SOCIOLOGIE DES ENTREPRISES

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SOCIOLOGIE DES ENTREPRISES 

• Principaux repères
• en management
• des hommes
• et des organisations
• Christian Thuderoz
• Centre des Humanités 

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Plan général de la séance Thèmes et penseurs
abordés

• Une perspective historique
• 1. F. TAYLOR et la rationalisation du travail
  ouvrier
• 2. H. FAYOL et  ladministration  des
  entreprises
• 3. H. FORD et le fordisme
• 4. Critique du taylorisme (1)  ELTON MAYO et
  lécole des  relations humaines 
• 5. Critique du taylorisme (2)  C. BARNARD
• 6. Critique du taylorisme (3)  lhomme comme un
  être de besoins (A. MASLOW) et de désirs (F.
  HERZBERG)
• 7. Lentreprise comme un système
  socio-technique  le TAVISTOCK INSTITUTE
• 8. Le salarié comme un stratège  M. CROZIER
• 9. Les dynamiques culturelles dentreprise  R.
  SAINSAULIEU

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UN. Le management des hommes et des organisations
une perspective historique

• Un siècle dhistoire du management et de la
  pensée managériale
• mais 3 cycles distincts, quon peut dater, et
  qui sont à chaque fois des réactions à
  lincomplétude et aux insuffisances des cycles
  antérieurs

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3 cycles, donc (ou 3 temps ) et un 4ème

• Le temps de la rationalisation bureaucratique
• Le temps des psychologues
• Le temps des consultants
• Et un cycle permanent, en contrepoint des 3
  autres

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Cycle 1

• La rationalisation bureaucratique Taylor,
  Fayol, Ford et leur actualité

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1. Frederick Winslay TAYLOR  ou LORGANISATION
SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

• Taylor ou la rationalisation du travail ouvrier
• Ne pas confondre  taylorisation  et
   rationalisation 
• La Direction scientifique des entreprises (1912)
  textes et verbatim de ses auditions par le
  Sénat des Etats-Unis en 1911

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Le raisonnement de Frederick Winslay TAYLOR  

•  Lancien système  ( le meilleur des anciens
  systèmes de direction ) 
• Les ouvriers se transmettent la connaissance du
  métier de bouche à oreille 
• Le patron essaie de leur faire utiliser cette
  connaissance en faisant appel à leur esprit
  dinitiative
• Et pour y arriver, utilise un stimulant  des
  salaires élevés. Mais très peu de patrons
  agissent ainsi !
• Conséquences ?

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Les patrons sont dépendants !

• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !
• Les patrons sont dépendants !

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 Une révolution complète de létat desprit 
est donc nécessaire  une  méthode de direction
scientifique  

• Les membres de la direction mettent au point la
  science de lexécution de chaque élément du
  travail qui remplace les bonnes vielles méthodes
  empiriques
• 2. Ils choisissent de façon scientifique leurs
  ouvriers  ils les entraînent, ils les
  instruisent de façon à leur permettre datteindre
  leur plein développement alors que dans le passé
  chaque ouvrier choisissait un travail et
  sentraînait lui-même du mieux quil pouvait.

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3. Ils collaborent cordialement avec leurs
ouvriers de façon à avoir la certitude que le
travail sexécute conformément aux principes de
la science qui a été créée

• 4. Le travail et la responsabilité du travail se
  divisent de façon presque égale entre les membres
  de la direction et les ouvriers. Les membres de
  la direction prennent en charge tout le travail
  pour lequel ils sont mieux qualifiés que leurs
  ouvriers alors que dans le passé tout le travail
  et la plus grande partie de la responsabilité
  impliquée par ce travail incombait aux ouvriers.

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Ainsi,

• Au lieu de se disputer au sujet du partage de la
  valeur ajoutée et dagir les uns vis-à-vis des
  autres en ennemi
• 2. Patrons et ouvriers joignent leurs efforts
  pour augmenter la VA

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Dès lors 

• La direction obtient un bénéfice plus important
• Les consommateurs, un prix de vente moins élevé
• Les ouvriers, un salaire plus élevé,
• Et les directions, la paix dans latelier

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2. HENRI FAYOL (1911)   ADMINISTRATION
INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE  DES ENTREPRISES

• 14 principes 
• Division du travail
• Autorité et responsabilité
• Discipline
• Unité de commandement
• Unité de direction
• Subordination de lintérêt individuel
• Rémunération
• Décentralisation
• Hiérarchie
• Ordre
• Équité
• Stabilité du personnel
• Initiative
• Union du personnel

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Et 5 fonctions de cette Administration
industrielle et générale (1916)

• PREVOIR ( scruter lavenir )
• ORGANISER ( lorganisme matériel et social de
  lentreprise )
• COMMANDER ( faire fonctionner le personnel )
• COORDONNER ( relier, unir, harmoniser )
• CONTRÔLER ( veiller à ce que tout se passe
  conformément aux règles et aux ordres )

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3. Henry FORD et le  FORDISME 

• Le  fordisme   un concept, un idéal-type
• un terme forgé par lécole des économistes de
  la régulation  (Robert Boyer)
• Et qui désigne

