La Gestin Sanitaria como Proceso de Direccin Estratgica Profundizando en el vnculo entre la discipli

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La Gestión Sanitaria como Proceso de Dirección
EstratégicaProfundizando en el vínculo entre la
disciplina del management y la economía de la
salud

• Módulo 4.1I Experto Universitario en Economia de
  la Salut
• Julio Batle
• Dpt. Economía de la Empresa UIB

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FORÇA I SALUT. GRÀCIES RCE MALLORCA

• Buenas tardes

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Índice

• Preámbulo Qué debe saber un Economista de la
  Salud de management? Economía de la Salud y
  Gestión Sanitaria disciplinas interdependientes
• Retos en el ámbito sanitario.
• Contexto organizacional sanitario según Mintzberg
• Tendencias en Gestión Sanitaria.
• Dirección Estratégica Sanitaria.
• Aplicaciones prácticas I GRH
• Aplicaciones prácticas II- Nuevas Formas de
  Organización y Gobierno corporativo

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Qué debe saber un Economista de la Salud de
management? (I)

• Un economista de la salud puede hacer muchas
  cosas
• 1-Análisis financiación de la sanidad / Costes de
  la sanidad y tipos de población (López
  Casanovas) INTERÉS EN GESTIÓN 0
• 2- Economía de la salud y Política Sanitaria-
  IDEM A NIVEL DE BEST PRACTICES Y MODELOS
  ORGANIZATIVOS Y GERENCIALES A FOMENTAR
• 3- Estudios de variabilidad clínica / indicadores
  sanitarios / Análisis Vida Clínica y con que
  inputs de manejan / Economía del medicamento . SE
  DEBE CONOCER DE MICROGESTION- GESTIÓN Y
  FUNCIONAMIENTO HOSPITALARIO
• 4- Impacto nuevas formas de gestión /
  organIzación / Evaluación tecnologías
  sanitarias(Moreu, Ortún, Asenjo) SE DEBE CONOCER
  LA REALIDAD DEL MUNDO SANITARIO A NIVEL MESO (NI
  MICRO NI MACRO)

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Qué debe saber un Economista de la Salud de
management? (II)

• En la medida en que (I)
• 1-Efecto mi trabajo es relacionarme con una hoja
  de excel típica de algunos gerentes puede ser
  EXTRAPOLABLE a ciertos trabajos de investigación
  en E.S.
• 2-En management la investigación va a remolque de
  la realidad y los gerentes no leen los journals
  estrictamente académicos no influyen en
  absolutoestar al día requiere un esfuerzo
  (formativo y de búsqueda de información / best
  practices)

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Qué debe saber un Economista de la Salud de
management? (III)

• En la medida en que (II)
• 3. El management es un submundo, en el que hay
  que entrar y profundizar en él, con un coste,
  a pesar de una aparente inexistencia de barreras
  de entrada
• 4. Muchas cuestiones organizativas (p.e.
  descentralización), gerenciales (p.e. TQM) o de
  soft management (políticas de GRH) CAMBIAN
  DRAMÁTICAMENTE LA ECUACIÓN DE COSTES E INGRESOS y
  este cambio puede ser multivariado como lo son
  las combinaciones de factores gerenciales

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Qué debe saber un Economista de la Salud de
management? (IV)

• SE HACE NECESARIO SABER MUCHO MÁS DE MANAGEMENT
  (Y NO SOLO DE MANAGEMENT SANITARIO)
• ESTO ES LA CLÁSICA CRÍTICA A LA MICROECONOMÍA
  ACADÉMICA REDUCCIONISMO QUE LA HACE NO
  INTERESANTE A GERENTES / PRACTITIONERS Y QUE NO
  ANALIZA LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA -QUE ES-
  SINO COMO CAJA NEGRA -QUE NO ES-
• QUÉ SIGNIFICA SABER DE MANAGEMENT?

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Saber de management

• La menos científica de las ciencias
• Atentos a las mil interrelaciones que hay entre
  factores
• Atentos a las nuevas técnicas / metodologías y
  filosofías gerenciales
• Atentos a la experimentación gerencial

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Retos de la salud y Retos gerenciales

• Las consideraciones anteriores se convierten en
  más importantes al observar que muchos de los
  retos a los que se enfrenta el sistema sanitario
  son eminentemente problemas cuya solución obliga
  a tomar decisiones / realizar cambios gerenciales
  / organizativos Y HAY MIL OPCIONES Y MIL CAMINOS
  Y CADA CAMINO TIENE UNA ECUACIÓN C-I DIFERENTE
• Calidad servicio
• Coste sanitario / Eficiencia
• Cambios tecnológicos
• Cambios en financiación

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Ejemplos

• Gestión por procesos (versus modular)
• Pagar por cápita (futuro) /por estancia (antes) /
  por alta (ahora)
• RETOS EMINENTEMENTE ORGANIZATIVOS Y CLAVES DE
  ÉXITO GERENCIALES Y SOCIALES, NO TANTO TÉCNICAS
  O DE MERA RACIONALIDAD

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Disciplinas complementarias

• Economía de la Salud y Management disciplinas
  complementarias
• El (importante) papel requerido a los economistas
  de la salud por la sociedad - creando una
  doctrina sanitaria y ofreciendo soluciones
  organizativas y una mejor utilización de los
  recursos- se desempeñará mejor asumiendo una
  cierta de necesidad de hacer del management
  también su área de especialización

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Contexto Organizacional en Sanidad

• Alta rotación de gerentes Por qué?
• Quién manda? El poder en sanidad
• Presiones internas y externas
• Burocracia profesional con deseos de llegar a
  ser adhocracia
• What doctors want
• Doctor- Managers relation
• The 5 stages of physician reaction to change
• Fuentes de influencia en la práctica médica
• Estandarización de resultados vs estrandarización
  de actividades
• Lectura El juego de poder en los hospitales

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Estructura de hospital
Board of Directors Chief Executive Officer Vice
Presidents
Medical Staff
Finance Accounting Legal Planning
Marketing Engineering
Department Heads
Nurses Physical Therapists Occupational
Therapists Speech/Language Therapists Audiologists
Respiratory Therapists Physicians
Assistants Clinical Social Worker
Laboratory Technicians Radiology
Technicians Phlebotomists Radiation Therapy
Technologists Dietitians Perfusionists Pharmacists
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Perspectivas diferentes

• FUNCIONES TÉCNICAS
• Obtención de resultados por el propio esfuerzo.
• Orientación prioritaria a la profesión y técnicas
  de trabajo.
• Acceso a información e instrumentos de trabajo
  por proceso interno.
• Control de tareas por una perspectiva de
  ejecución racional.
• Presiones de corto plazo para las tareas
  previsibles.
• Trabajo normalmente rutinario y previsible
• Tendencia a perspectiva limitada y sectorial de
  la organización.
• Relaciones humanas internas centradas en grupos
  específicos.
• Comunicación interpersonal restringida.
• Trabajo evaluado a corto plazo.

