Un a

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Un año de innovación docente en la UCLMLa
universidad del futuro
Segundo Encuentro Intercampus
Toledo 28-29 Junio

• Antonio Pulido
• Universidad Autónoma de Madrid

Universidad Autónoma de Madrid
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• Razones del cambio y riesgos del no-cambio
• Selección de temas a reflexionar sobre su futuro
• Recursos financieros y humanos
• Resultados docentes, científicos y sociales
• Gobernanza y estrategia
• Diagnóstico inicial de situación
• Proyecto Uninova

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I.- Condicionantes estratégicos
EEES
Nuevas tecnologías
EEI
Universidad
Objetivos Cumbre Lisboa
Formación continuada
Globalización
Innovación/ competitividad
Solidaridad/ Sostenibilidad
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I.- Riesgos del no-cambio

• Pérdida de liderazgo social
• Freno a la innovación
• Incentivo a la implantación de nuevas
  instituciones docentes e investigadoras
• Aumento de la financiación pública en enseñanza
  superior e ID.
• Pérdida de influencia mundial, en particular en
  Latinoamérica

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II.- Temas a reflexionar sobre su futuro

• Gobernanza
• Formación continuada
• Innovación docente
• Internacionalización
• Aportación social

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II.- Future of the EU University (Bruselas 23-24
Marzo 2006)

• Funding patterns and costing structures
• Human resources
• Academic outcome
• Third mission
• Governance and strategy

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III.- Recursos financieros Tendencias de las
universidades de la UE

• Necesidades crecientes de recursos, con
  estabilidad o decrecimiento en número de
  estudiantes
• Estructuras financieras muy diferentes entre
  países (presupuestos nacionales y regionales,
  tasas de estudiantes,...) y sin grandes cambios
• Importancia creciente de los fondos relacionados
  con proyectos y contratos
• La distribución interna de fondos condiciona la
  gobernanza de las instituciones
• Cuál será la aportación futura de la educación
  de por vida y la incorporación de estudiantes
  extranjeros?

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III.- Recursos humanos Tendencias de las
universidades de la UE

• Con declive en el número de estudiantes
  tradicionales, las universidades europeas se
  enfrentan con la dificultad para atraer
  estudiantes extranjeros y unos perfiles
  educativos actuales que no son suficientemente
  atractivos para formación permanente
• Las universidades europeas están en fase de
  transición, moviéndose de organizaciones de
  interés para académicos hacia organizaciones
  productivas para clientes.

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III.- Recursos humanos Cambios previsibles según
Future of the EU University
Marketisation
Acceso competitivo a recursos escasos (investigadores, fondos y estudiantes)
Managerialisation
Requerimientos crecientes de control y evaluación de los recursos disponibles para su uso docente e investigador, con una especialización profesional para incrementar efectividad y eficiencia
Flexibilisation
La visibilidad académica limita su papel como criterio de reclutamiento, a costa de una valoración creciente de la excelencia docente, la experiencia en la transferencia de conocimientos, la capacidad para competir por fondos o la integración en redes
Internationalisation
Atraer estudiantes extranjeros y abrirse a un mercado laboral internacional para profesores
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IV.- Resultados en docencia/investigación Tendenci
as de las universidades de la UE

• La diferenciación es una opción estratégica clave
  (actualmente poco desarrollada) para las
  universidades europeas en un entorno competitivo.
• La producción de las universidades es, de hecho,
  una mezcla diferenciada de docencia e
  investigación entre creación de conocimiento y
  transferencia social entre educación de grado y
  postgrado,...
• En la competencia global por los talentos, la
  capacidad de atracción de las universidades
  europeas es baja, tanto para los jóvenes europeos
  como para extranjeros y disminuye a lo largo de
  la carrera graduado-doctorado-postdoctorado.

