Marketing strat

1
Marketing stratégique appliqué
2
Le marketing et ses mots

• Besoins
• Consommateurs
• Produits
• Couple Produit marché
• Attentes
• Qualité
• Publicité
• Trade Marketing
• Marketing opérationnel
• Marketing direct
• Marketing des services
• Marketing sensoriel

• Acheter
• Vendre
• Marketing Produit
• Démarche marketing
• Les 4 P
• Le mix marketing
• Le contrôle / Laudit
• Segmentation
• Marché
• Positionnement
• Ciblage
• Marketing stratégique
• .

3
Le marketing

• Quelques définitions
• Une des premières est le fait de lAssociation
  américaine de marketing, dans les années 50
  ensemble des activités qui sont impliquées dans
  lacheminement des produits de la production à la
  consommation .
• Dans les années 70, des chercheurs proposent des
  définitions plus riches comme P. Kotler (un des
  théoriciens de base de la pensée marketing)
• Le marketing est lanalyse, lorganisation, la
  planification et le contrôle des activités, des
  stratégies et des ressources dune entreprise qui
  ont une influence directe sur le client en vue de
  satisfaire les désirs et les besoins des groupes
  de clients sélectionnés de façon rentable . (in
  Marketing Management, P. Kotler, B. Dubois, Publi
  Union)

4
définitions

• D. Lindon et J. Lendrevie proposent une
  définition proche, mais plus générale
• Le marketing est lensemble des méthodes et des
  moyens dont dispose une organisation pour
  promouvoir dans les publics auxquels elle
  sintéresse des comportements favorables à la
  réalisation de ses propres objectifs . (in
  Mercator, Dalloz)
• En 1974, le Journal Officiel institue la
  dénomination française de mercatique et en donne
  une définition mettant en avant le rôle
  fondamental du besoin
• La mercatique est lensemble des actions qui
  ont pour objectifs de prévoir ou de constater, le
  cas échéant, de susciter, stimuler ou renouveler
  les besoins des consommateurs, et de réaliser
  ladaptation continue de lappareil de production
  et commercial dune entreprise aux besoins ainsi
  déterminés.

5
définitions

• Les plus récentes mettent laccent sur la
  vocation du marketing à gérer les relations de
  lentreprise avec ses différents partenaires
  économiques
• J.-J. Lambin propose une définition que lon peut
  présenter comme celle de la démarche marketing
• La démarche marketing est le processus social,
  orienté vers la satisfaction des besoins et
  désirs dindividus et dorganisations, par la
  création et léchange volontaire et concurrentiel
  de produits et services générateurs dutilités
  pour les acheteurs. ( Le marketing stratégique,
  Ediscience)
• Cest une discipline du management appelé par
  néologisme aussi mercatique cherchant à
  déterminer les offres des biens et services ou
  idées en fonction des motivations des
  consommateurs.

6
Plan de cours
7
Cours 1-7

• Rappels des fondamentaux du marketing
• La démarche marketing et ses 2 composantes  le
  marketing stratégique et le marketing
  opérationnel
• Approche des marchés (offre / demande)
• Diagnostic interne et externe
• Composantes du marketing Mix
• Domaines dapplication des nouveaux concepts
• Marketing des services
• Marketing sensoriel
• Marketing expérimental
• Marketing Digital
• Marketing Tribal
• Etc
•  

8
Cours 8-12

• Marketing opérationnel et communication
  commerciale
• Le produit et ses 4 P
• Politique Produit (Jusque la Gamme/ Le capital
  Marque) / rôle de l innovation
• Politique Prix
• Politique de Distribution
• Politique de Promotion
• Un 5e P  le packaging
• La communication media
• La communication hors media
• La promotion des ventes
• Le contrôle en marketing