GERENCIA Obtención de resultados por medio de
otros. Orientación prioritaria a objetivos de
trabajo colectivo. Acceso a información sobre
todo por análisis. Control de tareas por un punto
de vista de decisión y opción. Presiones para
preocuparse con perspectivas de mediano y largo
plazo. Trabajo fragmentado, intermitente e
imprevisible. Tendencia a adquirir un punto de
vista de organización en factores
externos. Relaciones humanas variadas basadas en
relaciones internas de jerarquías. Comunicación
interpersonal intensa. Trabajo evaluado a
mediano, largo plazo.
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Análisis Cualitativo de las Innovaciones
Organizativas en hospitales públicos españoles
(2002)

• Descentralización para algunos clínicos ha
  supuesto un amortiguador a la rutina de sus
  desempeño profesional habitual Temor a pérdidas
  de poder contemporizar distancia, ironía y
  cierto cinismo e incredulidad hacia los procesos
  en marcha
• Estos cambios (descentralización, procesos) son
  un motor de cambio crucial
• Dificultad de establecimiento de sistema de
  incentivos
• Faltan por ajustarse otros factores (GRH,
  Circuitos, logística)

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Contexto actual (I)

• En su resumen sobre el estado de la salud y los
  sistemas de salud de los países industrializados
  Health at a Glance 2003, publicado a mediados de
  octubre de este años, la OCDE destaca que todos
  los países que la integran continúan librando sus
  propias batallas para equilibrar sus presupuestos
  y mejorar sus resultados en salud, ante una
  demanda y un gasto sanitario que sigue en
  aumento, pese a las estrategias y reformas que
  buscan permanentemente acotar los costos de los
  sistemas de salud. En la mayoría de los países,
  el gasto sanitario ha superado el crecimiento
  económico, y el desafío que enfrentan hoy los
  gobiernos parece atado a la disyuntiva de
  encontrar nuevas fuentes de financiamiento o
  trasladar una porción mayor de los costos a los
  pacientes.

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Contexto (II)

• En la OCDE, entre 2000 y 2003, el gasto
  sanitario total había aumentado a un ritmo
  promedio de 4 anual en términos reales en todos
  los países, en tanto que el crecimiento del PBI
  apenas si alcanzaba una media del 2,3 anual.
  Esta brecha llevó necesariamente a un aumento del
  gasto sanitario como del PBI, que a su vez
  creció hasta alcanzar una media del 8,4 en el
  2001. Como dato comparativo, este último
  indicador había rondado el 7,3 en 1990 y apenas
  algo más del 5 en 1970. En algunos países como
  el caso de los EE UU, Canadá y Finlandia, el
  gasto sanitario como porcentaje del PBI se había
  estabilizado notablemente en la década de los
  90, en medio de una serie de reformas y medidas
  que apuntaban a una mayor eficiencia y sobre todo
  a una racionalización del gasto sanitario.
• El gasto sanitario público como del GS Total se
  viene manteniendo en promedio en todos los países
  del grupo en un promedio del 72, prácticamente
  sin cambios desde 1990.

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Contexto (III)

• La mayor gama, difusión y disponibilidad de
  nuevas tecnologías médicas (especialmente
  diagnósticas y cirugías de alta complejidad), y
  los nuevos medicamentos en particular, han sido
  identificados como las principales causas que
  tiran hacia arriba los costos
• Por su lado, el gasto farmacéutico impulsado por
  la entrada al mercado de nuevos medicamentos de
  precios más altos continúa la tendencia
  ascendente de los 90. En algunos países como
  Suecia y Australia, se ha duplicado entre 1990 y
  el 2003, y en otros países como Canadá,
  Finlandia, Irlanda y los EE UU ha aumentado en
  más de un 70 en ese periodo
• Y en cuanto a las intervenciones quirúrgicas,
  algunas como las de cataratas, reemplazo de
  cadera y rodilla y las de cirugía cardiovascular
  han sido las que mostraron un crecimiento más
  fuerte ( a pesar de este aumento en muchas
  cirugías en los países desarrollados, sigue
  trasparentándose una demanda insatisfecha a
  través de los tiempos de espera en los
  hospitales)

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Contexto (IV)

• Los hospitales de los países están cambiando,
  pero siguen más ocupados y productivos que nunca,
  a pesar que nuevas tendencias consolidadas al
  2003 harían pensar lo contrario. Efectivamente,
  el número de hospitales polivalentes de agudos y
  en particular el número de camas ha ido bajando
  en casi todos los países, pero no de forma
  reactiva, sino como parte de estrategias de
  reforma del sector para mejorar la eficiencia del
  gasto. Esto implicó un mayor número de cirugías
  ambulatorias, menores promedios de estadía,
  desinstitucionalización de pacientes crónicos y
  psiquiátricos y reconversión de hospitales
  pequeños en clínicas periféricas para tercera
  edad o rehabilitación.
• El promedio de camas para agudos por 1000
  habitantes cayó de 5.7 en 1980 a 4.0 en 2000. Las
  variaciones entre países siguen siendo
  importantes desde un promedio de más de 6 camas
  /1000 hab. en algunos países europeos como
  Luxemburgo, la República Checa, Alemania, Hungría
  y Austria), a menos de 3 camas/1000 habitantes en
  México, EE UU, Suecia y Finlandia

21
(No Transcript)
22
Contexto (V)

• Las estadías hospitalarias continúan
  reduciéndose. El promedio de días de internación
  bajó en los países OCDE de 9,6 días en 1.985 a
  6,9 en el 2000
• Dada la relación previsible a futuro de
  determinadas enfermedades como diabetes,
  hipertensión, las cardiovasculares y el asma con
  la obesidad, el impacto sobre los costos parece
  por ahora inevitable...y se unen terapias
  alternativas, áun no integradas
• Masificación (1200? Pax) necesidades y
  expectativas del usuario crecientes. Redefiniendo
  las necesidades de la saludactualmente el
  paciente va aumentando su papel en las decisiones
  sanitarias que le concierne

23
(No Transcript)
24
(No Transcript)
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Tendencias en management(en todos los sectores)

• Empowerment
• Descentralizacion
• Gestión por procesos. Adhocracia
• Downsizing
• Cuadro de Mando Integral como filosofía-
  franquicia de puestos de trabajo
• E-management
• Grupos autogestionarios
• Estrategias PULL (motivar al cliente a solicitar
  el producto) versus e. PUSH
• Dirección por Valores (Versus por Objetivos o por
  Instrucciones)
• Desarrollo de RRHH
• Modelos de excelencia / Exceder expectativas

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TENDENCIAS ACTUALES DE LA ASISTENCIA
SANITARIAEN EUROPA (Francisco de Paula
Rodríguez, 2003)

• Las Tres Tendencias son
• aPRIVATIZACIÓN
• bRACIONALIZACIÓN
• c- TRANSFERIR LA RESPONSABILIDAD HACIA ABAJO
• Definiciones inexactas pero deliberadamente
  escogidas por su carácter provocador

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A-Privatización

• En este momento no se percibe ninguna iniciativa
  europea gubernamental que haga pensar en una
  privatización masiva de los sistemas de Salud,
  pero sí hay una tendencia de introducción de
  medidas de mercado
• Consecuencias
• Benchmarking
• Acreditación y Certificación de Profesionales y
  Centros Profesionales y Centros
• Flexibilización de las Relaciones Laborales

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LIMITACIONES

• Nadie discute que no se puede
• Dar TODO
• A TODO el mundo
• En TODAS partes
• A TODAS horas

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B-RACIONALIZACIÓN

• LAS DOS FUERZAS CONTRAPUESTAS DEL GOBIERNO
• Voluntad sincera de dar asistencia universal,
  equitativa y de calidad
• -Dificultades económicas crecientes Otras
  prestaciones además de la sanitaria

