CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO Parte I El Liderazgo a nivel Personal - PowerPoint PPT Presentation

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CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO Parte I El Liderazgo a nivel Personal

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La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de ... all y las califican con grados de alto o bajo, y despu s las combinan en cuatro ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO Parte I El Liderazgo a nivel Personal


1
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL
SOLIDARIO Parte I El Liderazgo a nivel Personal
  • PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
  • UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS
  • Material compilado por
  • LEONARDO A ARIZA RAMIREZ

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LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente bajo la
influencia de los medios de comunicación y las
nuevas tecnologías. Toda la organización debe
participar de este cambio.
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LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de interacción
cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con individuos
que tienen objetivos parecidos e intereses
diferentes.
4
LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse
sólo en la personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse un ambiente
con altos grados de autonomía.
5
LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos, organiza las acciones y actividades,
delega funciones, controla la realización de las
actividades, supervisa las acciones y resuelve o
apoya la resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción la
visión de futuro, crea estrategias, fomenta el
compromiso y estimula frente a las
dificultades.
6
LÍDER
Todos los grupos poseen diferenciación interna.
Una de esas posiciones es la de Líder. Ser
líder es influir en otros para el logro de un
fin valioso.
7
LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita. Hersey
y Blanchard
El Grupo es un ser vivo
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro De aquellas
organizaciones que aprenden, cambian y se
adaptan permanentemente.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONALDEL LIDERAZGO
PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO
  • En la dirección y control de las organizaciones
    solidarias existe un equipo llamado " Núcleo
    Básico " en el cual participan los miembros del
    Consejo de Administración ó Junta Directiva, de
    la Junta de Vigilancia ó Comité de Control
    Social, de Comités especiales, el Gerente y en
    ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo
    esta conformado en su mayoría por líderes
    elegidos por los asociados para representar sus
    intereses, basados en la CONFIANZA generada
    primero de manera individual y que luego se va
    consolidando en torno al liderazgo colectivo de
    este equipo de trabajo, que es manifiesto en las
    propuestas y acciones de este núcleo encaminadas
    al fortalecimiento institucional.

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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO
  • El liderazgo atrae a la gente y la incita a
    realizar esfuerzos increíbles por una causa
    común. No obstante, Zenger advierte que "Todo
    liderazgo sin una verdadera gestión constituiría
    un problema tan serio como nuestro actual
    desequilibrio en sentido contrario".
  • Crear un equipo de alta eficiencia exige que
    usted vaya un paso mas allá, logrando que la
    gente sea interdependiente. El rol del gerente
    pasa a ser el de un colaborador, similar a la
    relación de un padre con un hijo adulto. A esta
    altura del crecimiento, un empleado coopera, se
    preocupa, ayuda, respalda y une.

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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO
  • La interdependencia constituye una forma de
    relacionarse que reconoce y utiliza las
    potencialidades de comunicación de cada uno para
    minimizar el efecto de las debilidades
    individuales. En esta etapa, su rol como
    directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a
    los asociados y empleados, solicitar que vayan
    informándole resultados, establecer parámetros,
    recibir aportes en cuanto a la forma de realizar
    las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

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TEORÍA DE LOS RASGOS
  • Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad,
    sociales, físicos o intelectuales que
    diferenciaran a los líderes de quienes no lo
    eran pero para que este concepto fuera válido
    deberían existir características especificas
    afines a todos los líderes. Las investigaciones
    para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones
    sin salida por ejemplo en un conjunto de veinte
    estudios se identificaron casi ochenta rasgos
    para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos
    eran comunes en cuatro o más investigaciones.

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TEORÍA DE LOS RASGOS
  • Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos
    en los lideres que suelen faltarle a quienes no
    lo son ambición y energía, afán por dirigir,
    honradez e integridad, autoconfianza,
    inteligencia y conocimiento del trabajo. Además,
    investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas
    de que las personas que se controlan a sí mismas
    (es decir, que son muy flexibles para ajustar su
    conducta a diferentes situaciones) tienen muchas
    mas probabilidades de surgir como lideres de un
    grupo.

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TEORÍA DE LA CONDUCTA
  • Al no encontrar explicaciones sólidas en las
    teorías de los rasgos, los investigadores se
    dirigieron a las conductas que adoptaban líderes
    concretos. Si la investigación de los rasgos
    hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base
    para seleccionar a la persona "indicada". Por
    otra parte, si los estudios de la conducta
    encontraran determinantes medulares de la
    conducta de los líderes, se podría preparar a las
    personas para que fueran líderes.

15
Los estudios de la Universidad de Michigan
  • Simultáneamente en este Centro de Investigación
    también se buscó encontrar características de la
    conducta de los lideres relacionados con los
    parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se
    encontraron dos dimensiones en la conducta del
    líder, llamándolas líder orientado a los
    empleados y líder orientado a la producción.

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Los estudios de la Universidad de Michigan
  • Los líderes orientados a los empleados son
    aquellos que conceden importancia a las
    relaciones interpersonales, que se interesan por
    las necesidades de sus subordinados y aceptan las
    diferencias individuales de los mismos.
  • Los líderes orientados a la producción, suelen
    dar importancia a los aspectos técnicos o
    laborales del trabajo, su gran preocupación es
    terminar las actividades de su grupo y los
    miembros del mismo son vistos como un medio para
    alcanzar este fin.

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TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
  • Los estudios de los fenómenos del liderazgo
    tenían cada vez más claro que prever el éxito del
    líder era algo más complejo que sólo aislar unos
    cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa
    era decir que la eficacia del líder dependía de
    la situación y otra muy diferente poder aislar
    estas condiciones de la situación.
  • Algunos esfuerzos por aislar estas variables
    claves fueron más exitosos que otras, entre las
    de mayor reconocimiento tenemos El Modelo de
    Fiedler. La teoría situacional de Hersey y
    Blanchard, la teoría del intercambio entre líder
    y miembros, y los modelos de la trayectoria y el
    líder - participación.