9
Cours 1-7

• Rappels des fondamentaux du marketing
• La démarche marketing et ses 2 composantes  le
  marketing stratégique et le marketing
  opérationnel
• Approche des marchés (offre / demande)
• Segmentation des marchés et comportement du
  consommateur
• Analyse des besoins par la segmentation
• Diagnostic interne et externe
• Composantes du marketing Mix
• Domaines dapplication des nouveaux concepts
• Marketing des services
• Marketing sensoriel
• Marketing expérimental
• Marketing Digital
• Marketing Tribal
• Etc 

10
La démarche marketing notions de marketing
stratégique et marketing opérationnel
11
Les dimensions du marketing

• Une dimension scientifique en tant que
  science , le marketing mobilise, de par le
  monde, de très nombreux chercheurs rattachés à
  des groupes publics ou privés.
• Une dimension managériale le marketing
  management
• Une dimension philosophique le fameux état
  desprit,de P .Drucker.

12
Le marketing / la mercatique, c est donc

• un état desprit qui consiste à se placer
  systématiquement du point de vue du consommateur
  de façon à répondre au mieux à ses besoins
• une démarche allant de lanalyse du marché et de
  son environnement à la planification, puis la
  mise en œuvre jusquau contrôle des décisions
  concernant le produit, son prix, sa distribution
  et sa communication
• et des techniques rigoureuses permettant à une
  entreprise de conquérir des marchés, des
  clientèles, voire de les créer, de les conserver,
  de les développer et datteindre ses objectifs .

13
La base de loptique Marketing

• Cest la recherche de la satisfaction des besoins
  des consommateurs parce que cest le moyen le
  plus efficace pour entreprise de réaliser ses
  objectifs stratégiques.
• La recherche de cette satisfaction des besoins
  est mise en évidence par les études de marché.
• Lesprit marketing , cest admettre que rien
  nest jamais acquis, et quune des conditions de
  la réussite commerciale pour une entreprise,
  cest la remise en cause permanente de ses choix
  stratégiques et opérationnels.

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La démarche marketing

• Repose sur 2 démarches complémentaires et
  interdépendantes
• Le marketing Stratégique
• Est du domaine de la réflexion, de l analyse, du
  conceptuel
• Mission Mise au point et adoption de la
  stratégie commerciale de lentreprise
• Cest une démarche de réflexion permanente sur
  laquelle repose le marketing opérationnel.
• Son domaine daction est le long terme.
• Son rôle est de découvrir des opportunités
  économiques mesurées par le concept de marché
  potentiel.
• Le marketing stratégique a pour mission
  dorienter lentreprise vers les opportunités
  attractives, vers des segments stratégiques et
  des couples produits-marchés qui correspondent
  bien à ses savoir-faire, ses capacités, et qui
  offrent des perspectives de rentabilité conformes
  aux objectifs généraux de lentreprise.

15
La démarche marketing

• Repose sur 2 démarches complémentaires et
  interdépendantes
• Le marketing Opérationnel
• Est du domaine de laction, de la prise de
  décision concrète et est du domaine de la
  tactique.
• Cest l aspect le plus visible du Marketing
• Aboutissement Elaboration du mix et des actions
  commerciales engagées pour les 4 P
• Cest une démarche active basée sur le
  court-moyen terme.

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La Démarche marketing 3 phases

• Analyse de lenvironnement externe de
  lentreprise, ainsi que des forces et
  faiblesses de lentreprise en vue de réaliser la
  matrice FFMO ( SWOT)
• On parle dOPPORTUNITES ET DE MENACES liées à
  lenvironnement
• On parle de FORCES ET DE FAIBLESSES quand il
  sagit de linterne, liées directement à
  lentreprises (recherches de ressources et
  compétences) , on explore tout es les fonctions
  de lentreprise
• Segmentation/ Ciblage / Positionnement
• On parle de déductions d'objectifs stratégiques
  et opérationnels, il est possible de déterminer
  des priorités (options stratégiques fondamentales
  de marketing)
• Les options stratégiques fondamentales sont
  dabord une segmentation du marché. Il s'agit
  d'identifier sur le marché des groupes de
  consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis
  du produit et devant donc réagir de la même
  manière à une même stimulation marketing
• Politique Marketing Définition du Marketing Mix