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Racionalización explícita o implícita

• La Racionalización puede ser explícita o
  implícita y realizada a diferentes niveles
  gubernamental, en el Centro o por gubernamental o
  por el clínico
• Existe la tendencia clara en Europa de hacer una
  Racionalización de la Asistencia cada vez más
  explícita, compartiendo la responsabilidad de su
  ejecución con los ciudadanos y favoreciendo el
  debate social sobre ellas

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Perspectivas en torno a la racionalización (I)

• QUÉ VA A PASAR?
• En el nivel del GOBIERNO
• 1-Definición de jerarquía ética de valores como
  Dignidad
• Humana y Necesidades frente a Solidaridad
  Ciudadana
• o Relación Coste o Relación Coste Efectividad
• 2- Protocolos de Consenso
• 3- Alternativas a la asistencia Hospitalaria
• 4- Copago
• 5-Control de la Eficiencia de Centro
• 6-Centros Nacionales de Excelencia

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Perspectivas en torno a la racionalización (II)

• En el Nivel del Hospital
• 1- Mayor ajuste de los criterios de inclusión en
• cualquier programa de diagnóstico o tratamiento
  (gestión de la demanda)
• 2-Mejor gestión de las variaciones de la demanda
  y la oferta
• 3- Disminución de la estancia media
• 4- Traspasar más trabajo rutinario a las
  enfermeras
• 5- Control minucioso en la adopción de nuevas
  tecnologías o técnicas

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Perspectivas en torno a la racionalización (III)

• En el Nivel del Clínico
• 1- Informar mejor al paciente de las alternativas
  terapéuticas de que dispone
• 2- Involucrar al paciente en las decisiones que
  supongan elegir entre prioridades
• 3- Implicar al paciente en su propio cuidado y
  con sus hábitos
• 4- Los comportamientos clínicos se deberán
  ajustar mucho más a patrones preestablecidos
  sobre bases científicas y éticas

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C- TRANSFERIR LA RESPONSABILIDAD HACIA ABAJO
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DESCENTRALIZACIÓN

• La palabra Clave DESCENTRALIZACIÓN-
• Proceso de transferencia de toma de decisiones
  estructurales y operativas decisiones de toda
  índole, a un nivel organizativo inferior, para
• Estimular su implicación en los resultados
• Aumentar la eficiencia del sistema
• - Mejorar capacidad y tempo en respuesta
• Tomando siempre en cuenta las condiciones
  propuestas por el órgano que descentraliza
• - Lecturas Descentralización

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IMPLICACIONES DESCENTRALIZACIÓN

• La Tendencia actual a la Descentralización
  supone
• - Reconocer que las decisiones que hacen viable
  el sistema, se adoptan de manera repartida entre
  los diferentes niveles que participan en la
  asistencia niveles
• La demostración de que el adecuado reparto de
  responsabilidades entre niveles no se ha
  encontrado aun niveles
• La prueba de que el grado actual de
  descentralización es insuficiente

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CONSECUENCIAS

• Consecuencias de la DESCENTRALIZACIÓN
• Gestión Clínica (Managed Care)
• Órganos de gobierno de Centros por encima de
  las actuales Direcciones, con representación de
• 1-Pacientes
• 2- Profesionales
• 3-Municipio o Gobierno
• Contratos entre Niveles

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CONCLUSIONES FP RODRIGUEZ (I)
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CONCLUSIONES FP RODRÍGUEZ (II)
40
CONCLUSIONES FP RODRÍGUEZ (III)
41
CONCLUSIONES FP RODRÍGUEZ (IV)
42
CONCLUSIONES FP RODRÍGUEZ (V)
43
CONCLUSIONES FP RODRÍGUEZ (VI)
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Fundaciones

• Valoración y discusión
• Lectura Fundaciones en España

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Estrategia y éxito

• La estrategia está relacionada con el triunfo,
  con el éxito. El objetivo de la estrategia es
  ayudarnos a ganar (TU PROPIO CAMINO).
• Conseguir lo que uno quiere y desear la mejor
  opción.
• El éxito es algo familiar Se necesita estudiar
  algo para lograrlo? Puede el estudio
  científico del fenómeno la dirección
  estratégica- ayudarnos a lograrlo? No y SÍ

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Dirección Estratégicavoluntades unidas

• El contenido de la gestión de centros ha ido
  cambiando en la medida que se ha evidenciado cada
  vez más el parecido entre gestión sanitaria y el
  diseño de un nuevo modelo de avión. En efecto, el
  mejor diseño de un avión no se obtiene a través
  de la suma de los mejores diseños de sus diversos
  componentes (motor, fuselaje, mobiliario) ya que
  son múltiples las interdependencias y muy fuerte
  la necesidad de coordinar diseños. De igual
  manera la calidad de la gestión sanitaria no se
  garantiza mediante la suma de las calidades de
  los centros componentes El que tasa de
  complicaciones en enfermos diabéticos sea el
  doble en EEUU que en el Reino Unido, el que se
  produzcan importantes diferencias de
  supervivencia en cáncer de mama a los cinco años
  del diagnóstico, el que oscilen ampliamente las
  prevalencias tabáquicas o las tasas de
  resistencias bacterianas y - en suma- el que,
  incluso, la mortalidad señale tremendas
  diferencias entre personas y países, apunta
  claramente a que la capacidad resolutiva de un
  sistema sanitario está claramente relacionada
  con, primero, el grado en que su política
  sanitaria tenga atisbos de racionalidad (resulta
  ilusorio pretender que la racionalidad sea el
  criterio único de la política sanitaria) y,
  segundo, con el grado de articulación entre
  niveles asistenciales. La mejora en la gestión de
  los centros sanitarios requiere, pensar en curar
  algunas veces, ayudar a menudo, y consolar
  siempre. (V. Ortún)

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CLAVES ESTRATÉGICAS

• Las claves del éxito estratégico en todos los
  órdenes de la vida
• -          objetivos sencillos, coherentes y a
  largo plazo
• -          profundo conocimiento del entorno
  competitivo
• -          valoración objetiva de los recursos
• -          implantación eficaz.
• Estos principios son extrapolables al ámbito
  estrictamente personal / profesional
• - tener claros los objetivos de sus carreras
  profesionales a largo plazo
• -      conocer el entorno que les rodea
• -      conocerse muy bien a sí mismos
• - ejercer sus profesiones con entrega,
  constancia y determinación.

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PROCESO ESTRATÉGICO
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ESTRATEGIA ES...

• El trabajo de la Dirección no consiste en ver a
  la compañía tal como está..... sino en lo que se
  puede convertir.