18
El modelo de Fiedler
  • El modelo de contingencias de Fiedler propone que
    el rendimiento efectivo del grupo depende de la
    armonía entre el estilo del líder para
    interactuar con sus subordinados y el grado de
    control e influencia que la situación proporcione
    al líder.
  • Recientemente Fiedler y un colaborador Joe
    García, reformularon el modelo buscando explicar
    el proceso mediante el cual un líder logra que un
    grupo sea eficaz, denominando a esta nueva
    propuesta la teoría de los recursos
    cognoscitivos. Los autores parten de dos
    supuestos. En primer termino, dicen que los
    lideres inteligentes y competentes formulan mayor
    cantidad de planes, decisiones y estrategias de
    acción efectivos que los lideres menos
    inteligentes y competentes. En segundo, dicen que
    los lideres comunican sus planes, decisiones y
    estrategias por medio de conductas directivas..

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Teoría situacional de Hersey y Blanchard
  • Él término madurez, según lo definen Hersey y
    Blanchard, es la capacidad y la voluntad de las
    personas para asumir la responsabilidad de guiar
    su conducta. Consta de dos elementos La madurez
    laboral y la madurez psicológica. La primera
    abarca los conocimientos y las habilidades de una
    persona, quienes tienen mucha madurez laboral
    cuentan con los conocimientos, la capacidad y la
    experiencia para realizar sus actividades
    laborales sin que otros los dirijan. La madurez
    psicológica se refiere a la voluntad o a la
    motivación para hacer algo, las personas que
    tienen gran madurez psicológica no requieren gran
    aliento del exterior, su motivación es
    intrínseca.
  • El liderazgo situacional recurre a las dos
    dimensiones del liderazgo que identifico Fiedler
    las conductas relacionadas con las actividades y
    las relaciones, pero van un paso mas allá y las
    califican con grados de alto o bajo, y después
    las combinan en cuatro estilos específicos de
    liderazgo mandar, persuadir, participar y
    delegar.

20
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
  • Mandar (mucho para actividades y poco para
    relaciones). El líder define los roles y dice a
    las personas que, como, cuando y donde realizar
    diversas actividades. Enfatiza las conductas
    directivas.
  • Persuadir (mucho para actividades y mucho para
    relaciones). El líder se comporta como director y
    proporciona apoyo.
  • Participar (poco para actividades y mucho para
    relacionarse). El líder y el seguidor, de manera
    conjunta, toman decisiones y la función
    primordial del líder es comunicar y facilitar las
    cosas.
  • Delegar (poco para actividades y poco para
    relaciones). El líder proporciona poca dirección
    y apoyo.

21
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
  • El último componente de la teoría de Hersey y
    Blanchard es la definición de las cuatro etapas
    de la madurez
  • M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la
    responsabilidad para hacer algo. No son
    competentes ni tienen confianza.
  • M2. Las personas no pueden y si quieren realizar
    las actividades laborales necesarias. Están
    motivadas pero, por el momento, carecen de las
    habilidades apropiadas.

22
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
  • M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo
    que quiere el líder.
  • M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se
    les pide.
  • Al integrar los diversos componentes del modelo
    del liderazgo situacional encontramos que
    conforme los seguidores van alcanzando mayor
    grado de madurez, el líder no solo responde
    reduciendo su control sobre las actividades, sino
    también disminuyendo su conducta en cuanto a las
    relaciones.

23
La teoría de intercambio entre líder y los
miembros
  • La teoría del intercambio entre el líder y los
    miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razón
    de la presión del tiempo, establecen una relación
    especial con un grupo pequeño de subordinados.
    Estas personas constituyen el grupo interno son
    objeto de confianza, captan la mayor parte de la
    atención del líder y es probable que gocen de
    privilegios especiales.
  • Los demás subordinados quedan en el grupo
    externo el líder les dedica menos tiempo y menos
    recompensas de las que él controla, además
    establece relaciones de superior a subordinado
    basadas en la interactuación formal con la
    autoridad.

24
La teoría de intercambio entre líder y los
miembros
  • La teoría propone que desde que empieza la
    interactuación del líder con un subordinado
    especifico, el primero clasifica al segundo,
    implícitamente, como miembro "interno" o
    "externo" y que esta relación se mantiene
    relativamente estable con el tiempo. No se conoce
    con exactitud como decide el líder, quien
    clasifica dentro de una u otra de estas dos
    categorías, pero hay evidencias de que los
    lideres tienden a escoger a los miembros del
    grupo interno porque tienen características
    personales (por ejemplo, edad, sexo,
    personalidad) compatibles con las suyas o porque
    son más competentes que los miembros del grupo
    externo.

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Teoría trayectoria-meta
  • La teoría trayectoria - meta implica que un mismo
    líder, dependiendo de la situación, puede adoptar
    cualquiera de estas conductas. La teoría
    trayectoria - meta propone dos tipos de variables
    de situaciones o contingencias que moderan la
    relación entre la conducta y el resultado del
    liderazgo las que están en el ambiente, fuera
    del control del subordinado (estructura de la
    actividad, sistema formal de autoridad y grupo de
    trabajo), y las que forman parte de las
    características personales del subordinado (punto
    de control, experiencia y capacidad percibida).
    Los factores del ambiente determinan el tipo de
    conducta complementaria que debe observar el
    líder para que los subordinados alcancen un
    máximo de resultados, mientras que las
    características personales de los subordinados
    determinan la forma en que se interpretara el
    ambiente y la conducta del líder.