17
(No Transcript)
18
Lecture du schéma

• Analyse des besoins
• La macro-segmentation
• La micro-segmentation
• Analyse de l attractivité
• La demande potentielle de chaque segment
• Analyse de la compétitivité
• Diagnostic externe de l entreprise
• Opportunités et Menaces
• Diagnostic interne de l entreprise
• Forces et Faiblesses
• Analyse du portefeuille d activités
• Choix d une stratégie de développement

19
Le marketing mix

• Produit
• Recherche et mise au point de produits nouveaux.
• Modification de produits existants
• Conception de conditionnement
• Recherche de marques et de noms de produits
• Design
• Conception d'étiquettes
• Prix
• Mise au point de stratégie de prix
• Mise au point de tarif
• Mise au point de conditions de paiement  

20
Le marketing mix

• Distribution
• Choix des canaux de distribution
• Logistique
• Organisation et gestion de la force de vente
• Mise en place d'un Trade Marketing
• Merchandising
• Communication
• Publicité
• Relations publiques
• Promotion des ventes
• Négociation
• Marketing direct

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Etape 1

• Réaliser un diagnostic
• Interne / Externe

22
Une des questions du quizz

• 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les
  faiblesses et les opportunités et les menaces.
  Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses
  suivantes un élément qui vous parait mal classé 
• Une forte notoriété  force
• Un positionnement attractif  force
• Le vieillissement de ses produits  faiblesse
• Un concurrent direct particulièrement agressif 
  faiblesse
• NSP

23
Quizz

• 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les
  faiblesses et les opportunités et les menaces.
  Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses
  suivantes un élément qui vous parait mal classé 
• Une forte notoriété  force
• Un positionnement attractif  force
• Le vieillissement de ses produits  faiblesse
• Un concurrent direct particulièrement agressif 
  faiblesse
• NSP

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Rappel

• Eléments externes à lentreprise
• MENACES ET OPPORTUNITES
• Eléments internes à lentreprise
• FORCES ET FAIBLESSES

25
Quizz

• 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les
  faiblesses et les opportunités et les menaces.
  Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses
  suivantes un élément qui vous parait mal classé 
• Une forte notoriété  force
• Un positionnement attractif  force
• Le vieillissement de ses produits  faiblesse
• Un concurrent direct particulièrement agressif 
  MENACE
• NSP

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Variables étudiées dans le Diagnostic interne /
externe (étude préalable)

• Diagnostic externe
• Les contraintes de lenvironnement
• les caractéristiques de demande et du
  comportement dachat
• la structure de la distribution
• loffre des concurrents.
• Diagnostic interne
• Ressources et Compétences de la société

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Diagnostic interne / Ressources et Compétences

• Valeur des composantes de la politique
  commerciale 
• Produits
• Tarifs
• Communication
• Canaux et circuits de distribution
• Valeur de la fonction marketing
• Système dinformation
• Système de décision
• Système dinformation

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Diagnostic interne / Ressources et Compétences

• Valeurs des fonctions autres que le marketing 
• Système financier
• Système technique
• GRH
• Industrialisation
• Fonction production
• Recherche Développement
• Valeurs fondamentales de lorganisation
• Systèmes de valeurs des dirigeants
• Culture de lorganisation (son passé, son
  présent, son projet)
• Relation entre stratégies et structures
• Image de lorganisation

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Diagnostic externe

• Macro-variables  (PESTEL)
• Démographie 
• Economie
• Politique
• Droit
• Technologie
• Sociologie et culture
• Méga variables
• Internationalisation/ Développement
• Ecologie
• Sciences

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Diagnostic externe

• Variable du marché
• Concurrents
• Structure de loffre
• Acheteurs
• Distributeurs
• Variables sectorielles
• Menaces directes et indirectes
• Barrières à lentrée / à la sortie
• Evolutions de la législation
• Une des mesures de lattractivité dun marché,
  de son intensité concurrentielle est le schéma
  de Porter, définit par les 5 forces.