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Crear futuro, incendiar el sector

• LA ESTRATEGIA, EN MAYÚSCULA, CONTRIBUYE A CREAR
  FUTURO
• -          UN FUTURO PERSONAL Y CON VISIÓN DE
  FUTURO
• -          QUE REGENERE
• -          QUE ASPIRE A ESTABLECER NUEVAS REGLAS
  EL JUEGO
• -          QUE CREE NUEVAS ACTIVIDADES
• -          QUE CONSIGA VENTAJAS NUEVAS PARA EL
  SECTOR
• -          CON UNA VISIÓN SINGULAR Y PERSONAL
• -          QUE NOS HAGA SENTIR ARQUITECTOS
• -          QUE GENERE ESPERANZA
• ...para mi el futuro es el andar por la vida
  siempre entre la luna y el sol.. Ed Yule

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DESARROLLANDO UNA VISIÓN

• Indicar el curso a largo plazo que la dirección
  quiere
• Unidades de negocio a seguir
• Posición futura
• Enfoque del cliente futuro
• Tipo de empresa a convertirse

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(No Transcript)
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Anticipación Estratégica 

• ESCAPAR DE LA MIOPÍA DEL MERCADO AL QUE SIRVE UNA
  EMPRESA-Cartera de competencias
• ESCAPAR DE LA MIOPÍA DEL CONCEPTO TRADICIONAL DE
  PRODUCTO- Funcionalidades subyacentes
• PONER EN CUESTIÓN LOS SUPUESTOS SOBRE LA RELACIÓN
  PRECIO / CALIDA Es absurdo? Es posible lo
  imposible?
• SER COMO NIÑOS -APRENDER A TENER UNA PROFUNDA E
  ILIMITADA CURIOSIDAD
• VALORAR EL ECLECTICISMO
• BUSCAR METÁFORAS Y ANALOGÍAS
• LLEVAR LA CONTRARIA
• NO DEJARSE GUIAR POR EL CLIENTE
• IDENTIFICARSE CON LAS NECESIDADES HUMANAS

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TENER FE EN CRITERIO PROPIO

• Nuestro plan es guiar al público con nuevos
  productos más que preguntarle qué tipo de
  productos desea. El público no sabe lo qué es
  posible, pero nosotros sí. Por lo tanto, en lugar
  de hacer una gran cantidad de investigación de
  mercado, perfeccionamos nuestras ideas sobre un
  producto y su uso y tratamos de crear un mercado
  para él educando al público y comunicándonos con
  él Akio Morita- Sony

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D.E. hospitalaria (I)

• En términos generales el Proceso de Dirección
  Estratégica en los hospitales no debería
  apartarse de lo que pudiera considerarse habitual
  para otras organizaciones.
• Consecuencias del Proceso de Dirección
  Estratégica para el Análisis Estratégico. El
  estudio realizado acerca del análisis estratégico
  nos permite considerar la misión hospitalaria
  como un instrumento de consenso de los intereses
  de los distintos grupos. Por lo tanto, la misión
  debe arbitrar un procedimiento, aceptado por
  todos, en donde se revisen los intereses del
  hospital.
• Los elementos críticos para la declaración de la
  misión del hospital están en la configuración del
  campo de actividad, el interés por los distintos
  grupos sociales y en los valores en los que basa
  su actuación. Cuando un hospital realiza su
  propia elección en cada uno de estos elementos se
  diferencia de los demás. 
• Las mayores diferencias para la delimitación de
  los elementos anteriores suelen establecerse en
  el campo de actividad. En este sentido, las
  líneas básicas de actuación se ordenan en base a
  la asistencia especializada, la docencia y la
  investigación clínica y epidemiológica. Estas
  líneas de actuación garantizan una orientación
  para la definición de la estrategia de la
  institución.
• Para el análisis estratégico hemos de tener en
  cuenta las consecuencias que puedan derivarse de
  un sistema que, como el nuestro, aún es
  excesivamente centralizado.

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D.E. hospitalaria (II)

• Consecuencias del Proceso de Dirección
  Estratégica para la Planificación Estratégica. La
  Planificación Estratégica debe contar con un
  mayor grado de flexibilidad que en otros negocios
  debido a las peculiaridades que ofrece el
  hospital al organizarse en forma de Burocracia
  Profesional. Las aspiraciones de los distintos
  grupos profesionales, especialmente las de los
  médicos, establecen la necesidad de compartir los
  propósitos conocidos ajustarse a los cambios del
  entorno, establecer prioridades en la asignación
  de recursos, con otros más específicos lograr
  consensos internos, abrir vías de comunicación,
  legitimar las decisiones estratégicas, e incluso,
  recoger las aspiraciones políticas de la
  organización.
• De esta forma, la planificación estratégica debe
  entenderse como un proceso colectivo de toma de
  decisiones que busca el equilibrio entre la
  racionalidad, inherente al proceso, y las
  políticas internas de la organización. Por lo
  tanto, el éxito del proceso se basa en la
  participación en el mismo de los miembros que
  integran el hospital.

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DE en hospitales (III)

• En los hospitales, la formulación de la
  estrategia está fuertemente condicionada por la
  compatibilidad de la misma con las necesidades de
  la comunidad y la conformidad con las normativas
  y reglamentaciones exteriores. Algunas
  estrategias, tales como la disminución de tamaño
  o el bajo coste, pueden considerarse bastante
  impopulares. Otras en cambio, como la
  cooperación, el incremento de la cuota de mercado
  o la diversificación, pueden llegar a ser
  imprescindibles para lograr la supervivencia
  habida cuenta de la reforma, en curso, del
  Sistema Sanitario y los cambios observados en los
  comportamientos de consumo de servicios
  sanitarios de unos pacientes sumamente
  informados. 
• La fase de implantación e incluso la de control
  pueden ser perfectamente definidas como en
  cualquier otra organización, bastaría con tener
  en cuenta las características singulares

58
La dirección estratégica es

• "aquel proceso que dirige la atención de una
  organización al futuro, para así hacerla capaz de
  adaptarse con mayor prontitud al cambio, y a
  determinar hacia qué dirección elige
  desplazarse". Este proceso exige, por lo tanto,
  la aplicación de una metodología para su
  desarrollo que puede concebirse en una serie de
  pasos secuenciales capaces de discernir las
  líneas generales de actuación implicadas en el
  proceso. Dichos pasos secuenciales son los
  siguientes
• 1. Auditar la situación actual.  2.
  Realizar un análisis del entorno. 3. Centrar el
  interés en los principales problemas. 4. Buscar
  el equilibrio entre las potencialidades internas
  y las exigencias externas. 5. Ejecutar el plan.
  CUADRO DE MANDO PARA TODOS
• Debe ser diferente en instituciones públicas que
  en privadas? Por qué?

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PREGUNTAS BÁSICAS EN D.E.

• Cómo se realiza el proceso de descubrimiento?
  Luchando hasta que todo cuadre...y llegue la fe
• Buena estrategia análisis soñar
• Cuál es el papel de la incertidumbre y de la
  ambigüedad? Conociendo sus límites y
  minimizándolos

60
Destrezas requeridas
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ESTRATEGIA Y PODER

• Los buenos estrategas en cualquier ámbito-
  saben manejar el poder, lo entienden, lo ejercen,
  lo consiguen, lo mantienen, lo anhelan, saben que
  lo necesitan, lo reparten con inteligencia...PODER
  , en el mejor sentido

62
Actitud estratégica

• cCAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL ENTORNO,
  VOLUNTARISTA, ANTICIPADORA Y PROACTIVA
• ACTITUD EMPRENDEDORA
• ACTITUD PREOCUPADA POR LA INFORMACIÓN CAPACIDAD
  DE ADOPTAR UNA PERSPECTIVA A LARGO PLAZO
• ACTITUD ABIERTA AL CAMBIO
• ACTITUD CRÍTICA Y AUTOCRÍTICA

