registrando las
pistas emocionales para afinar su mensaje - Enfrentan directamente los asuntos difíciles
- Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y
comparten información de buen grado - Fomentan la comunicación abierta y son tan
receptivas de las malas noticias como de las
buenas.
82Comunicación Organizacional
- Un líder sabe que es el llamado a orientar a su
equipo de trabajo sobre los objetivos y
lineamientos estratégicos de la empresa. Sabe que
es responsable por la imagen de su organización. - La comunicación franca y oportuna es un valor
esencial para el clima de una organización. - La falta de calidad en la comunicación afecta el
ambiente y la imagen interna de la empresa. - Veamos algunas consecuencia de fallas de
comunicación en diferentes procesos
83Qué pasa cuando falla la comunicación en
- En el manejo de conflictos
- Escasa capacidad de escuchar
- Falta de ambiente abierto
- Falta de concertación
- No se identifican problemas potenciales
- Alteración, tensión
- En las relaciones jefe-colaboradores
- Falta de confianza mutua
- Desconocimiento de los compañeros de trabajo
- Desinterés por el ser humano
- Poca participación
- Dos instituciones
- En el trabajo en equipo
- Prevalece autoridad sobre liderazgo
- Trabajo por funciones y no por proceso
- Falta de planeación
- Baja capacidad de interacción entre niveles
- La retroalimentación
- Falta de reconocimiento
- Agresividad
- Distanciamiento
- Las relaciones entre áreas
- Poca cooperación
- Individualismo protagonismo
- Cultura departamentalizada
- Retención de información
- Sobre costos
- Reprocesos
- La divulgación de metas y objetivos
- Prevalece la autoridad
- Desorientación
- Pérdida de tiempo
- Pérdida de la identidad corporativa
84Factores que afectan la comunicación en las
organizaciones
- Canales formales de la comunicación.
- Estructura de autoridad.
- Especialización de los trabajos.
- Propiedad de la información.
85Comunicación Organizacional
- Fragmentos de información a través de la
organización - Comunicación descendente consiste en la
información que fluye de los niveles superiores a
los inferiores en la jerarquía de la
organización. - Carencia de información adecuada
- Sobrecarga de información
- Falta de apertura entre gerentes y empleados
- Filtrado de la comunicación
86Administración de libro abierto
- Es la práctica de compartir información vital,
antes disponible solo para la dirección, con los
empleados de todos los niveles de la
organización. - Esta comprende metas financieras, declaraciones
de ingresos, presupuestos, ventas, pronósticos y
otros datos importantes acerca del comportamiento
y proyectos de la empresa
87Comunicación Ascendente
- Es la información que fluye de los niveles
inferiores a los superiores en la jerarquía de la
organización. - Por otro lado, la gente tiende a compartir
solamente las buenas noticias con sus
supervisores y a eliminar las malas noticias,
porque - Quieren parecer competentes.
- Desconfían de su jefe.
- Temen a que el jefe castigue al mensajero.
- Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen de
sus problemas.
88COMUNICACIÓN VERTICAL
PROPÓSITO
EJEMPLO
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
ASCENDENTE
DESCENDENTE
JEFE DE DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
89Manejo de la comunicación ascendente
- Generar información útil desde abajo requiere
hacer dos cosas - Los gerentes deben facilitar la comunicación
ascendente. - Ejemplo tener una política de puertas abiertas.
- Los gerentes deben motivar a sus empleados a
proporcionar informaciones validas.
90Comunicación Horizontal
- Información compartida entre personas del mismo
nivel jerárquico. - La comunicación horizontal tiene diversas
funciones importantes. - Permite compartir información, coordinar y
resolver problemas entre las unidades. - Ayuda a resolver conflictos.
- Permite la interacción entre iguales, proporciona
apoyo social y emocional a las personas. - Todos estos factores contribuyen a la moral y a
la eficacia.
91Manejo de la Comunicación Horizontal
- Dentro de las técnicas para mejorar la
comunicación horizontal y la integración, se
encuentran - El contacto directo entre la gente
- Roles integradores
- Fuerzas de tarea
- Equipos de proyectos
- Otros
92Comunicación Formal e Informal
La comunicación formal está compuesta por
publicaciones impresas o audiovisuales
corporativas que provienen de fuentes reconocidas
y autorizadas o voceros. A ellas corresponden
memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia
general o casa matriz entre otros. En esta
categoría también están algunos formatos,
formularios, informes, reportes ya
institucionalizados que hacen parte de un proceso
o departamento. Pueden moverse hacia arriba,
hacia abajo o en forma horizontal.
Las comunicaciones informales no son oficiales.
Son conversaciones personales entre empleados,
chismes o rumores que circulan libremente en la
organización y no tienen una fuente identificada.
- El rumor puede neutralizarse
- Hablando con la persona clave.