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Un double phénomène et une combinaison

• Production de masse ET consommation de masse
• Les principes de Taylor la chaîne de Henry
  Ford

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1) Production de masse / consommation de masse

• Produits standardisés, fabriqués sur longues
  séries, par le biais de lignes dassemblage ( la
  chaîne ), avec des temps de fabrication
   scientifiquement mesurés (chronométrage)
• Une consommation de ces produits (réfrigérateurs,
  automobiles, télévisions, matériel hi-fi, etc.),
  grâce à une redistribution de la valeur ajoutée
  acquise par les méthodes tayloriennes (1915, Ford
  paie FDD, five dollars a day)

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2) Taylor Henry Ford la chaîne

• La chaîne fordienne une trouvaille
  fantastique !
• Problème posé mieux organiser / maîtriser les
  processus complexes de fabrication.

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Problème résolu en 3 étapes

• étape 1. Circulation des objets à assembler
  devant lopérateur, ce dernier choisit ses
  pièces...
• étape 2. Idem, mais on stocke les pièces à
  proximité...
• Avantages suppression des postes de travail
  un seul convoyeur ! et suppression de la
  manutention des pièces  réduction des efforts
  musculaires  régulation des rythmes de
  production
• Risques les ouvriers gardent une certaine
  maîtrise du temps, doù 

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Etape 3 (principe général du fordisme)

• L objet à assembler est fixé au convoyeur
• La cadence est réglée par la machine (une
  automobile Peugeot 106 toutes les 1 minute et 16
  secondes ...)
• Avantages  Parcellisation extrême des tâches 
  répétition infinie de ces tâches  modulation du
  rythme du convoyeur si nécessaire (en fonction du
  plan de production, de la fatigue, du type de
  main-dœuvre, etc.)  regroupements des postes
  sur la chaîne en fonction de leurs
  difficultés  Limitation des temps morts, et
  allongement durée effective du travail (porosité
  ?)

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Le modèle taylorien-fordien de lentreprise

• Une organisation pyramidale / hiérarchique du
  travail
• une mécanisation poussée (ou une automatisation
  rigide)
• des ouvriers de production peu qualifiés
• de mauvaises conditions de travail / des
  salaires (relativement) élevés
• une division sociale du travail et des
  responsabilités à la direction le souci de la
  gestion et de lorganisation / aux salariés et à
  leur syndicat le souci de revendiquer de
  meilleurs salaires (mais aucune intervention dans
  la gestion !)

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Illustration Les phases A, B et C chez Alain
Touraine (1955, Lévolution du travail ouvrier
aux usines Renault).

• Trois phases dans lhistoire du travail et de
  lindustrialisation 
• Phase A
• - Séparation atelier / direction
• ouvriers qualifiés, autonomes / chefs
  ouvriers expérimentés
• volonté de contrôler les fruits de leur
  travail ( conscience fière , syndicats de
  métier)
• Phase B
• décomposition de A ouvriers qualifiés
  à la périphérie (entretien, etc.), remplacés dans
  latelier par des ouvriers spécialisés
• système contrôlé par des techniciens et
  des ingénieurs peu dautonomie ouvrière
• pauvreté, déchéance, demande de
  protection et revendications salariales
• Phase C
• L ouvrier n a plus d action directe
  sur la matière, il surveille des systèmes
  auto-régulés, intervient lors de pannes
• ouvriers de type C proches des
  techniciens syndicalisme de contrôle 

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3. ELTON MAYO et lECOLE  DES RELATIONS
HUMAINES .

• La recherche dans les ateliers de Hawthorne,
  Chicago, de la Western Electric (1927 1932)
• Question pourquoi cette augmentation régulière
  du rendement ?

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Que sest-il passé ?

• On sintéressait à elles,
• Elles entretenaient des relations entre elles,
• Il existait une réaction personnelle de chacune
  aux conditions physiques, médiée par un
   hors-usine .

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Le cadre théorique (Roethlisberger et Dickson,
Management and the Worker, 1939)

• Une entreprise industrielle a deux fonctions
  principales  fabriquer un produit, et satisfaire
  ceux qui en font partie.
• Elle est à la fois une organisation technique et
  une organisation humaine
• Celle-ci est constituée dune organisation
  formelle et dune organisation informelle
• A ces deux organisations correspondent des
  logiques propres
• Des logiques différentes, donc, parfois
  antagoniques
• Quil faut ajuster, et tenir compte de la logique
   des sentiments 
• Lentreprise est donc un système social, sous
  tension permanente
• Dans lequel lindividu réagit également comme
  membre dun groupe, doté de normes collectives
• Pour changer les sentiments et les activités, il
  faut donc changer les interactions  agir sur le
  système social, non sur les individus.