63
CRECIMIENTO CUESTIONÁNDOLO TODO

• CUESTIONÁRSELO TODO
• POR QUÉ? POR QUÉ?...
• Lectura Vanguardia y Actividad Hospitalaria

64
(No Transcript)
65
PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DE SUN TZU

• 1- GANAR SIN LUCHAR
• CAPTURAR EL MERCADO SIN DESTROZARLO
• 2- EVITAR PUNTOS FUERTES, ATACAR DEBILIDADES
• GOLPEAR DONDE MENOS LO ESPERAN
• Ataque por los flancos, el rodeo, el cerco...
• 3- ENGAÑO Y CONOCIMIENTO CONFIDENCIAL
• MAXIMIZAR EL PODER DE LA INFORMACION
• 4- RAPIDEZ Y PREPARACION
• MOVERSE HABILMENTE PARA SUPERAR AL ADVERSARIO
• 5- MOLDEAR AL OPONENTE
• EMPLEA LA ESTRATEGIA PARA DOMINAR LA COMPETENCIA
• 6- LIDERAZGO PERSONAL
• PROPORCIONAR LIDERAZGO EFECTIVO EN TIEMPOS
  TURBULENTOS

66
PENSAMIENTO SISTÉMICO
67
(No Transcript)
68
(No Transcript)
69
Distintas cuestiones a nivel organizacional

• Cómo se hace para que en la empresa (grande)
  haya una estrategia (sólo una)?
• Cómo se hace para que la estrategia sea la mejor
  de todas las posibles?
• Cómo hacer un buen control estratégico?

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Tres niveles estratégicos
71
ESTRATEGIA Y COMPRMISO

• Una estrategia es un compromiso para emprender un
  conjunto de acciones en lugar de otro

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INFORME SANCHIS (2004) RECURSOS HUMANOS EN SANIDAD

• Modificaciones parciales en los procesos de
  formación para responder a las necesidades
  planteadas por las reformas.
• Muy limitada participación de los trabajadores de
  la salud en el diseño de las reformas.
• Irregular implantación de mecanismos de estímulo
  al desempeño del personal de salud, que incluyen
  el pago de incentivos económicos.

73
ECL Sanidad (I)

• La Organización Médica Colegial (OMC), con la
  colaboración de Pfizer España, acaba de recopilar
  en el informe La Profesión Médica en España un
  estudio sobre la situación actual de los médicos
  en nuestro país. El estudio revela las carencias
  y desafíos que sufren los profesionales de la
  Medicina, siempre desde el punto de vista de los
  propios profesionales.
• Los médicos entrevistados revelan una falta de
  motivación debida a la carencia de incentivos.
  Entre los alicientes más importantes para estos
  profesionales se encuentra la mejora de las
  condiciones económicas y laborales, mejor
  organización del trabajo, suficiente dotación de
  recursos, desarrollo de la carrera profesional,
  reconocimiento profesional y social y la
  posibilidad de compatibilidad de la asistencia
  con la gestión, docencia, investigación e
  investigación. El 85 de los médicos
  entrevistados no se encuentra satisfecho con la
  remuneración económica que obtiene en función de
  las responsabilidades que ejerce.

74
ECL Sanidad (II)

• Se considera que los pacientes de su centro están
  satisfechos con los servicios ofrecidos por el
  Sistema Sanitario actual. Así lo manifiestan el
  60 de los profesionales que han respondido a la
  encuesta sobre Clima Laboral.
• La misma encuesta apunta la pérdida del
  reconocimiento social como uno de los problemas
  que más preocupa a los médicos. El 92 de los que
  han respondido a la encuesta creen que su
  prestigio social se ha visto dañado en los
  últimos años por la pérdida del sentimiento de
  orgullo y dignidad de su profesión y por la mala
  imagen ofrecida por los medios de comunicación.
  Asimismo, 9 de cada 10 médicos considera que la
  profesión no cuenta con el reconocimiento social
  que merece. Las condiciones salariales, la
  inestabilidad en el tipo de contrato y el estrés
  provocado por un exceso de actividad son otras de
  las quejas de los profesionales.

75
ECL en Sanidad (III)

• Los médicos consideran que la formación y el
  desarrollo de la carrera profesional son dos de
  los puntos sobre los que más se debe incidir en
  su profesión. La  formación continuada y la
  investigación, la formación en gestión y la
  relación médico-paciente son algunos de los temas
  que se deben abordar para mejorar las condiciones
  de los profesionales y aumentar la calidad
  asistencial. El 92 de los médicos considera que
  la planificación de los recursos es inadecuada y
  provoca que no se optimice el rendimiento en el
  trabajo.
• Según este estudio, desarrollado por la OMC y
  Pfizer España, uno de los desafíos más
  importantes en la organización del trabajo
  sanitario es el desarrollo de programas
  asistenciales que cubran las necesidades sociales
  y laborales emergentes. Estos programas deben
  tener en cuenta el envejecimiento de la población
  y el crecimiento de la inmigración, la
  integración de los factores psico-sociales en la
  práctica asistencial y la adaptación al
  desarrollo científico.

76
ECL Y SANIDAD (IV)

• El 53 de los profesionales entrevistados ha
  pensado alguna vez en abandonar la profesión por
  la falta de reconocimiento profesional.
• Reorganización de los niveles asistenciales, con
  mejor distribución de los recursos e
  infraestructuras.
• Diseño de programas asistenciales que tengan en
  cuenta el envejecimiento de la población y el
  crecimiento de la inmigración, la integración de
  los factores psico-sociales en la práctica
  asistencial y la adaptación al desarrollo
  científico.
• Relación médico-paciente. Mayor exigencia y
  expectativas por parte del paciente.

77
OTROS ESTUDIOS

• Cerca de un 20 por ciento de los médicos de
  Atención Primaria manifiestan un síndrome de
  'burn out', como consecuencia sobre todo del
  estrés laboral y la falta de motivación en estos
  casos, la insatisfacción se acompaña de angustia
  y desinterés por la práctica de la profesión. Al
  margen del burnout, se estima que un 10 por
  ciento de los médicos presenta algún tipo de
  conducta adictiva o algún grado de trastorno
  psicológico. El dato es preocupante, sobre todo
  por la repercusión sociolaboral y sanitaria que
  se deriva de este hecho. (Diario Médico -
  07/01/2004 )

78
Sentimientos imprevisibles
Inteligencia variada
Agendas ocultas
Valores diversos
Muchos subconscientes
Aspiraciones diversas
Diferentes éticas laborales
Niveles Eticos diversos
Sinceridad mayor o menor
79
Nos estamos gastado una barbaridad cada mes en
nóminas y esperaría un rendimiento mayor . Mi
objetivo con esta empresa sigue siendo economizar
y cuadrar las cuentas El Director General
podría ser otro, pero soy yo Tomeu Pons
Director gerente
80
Me juego mucho en este trabajo. Es la
oportunidad de llegar a ser jefa. Hay tantas
cosas que no me gustan en esta empresa Que
mal me cae mi compañero Juan. Menos mal que el
resto de compañeros son fantásticos Gonzalo se
pasa todo el día haciendo pasillos, no hace otra
cosa Cada vez estoy más presionada. No sé si
vale la pensa ser jefa Elena Martí (Adjunta
Departamento
81
Tengo 45 cosas en la cabeza Es razonable
pensar que en tres años puedo ser jefe de área,
aunque no sé No veo a mis hijos entre
semana Que malos son los chistes de mi
jefe Los jefes de área tienen todos un ego tan
grande Xavier Sansó Médico
82
En 10 años me retiro Y ahora qué me
piden? Me gusta mi gente, pero si yo fuera
ellos me iría de aquí Somos en el departamento
cuatro menos que los que deberiamos estar No
me entiendo con el nuevo director Pepe Calafat
(Jefe de Administración)
83
LA GRH EN EL MUNDO REAL

• EN TEORÍA GESTIONAR EL FACTOR HUMANO EN LA
  EMPRESA ES DIFÍCIL... EN LA PRÁCTICA LO ES AÚN
  MUCHO MÁS (y esto no es un mensaje /visión
  negativo de las personas en la empresa es el
  contexto real en que se debe aplicar la G.R.H.).