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Diagnostic externe

• Comportement du consommateur
• Freins
• Motivations
• Intentions
• Attitudes
• Les buveurs deau affectionnent leau en
  bouteille,  en 1999 déjà, un français sur trois
  ne buvait plus deau en bouteille et préférait
  étancher sa soif avec lun des 200 marques deau
  minérale et de source disponibles sur le
  territoire .

32
Objectifs dun diagnostic

• Permet dévaluer une situation afin de prendre
  les bonnes décisions pour laméliorer.
• Fournie des alternatives stratégique.
• Organise et synthétise linformation afin de
  simplifier la compréhension dune situation.
• Elle nécessite une compréhension objective et
  complète de la situation et de son environnement
  pour être efficace.

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Objectifs dun diagnostic

• Permet de filtrer le large nombre dinformations
  (qualitative et quantitative).
• Il sappuie sur lintervention de nombreux
  acteurs et de son environnement.
• Pour être performant, il doit sappuyer sur du
  réel.

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Outils pour réaliser un diagnostic

• La Matrice SWOT ou FFMO
• Modèle des Cinq Forces de Porter qui mesure
  lattractivité dun marché
• Lanalyse PESTEL qui mesure toutes les
  potentialités dun business selon des facteurs
  politiques, économiques, sociaux et
  technologiques.

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Un outil lanalyse SWOT

• Un outil idéal pour
• Comprendre
• Communiquer
• Améliorer une situation
• On peut lutiliser pour auditer
• Une organisation
• Une entreprise
• Un plan stratégique
• Un concurrent
• Un produit
• Une idée

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Principe de la méthode

• Le principe de la méthode consiste à découper
  linformation relative du business en facteurs
  internes et externes, puis en facteurs positifs
  et négatifs
• FORCES Ce que le business fait bien (ex
  Lentreprise dispose dune marque leader sur son
  marché).
• FAIBLESSES Ce que le business fait mal (ex
  Lentreprise a une faible expertise
  technologique)
• OPPORTUNITÉS Les condition extérieurs
  favorables au business (ex Louverture de
  nouveau marché à linternational).
• MENACES Les conditions extérieurs défavorables
  au business (ex Nouveaux entrants agressifs sur
  le marché de lentreprise).

37
Analyse SWOT ou FFMO

Positif
Négatif
Interne
Liste des FORCES
Liste de FAIBLESSES
Externe
Liste des MENACES
Liste des OPPORTUNITÉS
38
Analyse SWOT ou FFMO / Objectif

• Une fois cette matrice remplie, lanalyse offre 4
  directions possibles.
• Ces différentes alternatives stratégiques sont
  liées à la relation existant entre les facteurs
  internes (le business) et les facteurs externes
  (lenvironnement du business).

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Analyse SWOT ou FFMO
FORCES
FAIBLESSES
OPPORT.
Stratégie Forces-Opportunités
Stratégie Faiblesses-Opportunités
MENACES
Stratégie Forces-Menaces
Stratégie Faiblesses-Menaces
40
Analyse SWOT ou FFMO

• Stratégie Forces-Opportunités
• Elle consiste à exploiter les forces internes du
  business pour poursuivre les opportunités de
  lenvironnement. Cest la situation idéale où les
  forces vont dans la même direction que les
  opportunités
• Stratégie offensive dexpansion
• Faiblesses-Opportunités
• Consiste à améliorer les faiblesses internes du
  business afin de pouvoir exploiter les
  opportunités de lenvironnement. Il faut être
  attentif aux faiblesses relatives à des besoins
  clients.