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Teoría del líder carismático
  • La teoría del liderazgo carismático es una
    ampliación de la teoría de los atributos que dice
    que los seguidores atribuyen al líder una
    capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando
    este observa ciertas conductas. Diversos autores
    han tratado de identificar las características
    personales del líder carismático. Robert House ha
    identificado tres Muchísima confianza, dominio
    y firme convicción en sus creencias. Warren
    Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres
    más famosos y exitosos de Estados Unidos se
    encontró que tenían cuatro elementos en común
    Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba
    podían comunicarlo en términos claros, de tal
    manera que sus seguidores pudieran identificarse
    con el sueño sin problemas eran consistentes y
    centrados cuando perseguían su sueño y conocían
    sus ventajas y las aprovechaban.

27
Teoría del líder carismático
  • Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en
    sus conclusiones proponen que los líderes
    carismáticos tienen una meta ideal, una gran
    dedicación a su meta, son seguros y tienen
    confianza en sí mismos, son percibidos como pocos
    convencionales y como agentes de cambios
    radicales. Quienes trabajan con líderes
    carismáticos tienen motivos para realizar un
    esfuerzo laboral extra y, como les agrada su
    líder, manifiestan mayor satisfacción.

28
Teoría del líder carismático
  • El liderazgo transaccional en comparación con el
    liderazgo transformacional
  • La mayor parte de las teorías de liderazgo
    presentadas se han referido a líderes
    transaccionales. Este tipo de lideres motivan o
    guían a sus seguidores hacia metas establecidas,
    aclarándoles los requisitos de los roles y las
    actividades. Pero existe otro tipo de líder que
    hace que sus seguidores vayan mas allá de sus
    intereses personales para alcanzar el bien de la
    organización y que es capaz de provocar un efecto
    profundo y extraordinario en sus seguidores. Se
    trata de líderes transformacionales.

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CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN
PRINCIPIOS
  • APRENDEN CONTINUAMENTE
  • TIENEN VOCACION POR SERVIR
  • IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
  • CREEN EN LOS DEMAS
  • DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

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CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte II El Liderazgo a Nivel Asociativo
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Los Retos
  • Desarrollar un nuevo enfoque de gestión gerencial
  • Nueva manera de hacer negocios
  • Ser los primeros en adoptar formalmente un estilo
    de Administración por Valores

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Si usted cree en lo que siempre ha creído,
entonces siempre pensará lo que siempre ha
pensado y siempre actuará como siempre ha actuado
y siempre obtendrá lo que siempre ha obtenido
Marilyn Ferguson, La conspiración de Acuario
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El éxito de empresas consolidadas radica en el
poder que sus creencias ejercen sobre su gente y
no a su forma de organización ni a las
habilidades administrativas
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Entorno
Exigencia del Mercado
Ley de Control Interno
NECESIDAD DE CAMBIO INTERNO ? Comparación con
empresas exitosas ? Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir en
mercado altamente competitivo ? Recurso Humano
basado en valores ? Servicio a los asociados
Riesgo de Imagen
Nuevas normas de supervisión
Principios de transparencia, ética y eficiencia
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Lecciones Es necesario tener una filosofía
empresarial clara para
  • Establecer los patrones de comportamiento
    empresarial, tanto prácticos como éticos que
    conducen al triunfo.
  • Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
    a los empleados, de todos los niveles, fijando un
    punto común como referencia.
  • Motivar la repetición del comportamiento que
    conduce al triunfo.
  • Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
    mejore su desempeño.

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La Filosofía EmpresarialAclarar la Visión y
Misión y nuestros Valores
  • Misión y Misión.
  • Obtención de Valores por medio de metodología
    participativa y democrática.
  • Plan Institucional de Rescate y Formación de
    Valores
  • Valores de
  • Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,
    Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos
    significativos.
  • Congreso de Valores

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Conducción y Liderazgo
LA CONFUSION
Cualidad más o menos desconocida que hace que la
gente lo siga. Especialmente en política, en
religión, en la guerra
Concepto Tradicional (del inglés leader)
Carisma
  • En general competencias
  • Define propósitos
  • Obtiene atención, confianza e interés
  • Motiva y reconoce
  • Brinda dirección

Aplicación mas o menos indiscriminada en las
organizaciones
Administración o Conducción
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Conducción y Liderazgo
LAS BASES DEL PODER
Líder organizacional (Formal)
El poder sustentado en la organización
COACCION
METAS
LEGITIMIDAD
RECOMPENSA
SEGUIDORES
ESPECIALIDAD
REFERENCIA
El poder sustentado en cualidades personales
reconocidas por el grupo
Líder social (Informal)
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Conducción y Liderazgo
LA BASE DEL PODER CONSECUENCIAS
Si deja de ser seguido puede ser un ideólogo o
un intelectual. Constituirse en la base de
pensamiento de algún otro líder
El poder proviene del grupo humano que sigue al
líder en su causa
Líder social (Informal)
El poder es recibido de una organización y el
conductor mismo, así como quienes le reportan
están incluidos en el sistema de poder de tal
organización
Si el poder le es quitado, se va de la
organización. El grupo de más o menos buena
gana, sigue trabajando con el próximo manager.
Líder organizacional, Conductor o
Manager (Formal)
40
Conducción y Liderazgo
LA DIFERENCIA
En la sociedad hay líderes y en las
organizaciones administradores, conductores o
gerentes
Por la diferencia en el origen del poder
Los especialistas en administración se han
empeñado en utilizar el concepto ya que este
tiene una fuerza especial. Suena más atractivo
que directivo o gerente y por consiguiente es más
vendible
Las organizaciones piden a sus dirigentes que
tengan comportamiento de líderes lo que a veces
provoca contradicciones entre los comportamientos
individuales y organizacionales
Un jefe puede ser querido y seguido por su
empatía, respetado por su conocimiento y seriedad
o no estimado por su carácter. No podemos afirmar
que es líder ya que su poder no emana de sus
subordinados
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Conducción y Liderazgo
ALGUNAS DIFERENCIAS
Empresario
Director, gerente...
Emprendedor
  • Quien lleva adelante una empresa de cualquier
    tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que
    asume es fundamental en la definición del término
  • Persona que ocupa una posición jerárquica en una
    organización y que está inscripto en una
    profesión poco discriminada aún, que tiene por
    responsabilidad coordinar personas para el logro
    de objetivos
  • Persona con iniciativa que lleva adelante
    negocios y que por su espíritu de emprendimiento
    se ha ganado esa calificación.
  • Puede estar tanto por su cuenta como en relación
    de dependencia