84
AUGE GRH EN LA ÚLTIMA DÉCADA

• Exigencias competitivas
• Cambio en la gente
• Relevos generacionales
• Moda / mimetismo
• Mayor complejidad del mundo

85
QUÉ QUIERE LA DIRECCIÓN DE UNA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS? CADA VEZ MÁS, ALGO MÁS QUE
GESTIÓN DE PERSONAL

• Planificación cuantitativa y cualitativa de las
  necesidades de RR.HH.
• Reclutamiento y Selección (adecuada) de los
  trabajadores
• Análisis y diseño de puestos
• Diseño organizativo
• Compensación de RR.HH.

PLANIFICACIÓN DE RR.HH.

• Contratación / Nóminas / Seguros Sociales /
  Prev.RL
• Control de RR.HH.
• Banco de Datos / Control productividad
• Valoración puestos de trabajo

ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

• Auditoría de RR.HH./ Evaluación Rendimiento
• Coordinación Gestión Por Objetivos
• Identificar Necesidades de Formación
• Entrenamiento y Formación. Inducción e
  Integración
• Comunicaciones Internas / Mktg. Interno
• Planificación de Carreras
• Gestión Sistemas Participación-Encuestas de
  Actitud
• Relaciones con Órganos de Representación RRHH
• Negociación colectiva

DESARROLLO DE RR.HH.
86
La Dirección y la GRH

• Cada empresa quiere una cosa diferente de su
  función de RRHH., dependiendo de
• Su estrategia corporativa (si existe como tal)
• Sus valores
• Talante de la dirección
• Su ambición
• Su actitud ante el riesgo
• Su filosofía de RR.HH.
• EN CADA EMPRESA, EL DE RR.HH. HACE UNA COSA
  DIFERENTE. De las muchas funciones posibles de
  RRHH, muchas no se aplican en la práctica en
  muchas empresas

87
LA GRH PASA POR UNA NUEVA CONCEPCIÓN DEL PERSONAL

• PERSONAL COSTE
• AMENZA
• CORTO PLAZO
• CUANTITATIVO
• DEPENDIENTE
• INADAPTABLE
• INFLEXIBLE
• MINIMIZAR
• RESULTADOS

• PERSONAL RECURSO
• OPORTUNIDAD
• LARGO PLAZO
• CUALITATIVO
• AUTÓNOMO- INDEP.
• ADAPTABLE
• FLEXIBLE
• OPTIMIZAR
• MEDIOS RESULTADOS

88

• El responsable de RR.HH., como todo empleado,
  debe seguir las indicaciones de la D.G. Y hacer
  lo que se le pide
• La estrategia de RRHH debe ser un apoyo a la
  estrategia de la empresa
• La GRH no es una colección de técnicas todo debe
  cuadrar

89
TODO EL MUNDO HA SOÑADO...

• ...UNA EMPRESA QUE, CON INDEPENDENCIA DE LA
  ACTIVIDAD Y DEL PERFIL DEL RECURSO HUMANO, SEA
• EQUITATIVA
• ABIERTA
• ALEGRE
• CONTEXTO INTELIGENTE
• INSPIRADORA
• FORMADORA
• UNIDA
• CON PENSAMIENTO POSITIVO
• QUE DA OPORTUNIDADES

90
TODO EL MUNDO HA SOÑADO... (II)

• Y MUCHAS MÁS COSAS, QUE, TAL VEZ, LA DIRECCIÓN
  NO PIDE
• UN LUGAR DONDE SE ACOPLAN NECESIDADES Y
  EXPECTATIVAS
• UN LUGAR DONDE REALIZARSE
• UN LUGAR DONDE SOÑAR
• UN LUGAR DONDE DISFRUTAR
• UN LUGAR DONDE CRECER
• UN LUGAR QUE ENAMORE

91
LA GRH ES POR ENCIMA DE TODO PENSAMIENTO POSITIVO
EN ACCIÓN  
92
Los retos de RRHH en al empresa

• Son tantos como queramos resolver, nunca se
  acaban
• En el mundo hay mil asignaturas pendientes
  (propias de rr.hh.) . En la empresa también

93
Teoría de la Jerarquía de Necesidades de
MaslowRelacionada con el Ambiente Laboral
Auto expresión Independencia Competencia Oportunid
ad0
Oportunidades para realizar trabajos
creativos. Dominio y desempeño. Libertad para
tomar decisiones
Necesidades Autorrealización Necesidades
de Estima Necesidades Sociales Necesidade
s de Seguridad Necesidades Fisiológicas
Símbolos de posición Mayor grado de
autoridad Oportunidad y participación. Reconocimie
ntos y Recompensas
Reconocimiento Responsabilidad Sentimiento de
Cumplimiento. Prestigio
Oportunidad para Interactuar con otros miembros
del equipo. Ser aceptado como miembros activo del
equipo. Alta moral de grupo
Compañerismo Aceptación Pertenencia Trabajo en
Equipo
Antigüedad en el puesto Programas de seguro y
bienestar. Condiciones laborales seguras
Seguridad, Estabilidad. Evitar daños
físicos Evitar riesgos
Alimentación, vestido, habitación,
confort. Instinto de Conservación
Sueldos y salarios. Herramientas que faciliten el
trabajo. Métodos de trabajo eficiente
94
La Teoría de la Motivación Higiene de F.
Herzberg, 1966)

• Factores de motivación que aumentan la
  satisfacción de trabajo

• Factores de Higiene que ante su ausencia crean
  insatisfacción en el trabajo

FACTORES DE HIGIENE Factores económicos
sueldos, salarios, prestaciones. Condiciones
Laborales iluminación y temperatura adecuada,
entorno físico seguro. Seguridad privilegios,
antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de
trabajo justas, políticas y procedimientos. Facto
res Sociales Oportunidades para interactuar con
los demás trabajadores y convivir con los
compañeros de trabajo. Categoría y status
Títulos de los puestos, oficinas...
FACTORES DE MOTIVACIÓN Trabajo Estimulante
posibilidad de manifestar la propia personalidad
y de desarrollarse plenamente Sentimiento de
Autorrealización la certeza de contribuir en la
realización de algo de valor. Reconocimiento La
confirmación de que se ha realizado un trabajo
importante. Logros y cumplimiento La oportunidad
de llevar a cabo cosas interesantes. Responsabilid
ad Mayor La consecución de nuevas Tareas y
labores que amplíen el puesto y den al individuo
mayor control del mismo.
95
Necesitamos un Salto Cualitativo en la
Comprensión de las personas
1 Capacidades
2 Prácticas
3Motivaciones
1
Conocimientos
Competencias
4TALENTO
4
2
3
5 HABILIDADES Despliegue del talento en
situaciones nuevas
Actitudes
96
Necesitamos una GRH potente para desarrollar
nuevos Liderazgos
AUTONOMÍA Y CUIDADO
1
ÉTICA DE CONVIVENCIA (Integrador de diversidad y
facilitador de entornos propicios)
PERTENENCIA (Hacedor de comunidad, Empoderador)
5
2
4
3
TRABAJO ADAPTATIVO (Gestión del cambio)
CREADOR DE SENTIDO
97
Gestión de las personas