41
Analyse SWOT ou FFMO

• Stratégie Forces-Menaces
• Consiste à utiliser les forces internes pour se
  protéger des menaces de lenvironnement.
• OU
• Convertir les menaces en opportunités en
  investissant les ressources nécessaires.
• Stratégie défensive
• Stratégie Faiblesses-Menaces
• Consiste à minimiser les faiblesses de la société
  pour la rendre moins vulnérable aux menaces
  extérieures.
• Stratégie de repositionnement ou de
  diversification.

42
Construction de lanalyse SWOT

• Étape 1
• Définition de lobjectif Définir précisément et
  simplement quel est le  business  audité par
  lanalyse
• Etape 2
• Choix des acteurs à impliquer
• Les acteurs doivent être choisi dans les
  différents services au sein de lentreprise
  ventes, production, publicité, RD etc.
• Il doivent aussi être choisi à lextérieur de
  lentreprise fournisseurs, partenaires,
  clients.
• Étape 3
• Inventaire des forces, faiblesses, opportunités
  et menaces
• Lobjectif est de lister lensemble des éléments
  qui définissent le business étudié.
• Une liste formée déléments
• Quantitatifs et objectifs
• Qualitatifs et subjectifs

43
Construction de lanalyse SWOT

• Étape 3 (suite)
• Durant cette étape, il sagit deffectuer un
  inventaire de tous les facteurs sans chercher à
  évaluer leur importance (selon les variables
  étudiées en étude dite préalable) .
• Pour distinguer les facteurs internes des
  facteurs externes, il suffit de poser 2 questions
  
• Est-ce que ce facteur est sous le contrôle de
  lentreprise ?
• Le facteur existerait-il si lentreprise
  nexistait pas ?
• Les facteurs positifs et négatifs sont plus
  subjectifs. Il faut donc
• Recueillir le plus grand nombre dinformations
  chiffrées et factuelles sur
• lentreprise, les concurrents et le marché dans
  son ensemble.
• Se positionner suivant une perspective client.
  Savoir ce quils en pensent.

44
Construction de lanalyse SWOT

• Etape 4
• Sélection des facteurs clés et construction de la
  matrice SWOT
• Cette étape consiste à trier par ordre
  dimportance les différents éléments
• listés durant létude préalable puis à
  sélectionner parmi eux que les éléments
• principaux.

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Sélection des facteurs clés et construction de la
matrice SWOT

• Méthode
• Répartir les éléments listés durant létape 3
  dans les cases adéquates de la matrice SWOT.
• Se fixer un nombre maximum déléments par case de
  la matrice SWOT (max de 5).
• Trier les éléments par ordre dimportance
  relative. Classer les différents éléments les uns
  par rapport aux autres.
• Un élément qui est une force pour lentreprise et
  ses concurrents doit être éliminé.

46
Détermination de la matrice FFMO

• Étape 5
• Consiste à mettre en action la stratégie.
• Étape très importante car une analyse SWOT ne
  sert à rien si elle ne se
• transforme pas en plan daction et en résultats
  concrets.

47
Détermination de la matrice FFMO

• Détermination des forces et faiblesses
• Il sagit de déterminer comment sont réparties
  les ressources du business audité.
• Il faut ce placer du point de vue du client pour
  repérer les facteurs significatifs (qui
  définissent lavantage concurrentiel).
• Il ne faut considérer que les facteurs sur
  lesquels le business peut agir.
• Détermination des opportunités et menaces
• Il sagit de lister les conditions extérieures
  favorables et défavorables au business
• Ces facteurs existent indépendamment du business.
  Ils seraient présents même si le business n
  existait pas.