42
Conducción y Liderazgo
GERENTES Y LIDERES
Gerente
Líder
Gerentes que no son líderes
Líderes que no son gerentes
Gerentes que además son líderes
Los gerentes eficaces con el tiempo terminan
convirtiéndose en líderes
43
Conducción y Liderazgo
CUALIDADES
Comportamientos exigidos a líderes
organizacionales modernos
Comportamientos comunes en líderes sociales
tradicionales
  • Conocimientos y experiencia
  • Autoconocimiento, autoconfianza, empatía y saber
    comunicar
  • Definir propósitos y lograr involucración con
    los objetivos
  • Establecer dirección, alinear y motivar
  • Diseñar estrategias, administrar recursos,
    organizar y dirigir
  • Acotar riesgos. Resultados
  • Tomar decisiones acertadas y oportunas
  • Una fuerte convicción
  • Énfasis en comunicarla hacia abajo
  • Preocupación por saber que ocurre y que piensan
    abajo
  • Astucia y capacidad de tomar riesgos
    (especialmente los militares)
  • Preocupación por organizar y codificar. Creación
    de cultura
  • Distribuir premios y castigos con generosidad y
    dureza

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Conducción y Liderazgo
DURACION
Circunstancia o Emergencia
Plazos más largos
  • Establecen condiciones o doctrinas
  • Duran al menos tanto como la vida del líder
  • La situación interesa al conjunto de la sociedad
  • Causa consistente que implica un plan de largo
    plazo
  • Emergencia incendio, naufragio
  • Situaciones críticas o límite. Guerras, Crisis.
  • Necesidad de salvador o héroe
  • El grupo corre riesgos
  • Finalizada la situación, reciben
    agradecimientos pero el grupo deja de seguirlos
  • En el mejor de los casos se los recuerda con
    respeto y cariño
  • Trascienden el presente
  • Desarrollan fuertes valores que son compartidos
    por los demás
  • Crean cultura

45
Conducción y Liderazgo
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a
quienes supervisan a los que trabajan, tener a
cargo un grupo de tareas propias de una
disciplina, una función global, una organización,
dirigir a quienes dirigen una organización,
varias organizaciones o a quienes dirigen varias
organizaciones
Empleado
Supervisor
Primera línea
Jefe
Mandos medios
Gerente
Director
Gte. General
Alta dirección
Vicepresidente
Presidente
46
Conducción y Liderazgo
ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO
47
Conducción y Liderazgo
INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Actitud, necesidades y aspectos personales del
grupo
Características personales del líder
Naturaleza propia de la organización propósitos,
estructura, tareas...
Entorno social, político, económico...
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Conducción y Liderazgo
LA CONDUCCIÓN
Funciones Básicas
Condiciones Mínimas
  • Elegir a su personal
  • Planificar
  • Asignarle funciones
  • Organizar
  • Evaluarlo y recompensarlo
  • Coordinar
  • Controlar
  • Transferirlo o despedirlo

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Conducción y Liderazgo
ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
  • Análisis de fuerzas globales y del entorno
  • Planeamiento e implementación
  • Obtención y asignación de recursos
  • ESTRATEGIA
  • Ética y responsabilidad social
  • Bases y recursos para las decisiones tomadas
  • TOMA DE DECISIONES
  • Diseño organizacional adecuado
  • Asignación de recursos humanos
  • ORGANIZACION
  • Motivación del desempeño y recompensas
  • Liderazgo y Trabajo en equipo
  • Cultura, aprendizaje y comunicación
  • Negociación y manejo del conflicto
  • DIRECCION
  • Reportes y Auditorias
  • Tablero de comando
  • Sistemas de información
  • CONTROL

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Conducción y Liderazgo
LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG
  • AUTORIDAD FORMAL
  • Status
  • Conductor
  • Líder, guía
  • Enlace
  • FUNCIONES INTERPERSONALES
  • Monitor
  • Diseminador
  • Interlocutor
  • FUNCIONES DE INFORMACION
  • Emprendedor
  • Manejador de conflictos
  • Asignador de recursos
  • Negociador
  • FUNCIONES DE DECISION

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Conducción y Liderazgo
LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
  • Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos
    operativos en desmedro de los temas clave para la
    organización
  • MANTENERSE BIEN INFORMADO
  • Ocuparse específicamente de los asuntos,
    decisiones y problemas que requieren su atención
    personal
  • MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ENERGIA
  • tener claro donde actual para manejar
    positivamente apoyos y oposiciones
  • JUGAR EL JUEGO DEL PODER

Dar sentido de dirección sin comprometerse
públicamente con objetivos muy específicos
  • DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICION
  • Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el
    flujo de problemas operativos y decisiones
  • SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO

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Conducción y Liderazgo
LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
  • Definición de metas superiores. Los verdaderos
    compromisos de la organización acordes con las
    necesidades internas y externas
  • LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y FUNCION
    INSTITUCIONALES
  • Integración de las políticas a la estructura de
    la organización. Configura el carácter de la
    misma respecto de cómo piensa y responde
  • LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS
  • La supervivencia de la organización entendida
    como la preservación de los valores e identidad
    propios
  • LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL
  • Obtener el equilibrio de poder adecuado para la
    realización de las metas principales y
    cumplimiento de compromisos primordiales
  • LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOS

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Conducción y Liderazgo
TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
  • Investigación de Farkas y Wetlaufer

Entienden su tarea centrada en el futuro y
dirigen su actividad a recolectar y analizar
información
  • Los estrategas (20)

Creen que lo fundamental es la comunicación cara
a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas para
transmitir y recibir
  • Los orientados a los RH (20)

Creen que la diferencia competitiva está en el
conocimiento específico. Ponen su energía en
investigación, organización y desarrollo
  • Los Expertos (15)

Lo esencial son las normas claras. Se orientan a
las auditorias, controles financieros,
evaluaciones, etc.
  • Los Normativos (30)

Creen indispensable el cambio. Se dedican a
enfatizar su necesidad y a obtener consenso para
el mismo
  • Los orientados al Cambio (15)

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Conducción y Liderazgo
PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
  • Rensis Lickert (Univ. De Michigan)

Sistema 4 Autoritario Coactivo, Autoritario
benevolente, Consultivo y Participativo
Consideración (Orientación a las personas) y
Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)
  • Universidad de Ohio
  • Roberto Blake y Jane Mouton

Matriz gerencial Cinco estilos básicos
Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y
Liderazgo Eficaz
  • Liderazgo Administrativo
  • Robert Tannenbaum y Warren Schmidt

Continuo de comportamientos desde autoritario
hasta democrático
Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y
Posición de poder del líder
  • Contingencias de Fred Fiedler
  • Robert House y Terence Mitchell

Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De
realización
  • Paul Hersey y Kenneth Blanchard

Experiencia del líder y madurez de los
subordinados Dirige, Persuade, Participa, Delega
55
Trabajo en Equipo
  • Compromiso de ser efectivos trabajando juntos.

56
Trabajo en Equipo
Conformación de Comités
Cuadro de Mando Integral
Actividades de Integración
57
Calidad en el Servicio al Asociado
  • Servicio completo, seguro, ágil y oportuno a
    nuestros asociados.

58
Calidad en el Servicio al Asociado
Ampliación de Canales de distribución
Capacitación en servicio al Asociado
Revisión continua de productos para ajustar a
necesidades de mercado
Definición de indicadores de gestión orientados
al mejoramiento del servicio al asociado
59
Integridad
  • Es actuar congruente y cotidianamente con los
    principios de transparencia, justicia,
    confiabilidad y respeto.

60
Integridad
Inducción al Recurso Humano
Autoevaluación de Control Interno
Políticas-Procedimientos-Reglamentos-Legislación
Régimen Disciplinario
Código de Ética
61
Excelencia Operativa
  • Adoptar las mejores prácticas del mercado para
    una adecuada administración del riesgo operativo.

62
Excelencia Operativa
Investigar las mejores prácticas del mercado
Anticipación a los riesgos operativos
Mejorar tiempos de respuestas
63
Rentabilidad Económica y Social
  • Lograr permanencia, Desarrollo Social y
    crecimiento económico con alto impacto en la
    comunidad y beneficios para asociados y sus
    empleados.

64
Mapa de Riesgo
Valor Asociado a
Riesgo
Imagen
Excelencia Operativa
Operacional
Servicio al Asociado
Cambiario
Integridad
Crédito
Trabajo en Equipo
Liquidez
Rentabilidad
Tasas de Interés
65
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE IIIEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La comunicación es un asunto cada vez más
estratégico e importante en la lucha por la
democratización de la sociedad. Alternativas
para las América Capítulo sobre las
Comunicaciones
66
LA COMUNICACIONPerfil del Capitulo
  • Comunicación interpersonal
  • Comunicación en un solo sentido Vs dos sentidos.
  • Fallas en la comunicación.
  • Señales mixtas y percepciones equivocadas.
  • Medios orales y escritos.
  • Medios electrónicos.
  • Redes de comunicaciones.
  • Riqueza de los medios.
  • Eficiencia y Eficacia.
  • Mejoramiento de las habilidades de comunicación.
  • Mejoramiento de las habilidades del emisor.
  • Habilidades no verbales.
  • Señales no verbales en diferentes países.
  • Mejoramiento de las habilidades del receptor.
  • Supervisión efectiva
  • Comunicación organizacional
  • Comunicación descendente.
  • Comunicación ascendente.
  • Comunicación horizontal.
  • Comunicación formal e informal. Y Ausencia de
    frontera.

67
Generalidades
  • Comunicarse es una de las mas importantes
    manifestaciones de la inteligencia.
  • Para hacerlo es necesario

APRENDERLO
PERFECCIONARLO
DESARROLLARLO
68
Generalidades
Lo más importante en materia de comunicación
humana, es oir lo que no se dice.
PETER DRUCKER
69
Concepto de Comunicación
  • Es el proceso por el cual las
  • personas comparten significados de la realidad, a
    través de la transmisión de mensajes.
  • Por medio de ella informamos, convencemos,
    persuadimos, conocemos, aprendemos, nos
    relacionamos con el mundo y otras personas.
    Andar sin información es como andar a ciegas por
    el mundo.