• Gestionar la relación con la empresa
• Gestionar la compenetración
• Gestionar el rendimiento
• Gestionar el estusiasmo, la ilusión
• Gestionar el talento
• CREAR CONSTRUCTORES DE CATEDRALES

98
Las empresas pueden vivir (y ganar mucho dinero)
sin todo lo anterior, pero eso tiene un coste de
oportunidad se está dejando de ganar mucho dinero
99
Discriminación de género
Mobbing
Nuevos (o Viejos) Problemas en la empresa y sus
RRHH
Precariedad empleo
Acoso sexual
Integración inmigrantes
Stress
Calidad personal deficiente
Problemas personales
100
Cómo gestionan las empresas a sus RRHH?Acotando
desde el realismo todo lo anterior

• Con un enfoque segmentado situacional de GRH,
  que casi todas las empresas aplican y que
  consiste en ejecutar en la empresa
  simultáneamente diferentes estrategias de RRHH en
  función del valor y escasez del recurso humano.
• SE OPTA POR DISTINTOS PLANTEAMIENTOS
  (SIMULTÁNEOS) ATENDIENDO A
• EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS (es decisivo en
  la creación de valor añadido y en la ventaja
  competitiva de nuestra empresa?)
• LA ESCASEZ DE LOS RECURSOS HUMANOS (son
  fácilmente sustituibles y sin efectos
  disruptivos?)
• EN TÉRMINOS DE
• ESTRATEGIA DE EMPLEO (RELACIÓN LABORAL QUE
  OFEREZCO)
• CONTRATO PSICOLÓGICO (EXPECTATIVAS Y COMPROMISOS
  IMPLÍCITOS)
• SISTEMA (REGLAS DEL JUEGO DE LA RELACIÓN)

101
Engfoque contingencial
Alta escasez
ALIANZA L/P C.P. de colaboración
DESARROLLO INTERNO C.P. organizacional / S. de
alto compromiso
Alto valor
Bajo valor
ADQUISICIÓN (DE KNOW-HOW) C.P. Simbiótico / S. de
mercado
CONTRATACIÓN C.P. Transaccional / S. Cumplimiento
Baja escasez
102
Estrategias de RRHH

• CONTRATACIÓN (cajera-o)
• Queremos que lleguen a pensar si me esfuerzo y
  cumplo me va a ir mejor
• Pueden llegar a situarse en otros cuadrantes?
  (debemos querer que lleguen a pensar en esta
  empresa puedo y quiero acceder a otros puestos
  de mayor valor-)
• No excluye una aportación de inputs
  enriquecedores (de bajo coste y de bajo esfuerzo
  personal)
• Posibilidad de subcontratación
• ADQUISICIÓN (DE KNOW-HOW) (finanzas, ciertos
  expertos- medio ambiente, certificación)
• Queremos que lleguen a pensar durante un tiempo
  no estaré en ningún sitio mejor
• Aprópiate e internaliza de forma permanente de su
  know-how
• Crear lazos muy intensos, idealmente
  subcontratación / asesoramiento (pero sin
  "casarte con ellos", dada su abundancia)
• ALIANZA L/P (técnicos, administración,
  informática ?)
• Queremos que lleguen a pensar no estaré nunca
  en ningún sitio mejor
• Crear lazos permanentes Cómo?
• DESARROLLO INTERNO (núcleo duro)
• Queremos que lleguen a pensar somos la
  organización
• Aportas todo tipo de posibilidades de desarrollo.
  Libertad y objetivos
• Es el núcleo duro de la empresa

103
GRH no es filantropía

• ESTE MODELO SE APLICA BÁSICAMENTE EN LA PRÁCTICA,
  PERO SE HACE MAL
• SE ATRIBUYE MUCHAS VECES MENOS VALOR A LA GENTE
  DEL QUE REALMENTE TIENE
• LAS TRANSACCIONES (E. DE CONTRATACIÓN) SUELEN SER
  POBRES EN LA MEDIDA EN QUE LA EMPRESA NO TOMA LA
  INICIATIVA DE APORTAR DEMASIADOS INPUTS QUE
  SATISFAGAN NECESIDADES REALES DEL SER HUMANO
• SE SEGMENTA DE UNA FORMA FEA, SIN IGUALITARISMO
  SIMBÓLICO, SIN CREAR COHESIÓN
• En cualquier caso es un planteamiento realista,
  que diferencia lo que es G.R.H. de la pura
  filantropía.

104
LO CIERTO ES QUE LA GRH ES RENTABLE

• En los últimos años se han venido realizando
  varios estudios sistemáticos, rigurosos- en
  algunos casos programas de investigación de una
  gran envergadura- con el objetivo de intentar
  relacionar estadísticamente la aplicación de una
  determinada política de RR.HH. y unos resultados-
  outputs empresariales favorables
• LA CONCLUSION ES LA DE QUE LA G.R.H. ES UNA DE
  LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA MAS SÓLIDA
• -NO SE IDENTIFICA FÁCILMENTE DESDE EL EXTERIOR
• -NO SE VALORA SUFICIENTEMENTE
• -NO ES FÁCILMENTE IMITABLE

105
Es una función que ha de saber enamorar a la
organización y sus personas.
106
En suma, su papel es el de apoyar los procesos de
trabajo de la organización, planteando mejoras e
integrándose de manera natural y sencilla con lo
ya existente.
107
Love is the killer application
108
LO QUE SE ESTÁ EMPEZANDO A VER EN GRH

• Mucho se ha hablado de la G.R.H. del Siglo XXI,
  de tendencias que previsiblemente marcarán el
  desarrollo de los recursos humanos en las
  próximas décadas. Diversos estudios resultado de
  encuestas a expertos en este campo de la gestión
  -con un planteamiento eminentemente práctico y
  enraizado en el día a día, alejado de
  generalidades teóricas- destacan las siguientes
  tendencias

109
TENDENCIAS (I)

• Descentralización- Menos concentración en la
  toma de decisiones más margen y responsabilidad
  para los distintos jefes.
• Mayor colaboración con otros departamentos
  (trabajo conjunto). Mayor contenido operativo (en
  cadenas hoteleras, trabajo de explotación)
• Programas de calidad de vida corporativa.
• Subcontratación de funciones / reducción tamaño
  departamento de rr.hh.. Más uso de consultores
  (estrategia de rr.h.. formación, evaluación
  rendimiento, mentoring).
• Completa mecanización de tareas
  administrativo-burocráticas.
• Gestionar activamente el conocimiento de la
  organización (know-how), intentando
  diferenciarlo.
• Socio estratégico /Mayor implicación en la
  dirección de la empresa. Más peso y
  responsabilidad del dept. de rr.hh. en cuestiones
  estratégicas.
• Consultores internos

110
TENDENCIAS (II)

• Profesionalización. Más preparación académica en
  el departamento de rr.hh..
• Nuevas funciones (evaluación a 360)
• Gestión y retribución por competencias (mejora
  constante de conocimientos, actitudes, aptitudes
  profesionales en el propio puesto de trabajo)
• Aplicación nuevas tecnologías. Impacto internet e
  e-business
• Equipo de Proyectos- Adhocracia- Implantación de
  una cultura de gestión por proyectos mediante
  equipos interprofesionales e interdisciplinares,
  abandonando progresivamente el concepto de
  especialización (y encasillamiento), para dar
  paso a actividades multifuncionales
  (polivalencia).
• La formación , como herramienta de gestión, debe
  evolucionar desde una perspectiva de
  entrenamiento hacia la educación, esto es, el
  individuo, como un agente activo que demanda, se
  preocupa y sintetiza nuevos métodos.