48
Application pratique
49
Un outil le schéma des Forces de Porter

• Ces forces déterminent lintensité
  concurrentielle et par voie de conséquence la
  rentabilité du secteur.
• Sur les cinq principales forces révélées par M.
  Porter (1980), agit un facteur important, la
  puissance publique quil convient de ne pas
  négliger. Cest la sixième force.
• Dans un environnement international nous
  pourrions rajouter une septième force avec les
  contraintes socioculturelles dun pays qui
  obligent les entreprises à adapter leurs produits
  aux habitudes du marché ciblé.

50
Forces de Porter

• Intensité de la concurrence
• Menace Entrants
• Menace Produits substitution
• Pouvoir de négociation clients
• Pouvoir de négociation de lEtat
• 6ème Rôle des pouvoirs publics

51
(No Transcript)
52
Porter

• Nous représentons les 5(1) forces de la
  concurrence à laide dun hexagone
• sectoriel.
• Pour chaque force, le niveau de concurrence pour
  lentreprise analysée est évalué
• 0 représente un niveau faible et 10 est le niveau
  le plus élevé.
• lÉtat nest pas une force ou une concurrence en
  tant que telle.
• Laxe influence de lÉtat représente plutôt le
  rôle joué par lÉtat et les organismes de
• régulation dans le secteur 0 marque un État qui
  ne prend aucune mesure réduisant
• les profits dans le secteur et 10 révèle un État
  qui limite les profits par des
• réglementations ou des taxes diverses.
• Le fait de relier entre eux les différents axes
  représentant les forces concurrentielles
• permet dobtenir lhexagone sectoriel.

53
(No Transcript)
54
Taille haxagone

• Plus la surface de cet hexagone est grande, plus
  les forces concurrentielles
• dans le secteur sont importantes et moins une
  firme est susceptible dy faire
• des profits importants. À linverse, une faible
  surface de lhexagone sectoriel
• indique un secteur attractif pour les
  entreprises.

55
Mac Do

• À partir de vos connaissances, menez une analyse
  stratégique de
• lenvironnement de lentreprise McDonalds en
  utilisant les 5(1) forces de la
• concurrence sous forme dhexagone sectoriel (en
  évaluant chaque force de 0
• à 10).

56
Hexagone Mac Do
57
Exercice Mac Do

• Lentreprise McDonalds évolue dans le secteur de
  la restauration rapide. Ce secteur est
  caractérisé par une intensité concurrentielle
  assez forte (8). Certains concurrents (Burger
  King ou Quick) sont de taille importante et
  représentent une concurrence très sérieuse pour
  McDonalds. Par ailleurs, de nombreux petits
  concurrents opèrent sur ce secteur.
• Le pouvoir des clients est très faible (2). Ce
  sont des individus qui ne disposent daucune
  marge de manœuvre pour négocier les prix.
  Toutefois, certaines associations de
  consommateurs ont récemment obligé à modifier
  certaines pratiques et certains menus.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs est
  moyen (5). En général, les entreprises du secteur
  de la restauration rapide sapprovisionnent en
  partie localement auprès de petits producteurs et
  en partie auprès dindustriels de
  lagro-alimentaire (pour les boissons et les
  desserts par exemple).

58
Mac Do

• Les produits de substitution sont très nombreux
  et constituent une véritable menace (10). La
  restauration traditionnelle, les boulangeries,
  les plats à préparer rapidement au four à
  micro-ondes ou les soupes vendues en
  distributeurs automatiques sont autant de
  substituts. Certains de ces produits de
  substitution, bio ou diététiques, disposent
  actuellement dune meilleure image que les
  produits de McDonalds.
• Les entrants potentiels sont très nombreux (8)
  car les barrières à lentrée du secteur sont
  assez faibles. Il faut peu de capitaux ou
  dexpérience pour entrer dans le secteur de la
  restauration rapide.
• Enfin, dans ce secteur, lÉtat nuse pas de son
  influence pour réduire le profit des entreprises
  (2).
• Comme le montre l'hexagone sectoriel ci-dessus,
  le secteur de la restauration rapide est assez
  concurrentiel. Cette configuration donne lieu à
  des profits moyens.