70
Importancia de una comunicación efectiva
La comunicación es efectiva cuando el mensaje que
transmitimos por cualquier medio y a través de
cualquier código, llega a nuestro público de la
forma correcta. Es efectiva porque no ha sido
obstaculizada, influida o distorsionada por
barreras. Lo que los otros entienden es lo que
yo realmente quiero decir? Lo que el otro hizo
fue lo que le dije que hiciera?
  • La comunicación representa la hebra común para
    los procesos administrativos
  • Las habilidades de comunicación, permiten que los
    líderes aprovechen la amplia gama de talentos que
    existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.
  • Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.
  • (Papel de la comunicación en tres roles
    gerenciales de Mintzberg)

71
Comunicación interpersonal
  • Es la habilidad humana por medio de la cual
    intercambiamos información.
  • Es un proceso en el que transmitimos información
    a través de un mismo código. (números, idioma,
    imágenes, gestos)
  • Para que haya comunicación debe haber respuesta.
    Retroalimentación.
  • Entraña la participación de personas para
    entenderla hay que tratar de entender la forma en
    que las personas se relacionan unas con otras.
  • Tiene un significado compartido estar de acuerdo
    en cuanto a definiciones y términos empleados.
  • Los mensajes, están compuestos por símbolos o
    códigos gestos, sonidos, letras, números, etc.

72
Canales o medios de comunicación
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación
para lograr sus objetivos. Conoce los canales que
tiene a su alcance y el objetivo de cada uno.
  • Los medios forman parte del proceso de
    comunicación y pueden ser orales, escritos,
    audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos
    canales tiene diferentes características y
    objetivos.
  • El proceso de comunicación puede darse de forma
    directa o indirecta
  • Comunicación directa es la comunicación cara a
    cara en ella se encuentran los diálogos entre dos
    o mas personas, las reuniones, conferencias,
    entrevistas.
  • Comunicación indirecta a ella pertenecen los
    medios en donde necesitamos un medio diferente a
    nosotros mismos, o no hay comunicación cara a
    cara o face to face. Ejemplos
  • Teleconferencias
  • Correo electrónico
  • Conversaciones telefónicas
  • Periódicos
  • Noticieros o programas de televisión
  • Multimedia en donde convergen escritura, videos,
    fotografía u animaciones, etc

73
MEDIOS ORALES Y ESCRITOS
  • La comunicación se puede enviar a través de
    diversos canales, incluyendo el oral, escrito y
    electrónico. Cada uno presenta ventajas y
    desventajas.
  • La comunicación oral implica el debate cara a
    cara, conversaciones telefónicas, presentaciones
    y discursos formales.
  • La comunicación escrita comprende memorandos,
    cartas, informes, archivos de computadora y otros
    documentos escritos.

74
MEDIOS ELECTRONICOS
  • Una categoría especial de los canales de
    comunicación son los medios electrónicos. Los
    gerentes utilizan las computadoras no solamente
    para recopilar y distribuir datos cuantitativos,
    sino también para hablar con otros a través del
    correo electrónico (email).
  • Ventajas Las ventajas de la tecnología en
    comunicación electrónica son muchas e
    impresionantes. Dentro de las empresas, las
    ventajas de la comunicación electrónica
    comprenden la distribución de más información,
    velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes
    de rutina a grandes cantidades de personas a
    través de vastas áreas geográficas.
  • Desventajas Entre las desventajas de la
    comunicación electrónica están la dificultad para
    resolver problemas complejos, que requieren
    interacción más amplia, cara a cara y la
    incapacidad para captar claves sutiles, no
    verbales o de inflexión acerca de lo que el
    comunicador está pensando o transmitiendo.

75
MEDIOS ELECTRONICOS(Cont.)
  • Oficina virtual Oficina móvil donde las personas
    pueden trabajar en cualquier lugar, mientras
    tengan las herramientas para comunicarse con sus
    clientes y sus compañeros.
  • Administración de la carga electrónica Los
    medios electrónicos de comunicación parecen
    esenciales en estos días y la gente se pregunta
    cómo trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo
    tiempo, el volumen de la comunicación puede ser
    agobiante. El advenimiento de equipos
    autodirigidos e ínterfuncionales exige e inspira
    volúmenes tremendos de comunicaciones.

76
REDES DE COMUNICACIONES
  • El volumen de las comunicaciones que recibe una
    persona depende en parte de su posición en la
    estructura de toma de decisiones. Quienes toman
    decisiones descentralizados e independientes
    tienen las menores necesidades de comunicaciones.
    Dado el espectacular incremento en la necesidad
    de comunicaciones y las distancias que debe
    recorrer la información, la distribución efectiva
    de ésta y las buenas decisiones no serían
    posibles sin las tecnologías de información.

77
Aprendemos y retenemos10 de lo que
escuchamos15 de lo que vemos20 de lo que
vemos y escuchamos40 de lo que discutimos con
otros80 de lo que experimentamos directamente o
practicamos90 de los que tratamos de enseñar a
otros.
Cómo se produce realmente la comunicación?
El fin último de comunicar es persuadir. Producir
una reacción, estimulo o acción en otros. Guia
de Reuniones Efectivas Continuous improvement
Making the difference -OXY
78
El líder y sus medios
  • Las personas en una empresa se comunican de forma
    verbal o escrita. El lider conoce la forma de
    expresarse adecuadamente por cada medio que
    utiliza.
  • La comunicación oral o verbal nos expresamos con
    nuestra voz, en reuniones, conversaciones
    telefónicas, teleconferencias, presentaciones y
    discursos formales, etc.
  • La comunicación escrita mensajes de correo
    electrónico, cartas, memorandos, informes,
    reportes, archivos numéricos, y otros documentos.
  • Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma
    en ellos una imagen de lo que somos.