111
TENDENCIAS (III)

• El hábito de formar equipos de trabajo, la
  implicación de las áreas funcionales y la
  consolidación de estructuras organizativas más
  planas, como principales prácticas a seguir para
  el desarrollo corporativo.
• Proporcionar medios, entorno y herramientas para
  que los empleados se evalúen, planifiquen su
  carrera y desarrollen sus competencias. El
  empleado ha de pasar a tener mayor protagonismo
  en el diseño de su desarrollo profesional.
• Mayor variabilidad en los sistemas de
  compensación (ver módulo 4)
• Globalización de los mercados, lo que cambia los
  procesos de reclutamiento y la cultura (que debe
  ser más tolerante)
• Monitorizar y medir la satisfacción del empleado

112
GRH EN SANIDAD(International Health Association)

• Planes de carrera (Extremadura)
• TotalStressManagement (UK)
• Evaluación Cliente Interno (Catalunya)
• Feedback 360 (Catalunya)
• Equipos de Mejora (Madrid)
• Polivalencia gerencial (USA)
• Mentoring / Coaching (USA)
• Intrapreneurship (USA)

113
EL HOSPITAL DEL FUTURO (I)

• El modelo de la Clínica Universitaria de Navarra
  podría servir para mejorar el Sistema Nacional de
  Salud. El paciente es el eje del sistema, por
  eso, para Sosa, en el hospital ideal todo deberá
  estar orientado hacia el paciente y su entorno
  familiar. A partir de esta filosofía, en la
  Clínica se han creado las llamadas unidades de
  coordinación que tienen como objetivo coordinar
  la atención de los pacientes, servir de canal de
  información, actuar como centro de planificación
  de las pruebas y descentralizar las tareas de
  admisión y facturación. El trabajo en equipo es
  otro de los ingredientes fundamentales para un
  buen funcionamiento.

114
EL HOSPITAL DEL FUTURO (II)

• No existirán los compartimentos estanco, sino
  que éstos deben ser porosos, abiertos a los
  demás equipos para conseguir una atención más
  completa. Este planteamiento obliga a que cada
  departamento se plantee su trabajo desde un punto
  de vista multidisciplinario. Por eso, se han
  puesto en marcha áreas funcionales
  multidisciplinares que aglutinan a profesionales
  de diferentes departamentos. Éstas son área de
  obesidad y nutrición, área de riesgo vascular, de
  terapia celular, de mama, y de neurociencia.
• El hospital del futuro, para Amador Sosa, no
  puede prescindir de la aplicación de la nuevas
  tecnologías, tanto en el diagnóstico como en los
  sistemas de gestión e información, por lo que
  estaría abierto a los avances de la telemedicina
  y a la continua revisión de aparataje y técnicas
  diagnósticas.La labor investigadora y de
  formación continuada es también esencial en el
  hospital de este nuevo siglo la medicina actual
  ya no permite separar la tarea clínica de la
  investigación básica, ni hace posible dominar de
  una vez por todas conocimientos y técnicas que
  están evolucionando permanentemente.

115
CAMBIOS DESEABLES
116
NUEVA ESTRUCTURA Y FUNCIONES EN EL HOSPITAL
117
Product Managers

• El hospital del futuro se orientará al cliente y
  se estructurará como un negocio de negocios en el
  que cada servicio deberá vivir de su cuenta de
  explotación según el modelo de clínica
  abierta.En este contexto, el Jefe de Servicio
  técnico y científico deberá virar más allá del
  Jefe de Servicio gestor para poder responder a
  las exigencias de su nuevo rol. La creación del
  Product Manager en el mundo empresarial obedece a
  la necesidad de colocar bajo una sola
  responsabilidad todas las actividades
  (producción, comercialización, RD, cuenta de
  explotación, etc.) relativas a un producto o
  servicio en contra de la organización tradicional
  que las dispersaba y, por lo tanto, diluía las
  responsabilidades y atribuciones entre varios.
  En el futuro, pues, el papel del Jefe de Servicio
  evolucionará hacia lo que empresarialmente se
  conoce como Product Manager, convirtiéndose así
  esta figura en el referente básico sobre el que
  rediseñar su función

118
Concepto de Health Promoting Hospital
(II)(The Vienna Recommendations 1997)

• Be centred on people, providing health services
  in the best way possible to patients and their
  relatives, to facilitate the healing process and
  contribute to the empowerment of patients
• Use resources efficiently and cost-effectively
  and allocate resources on the basis of
  contribution to health improvement
• Form as close links as possible with other levels
  of the health care system and the community

119
Concepto de Health Promoting Hospital (I)(The
Vienna Recommendations 1997)

• Promote human dignity, equity and solidarity, and
  professional ethics, acknowledging differences in
  the needs, values and cultures of different
  population groups
• Be oriented towards quality improvement, the
  wellbeing of patients, relatives and staff,
  protection of the environment and realisation of
  the potential to become learning organisations
• Focus on health with a holistic approach and not
  only on curative services

120
Objectives for the Hospital of the Future

• It will be an open hospital (Hospital without
  walls)
• Should have a modular structure
• Must be competitive
• Needs to be autonomous and responsible for its
  financing
• Ought to have a high technological standard
• It will integrate Primary care and Specialised
  care

121
Strategies to Develop the Hospital of the Future

• Involve the Physician and the other professional
  groups inside and outside the hospital
• Design new health policies
• Design new management systems
• Create healthy working conditions for all
  hospital staff
• Promote communication, information and continuing
  education
• Guarantee the Quality Assurance
• Develop the Clinical Epidemiology
• Promote the solidarity among hospitals
• Promote a high grade of efficiency and
  effectiveness

122
Doctors Fundamental Roles

• The Doctor as Defender of the citizen
• The Doctor as guarantee of health care quality

123
TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
PASADO
PRESENTE
TRABAJO INDIVIDUAL
TRABAJO EN EQUIPO
COMUNICACIÓN
-----------------------------
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
-------------------------
TECNOLOGÍA DE LA ÉPOCA
APARATOLOGÍA MODERNA
DIRECCIÓN
LIDERAZGO
TAREAS
PROCESOS
-----------------------------
CAPACITACIÓN
CALIDAD
----------------------------
124
CULTURA DE LA CALIDAD
125
DIFERENCIAS ENTRE GESTIÓN CLÍNICA Y GESTION DE LA
CALIDAD (Delfí Cossialls- Vall dHebron)
126
GRACIAS

•  

127
(No Transcript)