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IV.- Resultados en docencia/investigación Inercia
s institucionales que limitan la diferenciación

1. El gobierno de la universidad con débil papel
   ejecutivo.
2. Distribución de fondos públicos guiada por
   criterios per cápita/estudiante.
3. El escaso poder de los usuarios y soportes
   sociales (stakeholders) para ejercer una
   suficiente presión para el cambio.
4. Factores políticos a favor del principio de que
   todas las universidades son iguales y el
   rechazo a incrementar las tasas de los
   estudiantes.

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IV.- Resultados en la tercera misión Recordatori
o de componentes

• Relación entre la universidad y la sociedad
  en su conjunto, tanto en términos económicos como
  de otros tipos
• Transferencia a la empresa de trabajadores
  cualificados y competencias de investigación.
• Propiedad del conocimiento (patentes), su uso
  (spin-offs) y contratos con empresas y
  organismos públicos.
• Participación de los académicos en la toma
  pública de decisiones, incluidas las
  instituciones asesoras.

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IV.- Resultados en la tercera misión Tendencias
de las universidades de la UE

• Adecuar los curricula a las necesidades de
  empleo.
• Desarrollar proyectos de investigación relevantes
  y masters ajustados a las necesidades
  empresariales.
• Potenciar actividades de investigación conjuntas
  con otras instituciones, la consecución de
  derechos de propiedad intelectual, empresas
  spin-off y participación en debates públicos.

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V.- Gobernanza y estrategia Están preparadas las
universidades de la UE?

• Expuestas a una competencia creciente, las
  universidades necesitan desarrollar estrategias
  coherentes a fin de atraer estudiantes,
  investigadores y fondos, así como acelerar su
  visibilidad científica.
• Existen dudas de que el reforzamiento de la
  autonomía institucional que se ha otorgado a las
  Univesidades de la UE, haya incrementado el
  margen de maniobra de los cuerpos de gobierno
  para desarrollar sus capacidades estratégicas.
• Parece necesario mezclar adecuadamente formas de
  gobierno colegial con sistemas más jerárquicos de
  toma de decisiones.

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V.- Gobernanza y estrategia Tendencias de las
universidades de la UE

• Mecanismos más competitivos de distribución de
  fondos públicos
• Contratos-programa entre gobierno y universidades
• Evaluaciones regulares de docencia e
  investigación
• Incentivos crecientes para la docencia de calidad
  y fortalecimiento de sus lazos con la
  investigación
• Diferenciación de departamentos o centros por su
  especialización en docencia o investigación?
• Reforzamiento y profesionalización de las
  tareas de dirección

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VI.- Diagnóstico inicial de situación

• R.U. o Suiza destacan por la mayor importancia
  media concedida a los estudiantes de doctorado y
  presentan mayores índices de especialización.
• En Holanda, R.U. y recientemente en Austria se ha
  avanzado fuertemente en reformar el gobierno de
  las universidades.
• Italia, Noruega, España y Portugal se
  caracterizan por la ausencia de una estrategia de
  diferenciación científicos altamente
  productivos conviven con otros de escaso
  rendimiento en las mismas instituciones.
• En las universidades latinas no parecen existir
  mecanismos de gobierno a nivel de universidades
  individuales para seleccionar dinámicamente al
  personal académico.

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VII.- Proyecto UNINOVA La universidad del futuro

• Planteamientos prospectivo (escenarios de futuro
  a medio y largo plazo)
• Integración de resultados de otros proyectos
  nacionales e internacionales.
• Debate amplio incorporando a los propios
  universitarios y a los agentes sociales
  comprometidos en ese futuro.
• Difusión social de los resultados a fin de pasar
  del análisis a la acción.

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VII.- Proyecto UNINOVA
Integrantes
Instituciones promotoras/colaboradoras Red de expertos Consejo Asesor Comité de Dirección Equipos de trabajo






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VII.- Proyecto UNINOVA
Foros de debate
(Reuniones, Mesas, Foros on-line, Redes) Estudios (Encuestas, entrevistas en profundidad, Delphi a expertos, Estrategias) Recopilación de material Proyectos innovación docente Informes disponibles Actividades de difusión Página web Uninova y complementarias Medios de comunicación social Libros y artículos Series Debate y Documentos






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