79
El líder y la nueva tecnología
Una categoría especial de los canales de
comunicación son los medios electrónicos. Las
personas utilizan las computadoras no solamente
para recopilar y distribuir datos cuantitativos,
sino también para hablar con otros a través del
correo electrónico.
  • Ventajas Las ventajas de la tecnología en
    comunicación electrónica son muchas e
    impresionantes. Dentro de las empresas, las
    ventajas de la comunicación electrónica
    comprenden la distribución de más información,
    velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes
    de rutina a grandes cantidades de personas a
    través de vastas áreas geográficas.
  • Desventajas Entre las desventajas de la
    comunicación electrónica están la dificultad para
    resolver problemas complejos, que requieren
    interacción más amplia, cara a cara y la
    incapacidad para captar claves sutiles, no
    verbales o de inflexión acerca de lo que se está
    pensando o transmitiendo.

La comunicación y la telecomunicación son
diferentes y constituyen cada una por su lado una
ciencia diferente.
80
Factores que influyen en la efectividad e
ineficiencia de la comunicación
CODIFICACIÓN
DECODIFICACIÓN
COMUNICACIÓN
RUIDO
81
La comunicación del líder Para Daniel Goleman,
en su libro La Inteligencia Emocional en la
Empresa, la comunicación es escuchar
abiertamente y transmitir mensajes convincentes.
  • Las personas dotadas de esta aptitud
  • Son efectivas en el intercambio, registrando las
    pistas emocionales para afinar su mensaje
  • Enfrentan directamente los asuntos difíciles
  • Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y
    comparten información de buen grado
  • Fomentan la comunicación abierta y son tan
    receptivas de las malas noticias como de las
    buenas.

82
Comunicación Organizacional
  • Un líder sabe que es el llamado a orientar a su
    equipo de trabajo sobre los objetivos y
    lineamientos estratégicos de la empresa. Sabe que
    es responsable por la imagen de su organización.
  • La comunicación franca y oportuna es un valor
    esencial para el clima de una organización.
  • La falta de calidad en la comunicación afecta el
    ambiente y la imagen interna de la empresa.
  • Veamos algunas consecuencia de fallas de
    comunicación en diferentes procesos

83
Qué pasa cuando falla la comunicación en
  • En el manejo de conflictos
  • Escasa capacidad de escuchar
  • Falta de ambiente abierto
  • Falta de concertación
  • No se identifican problemas potenciales
  • Alteración, tensión
  • En las relaciones jefe-colaboradores
  • Falta de confianza mutua
  • Desconocimiento de los compañeros de trabajo
  • Desinterés por el ser humano
  • Poca participación
  • Dos instituciones
  • En el trabajo en equipo
  • Prevalece autoridad sobre liderazgo
  • Trabajo por funciones y no por proceso
  • Falta de planeación
  • Baja capacidad de interacción entre niveles
  • La retroalimentación
  • Falta de reconocimiento
  • Agresividad
  • Distanciamiento
  • Las relaciones entre áreas
  • Poca cooperación
  • Individualismo protagonismo
  • Cultura departamentalizada
  • Retención de información
  • Sobre costos
  • Reprocesos
  • La divulgación de metas y objetivos
  • Prevalece la autoridad
  • Desorientación
  • Pérdida de tiempo
  • Pérdida de la identidad corporativa

84
Factores que afectan la comunicación en las
organizaciones
  • Canales formales de la comunicación.
  • Estructura de autoridad.
  • Especialización de los trabajos.
  • Propiedad de la información.

85
Comunicación Organizacional
  • Fragmentos de información a través de la
    organización
  • Comunicación descendente consiste en la
    información que fluye de los niveles superiores a
    los inferiores en la jerarquía de la
    organización.
  • Carencia de información adecuada
  • Sobrecarga de información
  • Falta de apertura entre gerentes y empleados
  • Filtrado de la comunicación

86
Administración de libro abierto
  • Es la práctica de compartir información vital,
    antes disponible solo para la dirección, con los
    empleados de todos los niveles de la
    organización.
  • Esta comprende metas financieras, declaraciones
    de ingresos, presupuestos, ventas, pronósticos y
    otros datos importantes acerca del comportamiento
    y proyectos de la empresa

87
Comunicación Ascendente
  • Es la información que fluye de los niveles
    inferiores a los superiores en la jerarquía de la
    organización.
  • Por otro lado, la gente tiende a compartir
    solamente las buenas noticias con sus
    supervisores y a eliminar las malas noticias,
    porque
  • Quieren parecer competentes.
  • Desconfían de su jefe.
  • Temen a que el jefe castigue al mensajero.
  • Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen de
    sus problemas.

88
COMUNICACIÓN VERTICAL
PROPÓSITO
EJEMPLO
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
ASCENDENTE
DESCENDENTE
JEFE DE DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
89
Manejo de la comunicación ascendente
  • Generar información útil desde abajo requiere
    hacer dos cosas
  • Los gerentes deben facilitar la comunicación
    ascendente.
  • Ejemplo tener una política de puertas abiertas.
  • Los gerentes deben motivar a sus empleados a
    proporcionar informaciones validas.

90
Comunicación Horizontal
  • Información compartida entre personas del mismo
    nivel jerárquico.
  • La comunicación horizontal tiene diversas
    funciones importantes.
  • Permite compartir información, coordinar y
    resolver problemas entre las unidades.
  • Ayuda a resolver conflictos.
  • Permite la interacción entre iguales, proporciona
    apoyo social y emocional a las personas.
  • Todos estos factores contribuyen a la moral y a
    la eficacia.