- Previniendo (explicar las cosas importantes).
93LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE ORGANIZACIONES
COMUNICACION EFECTIVA.
94COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOS
- Comunicación en un solo sentido Proceso en el
que la información fluye solamente en una
dirección, del emisor al receptor, sin ciclo de
retroalimentación.
- Comunicación en dos sentidos Proceso en el cual
la información fluye en dos direcciones el
receptor proporciona la retroalimentación y el
emisor es receptivo a la retroalimentación.
95FALLAS EN LA COMUNICACION
- El mensaje que envía el emisor no siempre llega
igual al receptor. Se presenta algo que expresa
las ambigüedades de la comunicación y las
posibilidades de una mala interpretación. - Percepción Proceso de recibir e interpretar la
información. - Filtrado Proceso de retener, ignorar o
distorsionar la información.
96SEÑALES MIXTAS Y PERCEPCIÓN EQUIVOCADAUn punto
común en el debate, hasta el momento, es que las
percepciones de las personas pueden afectar los
intentos de la gente para comunicarse. La gente
no pone atención a todo lo que sucede alrededor
de ella.
97La imagen que comunicamos y recibimos de las
personas están sujetos a la influencia de
factores no verbales tales como
- Movimientos corporales
- La ropa
- La distancia
- La postura
- Los gestos
- Las expresiones faciales
- Los movimientos de los ojos
- Contacto corporal
98Imagen de líderSe refiere a la credibilidad que
el emisor tenga en la mente del receptor.
- La credibilidad del emisor esta sujeta a las
circunstancias del contexto en el cual envía el
mensaje. - La credibilidad de un gerente será mucha si los
demás lo perciben como persona conocedora,
confiable y verdaderamente interesada por el
bienestar de los demás.
99Diez claves para escuchar con efectividad
- Encuentre un área de interés. Incluso si usted
decide que el tema es aburrido pregúntese a si
mismo qué puedo utilizar de lo que dice el
orador?. - Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente
aprender lo que el orador sabe. - Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato
con lo que el orador parece estar diciendo,
deténgase y evalúe hasta que comprenda el
mensaje. - Escuche las ideas. No se quede atrapado en los
hechos y detalles concéntrese en las ideas
centrales. - Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar
notas utilice el que mejor se adapte al estilo
del orador. - Resístase a las distracciones. Cierre la puerta,
apague el radio, acérquese a la persona que está
hablando o pídale que hable más fuerte. No mire
por la ventana ni revise los papeles que están
sobre su escritorio.
100Diez claves para escuchar con efectividad.
(Continuación)
- Ejercite su mente. Desarrolle apetito para un
buen reto mental. - Mantenga la mente abierta. No deje que las
emociones interfieran con la comprensión. - Capitalice la velocidad de pensamiento.
- Concéntrese en escuchar. No solo pretenda que
está poniendo atención, muestre interés. Escuchar
bien es un trabajo arduo, pero los beneficios
superan a los costos.
101EFICIENCIA Y EFICACIA EFECTIVIDAD
102EFICIENCIA Y EFICACIA
- La contribución del hombre es un factor muy
importante para el éxito de su organización. - Peter Drucker uno de los autores de mayor
prestigio en la administración, dice que "un
líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz
a la vez, pero aunque la eficiencia es
importante, la eficacia es aún más decisiva", de
igual forma manifiesta que la clave del éxito de
una organización es la eficacia.
103OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
- Liderazgo participativo Crea
independencia dando fuerza, liberando y sirviendo
a otros. - Responsabilidad compartida Establece un
medio en el cual todos los miembros del equipo se
sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo. - Comunidad de propósito Se tiene un
sentido de propósito común en cuanto al por que
de la existencia del equipo y su función. - Buena comunicación Crea un clima de confianza y
de comunicación abierta y franca. - La mira en el futuro Para ver el cambio como
una oportunidad de crecimiento. - Concentración en la tarea Se mantienen
reuniones centradas en los resultados. - Talentos creativos Los talentos y la
creatividad individuales están al servicio del
trabajo. - Respuesta rápida En la identificación y el
aprovechamiento de las oportunidades.
104REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
- Alianza Social Continental. Alternativas para
las Américas Capítulo sobre las Comunicaciones.
www.asc-hsa.org - Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
- BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico.
www.umce.cl - ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional.
Editorial Prentice Hall, Mexico, 1993. - COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en
Principios. Editorial Paidos Empresas 22,
Barcelona, 1991. - HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial
Hispano Europea S.A. 1982. - BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de
asertividad - KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento
humano en el trabajo. Comportamiento
organizacional - HERZBERG, Frederick. Una vez más Cómo motivar a
sus empleados?. - BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto
rendimiento
105FINMUCHAS GRACIAS