91
Manejo de la Comunicación Horizontal
  • Dentro de las técnicas para mejorar la
    comunicación horizontal y la integración, se
    encuentran
  • El contacto directo entre la gente
  • Roles integradores
  • Fuerzas de tarea
  • Equipos de proyectos
  • Otros

92
Comunicación Formal e Informal
La comunicación formal está compuesta por
publicaciones impresas o audiovisuales
corporativas que provienen de fuentes reconocidas
y autorizadas o voceros. A ellas corresponden
memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia
general o casa matriz entre otros. En esta
categoría también están algunos formatos,
formularios, informes, reportes ya
institucionalizados que hacen parte de un proceso
o departamento. Pueden moverse hacia arriba,
hacia abajo o en forma horizontal.
Las comunicaciones informales no son oficiales.
Son conversaciones personales entre empleados,
chismes o rumores que circulan libremente en la
organización y no tienen una fuente identificada.
  • El rumor puede neutralizarse
  • Hablando con la persona clave.
  • Previniendo (explicar las cosas importantes).

93
LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE ORGANIZACIONES
COMUNICACION EFECTIVA.
94
COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOS
  • Comunicación en un solo sentido Proceso en el
    que la información fluye solamente en una
    dirección, del emisor al receptor, sin ciclo de
    retroalimentación.
  • Comunicación en dos sentidos Proceso en el cual
    la información fluye en dos direcciones el
    receptor proporciona la retroalimentación y el
    emisor es receptivo a la retroalimentación.

95
FALLAS EN LA COMUNICACION
  • El mensaje que envía el emisor no siempre llega
    igual al receptor. Se presenta algo que expresa
    las ambigüedades de la comunicación y las
    posibilidades de una mala interpretación.
  • Percepción Proceso de recibir e interpretar la
    información.
  • Filtrado Proceso de retener, ignorar o
    distorsionar la información.

96
SEÑALES MIXTAS Y PERCEPCIÓN EQUIVOCADAUn punto
común en el debate, hasta el momento, es que las
percepciones de las personas pueden afectar los
intentos de la gente para comunicarse. La gente
no pone atención a todo lo que sucede alrededor
de ella.
97
La imagen que comunicamos y recibimos de las
personas están sujetos a la influencia de
factores no verbales tales como
  • Movimientos corporales
  • La ropa
  • La distancia
  • La postura
  • Los gestos
  • Las expresiones faciales
  • Los movimientos de los ojos
  • Contacto corporal

98
Imagen de líderSe refiere a la credibilidad que
el emisor tenga en la mente del receptor.
  • La credibilidad del emisor esta sujeta a las
    circunstancias del contexto en el cual envía el
    mensaje.
  • La credibilidad de un gerente será mucha si los
    demás lo perciben como persona conocedora,
    confiable y verdaderamente interesada por el
    bienestar de los demás.

99
Diez claves para escuchar con efectividad
  • Encuentre un área de interés. Incluso si usted
    decide que el tema es aburrido pregúntese a si
    mismo qué puedo utilizar de lo que dice el
    orador?.
  • Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente
    aprender lo que el orador sabe.
  • Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato
    con lo que el orador parece estar diciendo,
    deténgase y evalúe hasta que comprenda el
    mensaje.
  • Escuche las ideas. No se quede atrapado en los
    hechos y detalles concéntrese en las ideas
    centrales.
  • Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar
    notas utilice el que mejor se adapte al estilo
    del orador.
  • Resístase a las distracciones. Cierre la puerta,
    apague el radio, acérquese a la persona que está
    hablando o pídale que hable más fuerte. No mire
    por la ventana ni revise los papeles que están
    sobre su escritorio.

100
Diez claves para escuchar con efectividad.
(Continuación)
  • Ejercite su mente. Desarrolle apetito para un
    buen reto mental.
  • Mantenga la mente abierta. No deje que las
    emociones interfieran con la comprensión.
  • Capitalice la velocidad de pensamiento.
  • Concéntrese en escuchar. No solo pretenda que
    está poniendo atención, muestre interés. Escuchar
    bien es un trabajo arduo, pero los beneficios
    superan a los costos.

101
EFICIENCIA Y EFICACIA EFECTIVIDAD
102
EFICIENCIA Y EFICACIA
  • La contribución del hombre es un factor muy
    importante para el éxito de su organización.
  • Peter Drucker uno de los autores de mayor
    prestigio en la administración, dice que "un
    líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz
    a la vez, pero aunque la eficiencia es
    importante, la eficacia es aún más decisiva", de
    igual forma manifiesta que la clave del éxito de
    una organización es la eficacia.

103
OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
  • Liderazgo participativo Crea
    independencia dando fuerza, liberando y sirviendo
    a otros.
  • Responsabilidad compartida Establece un
    medio en el cual todos los miembros del equipo se
    sienten tan responsables como el gerente por la
    eficiencia de la unidad de trabajo.
  • Comunidad de propósito Se tiene un
    sentido de propósito común en cuanto al por que
    de la existencia del equipo y su función.
  • Buena comunicación Crea un clima de confianza y
    de comunicación abierta y franca.
  • La mira en el futuro Para ver el cambio como
    una oportunidad de crecimiento.
  • Concentración en la tarea Se mantienen
    reuniones centradas en los resultados.
  • Talentos creativos Los talentos y la
    creatividad individuales están al servicio del
    trabajo.
  • Respuesta rápida En la identificación y el
    aprovechamiento de las oportunidades.

104
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
  • Alianza Social Continental. Alternativas para
    las Américas Capítulo sobre las Comunicaciones.
    www.asc-hsa.org
  • Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
  • BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico.
    www.umce.cl
  • ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional.
    Editorial Prentice Hall, Mexico, 1993.
  • COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en
    Principios. Editorial Paidos Empresas 22,
    Barcelona, 1991.
  • HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial
    Hispano Europea S.A. 1982.
  • BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de
    asertividad
  • KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento
    humano en el trabajo. Comportamiento
    organizacional
  • HERZBERG, Frederick. Una vez más Cómo motivar a
    sus empleados?.
  • BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto
    rendimiento

105
FINMUCHAS GRACIAS
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