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4. CHESTER BARNARD   THE FUNCTIONS OF THE
EXECUTIVE  (1938)

•  Un système coopératif est un complexe de
  composantes physiques, biologiques, personnelles
  et sociales qui sont placées dans une relation
  spécifique et systématique en fonction de la
  coopération de deux ou dun plus grand nombre de
  personnes en vue datteindre au moins un but 
•  Par définition, il ne peut pas y avoir
  dorganisation sans individus. Cependant (), ce
  ne sont pas les personnes mais les comportements,
  les actions ou linfluence des personnes qui
  doivent être pris en considération comme les
  éléments de base des organisations 
•  Des organisations informelles sont présentes
  dans les organisations formelles  ces dernières
  sont indispensables pour maintenir lordre et la
  cohérence, les premières sont indispensables pour
  assurer le dynamisme et la vitalité 
•  Lefficacité de lorganisation est le maintien
  de léquilibre des activités de lorganisation en
  donnant suffisamment satisfaction aux individus
  qui réalisent ces activités
•  Les difficultés rencontrées par les systèmes
  de coopération ont pour origine les idéologies
  fausses, particulièrement des leaders t des
  responsables des organisations formelles 

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La théorie des besoins de Maslow

• Il existe des besoins, inhérents à tout individu,
  qui s'imposent à lui de manière contraignante et
  qui sont hiérarchisés un besoin de type
  supérieur ne peut être satisfait que dans la
  mesure où les autres le sont. Ces besoins à
  satisfaire engendrent des motivations,
  c'est-à-dire des raisons que se donne l'individu
  pour agir.

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Critiques de la pyramide de Maslow

• Pas forcément une hiérarchie des besoins le
  salaire, autant que le prestige, ou la
  reconnaissance !
• Quest-ce quun  besoin organique  pour un
  chômeur et pour un ouvrier fier de son métier ?
• Comment traduire des besoins individuels en
  termes collectifs et sociaux ?

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Des besoins liés à sa nature

•  adamique  (ADAM) besoins physiologiques
  (échapper aux maux du milieu (échapper à la mort,
  à la douleur, à la faim, à la privation
  sexuelle...)
• Et à sa nature  abrahamique  (ABRAHAM)
  besoins de se réaliser (aspiration à s'épanouir,
  s'accomplir en travaillant et en réalisant,
  instinct d'exploration, d'innovation)

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L'expérience (Motivation to work, 1959)

• 200 ingénieurs et employés interviewés, dans un
  échantillon d'entreprises industrielles, à
  Pittsburgh.
• Méthode originale enquêter sur les
  circonstances professionnelles qui ont augmenté,
  ou diminué la satisfaction au travail
  ( Indiquez-moi l'événement, ou la situation, qui
  vous a procuré du plaisir, ou qui fut un moment
  heureux, et l'événement, la situation qui vous a
  mécontenté ? )

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Comment comprendre ces résultats ?
Linterprétation de Herzberg

• 5 facteurs de satisfaction, liés au travail
  lui-même, aux succès dans sa réalisation, ou à la
  réussite professionnelle.
• Les moments de déplaisir non pas le travail,
  mais les conditions de ce travail (la
  supervision, la sécurité, la politique de
  l'entreprise, etc.)
• Ces éléments de déplaisir, s'ils s'améliorent, ne
  provoqueront pas pour autant une satisfaction au
  travail ils limiteront au mieux
  l'insatisfaction ! Le plaisir se loge ailleurs
  dans la satisfaction de se réaliser au travail.

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D'où le message de Herzberg aux employeurs

• Certes, améliorez  l'ambiance  au travail
  (salaires et conditions de travail) pour
  satisfaire la nature adamique de l'homme
• Mais noubliez pas que l'essentiel, ce sont  les
  valorisants  (le degré d'initiative dans le
  travail, les compétences plurielles à mobiliser,
  le besoin de s'accomplir, etc.), pour satisfaire
  sa nature abrahamique !
• Et surtout l'homme a besoin de satisfaire ces
  deux types de besoins !

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5.3. LES APPORTS DE DOUGLAS McGREGOR ou
lindividu comme un potentiel

• (cf. The Human Side of Enterprise, 1960, trad. La
  dimension humaine de lentreprise, 1971)
• Chaque acte dune direction dentreprise repose
  sur des géné-ralisations, et des hypothèses,
  cest-à-dire sur une théorie  concernant  la
  nature et le comportement humains. 

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La théorie X, en usage chez les directeurs, dit
McGregor, sappuie sur trois assomptions 

•  Lindividu moyen éprouve une aversion innée
  pour le travail, quil fera tout pour éviter  
•  A cause de cette aversion à légard du travail,
  les individus doivent être contraints, contrôlés,
  dirigés, menacés de sanctions, si lon veut
  quils fournissent les efforts nécessaires à la
  réalisation des objectifs organisationnels  
•  Lindividu moyen préfère être dirigé, désire
  éviter les responsabilités, a relativement peu
  dambition, recherche la sécurité avant tout .

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Dès lors que peuvent faire ces managers ?

• Utiliser la  manière forte , basée sur la
   contrainte  et la  menace , ou la  manière
  douce , privilégiant la  tolérance  et la
   satisfaction des revendications 
• Mais aucune ne marche ! La 1 gt résistance,
  sabotage, syndicalisme, et la 2 gt abdication de
  lautorité du manager...
• Que faire ?

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Réponse de McGregor passer à la théorie Y !

• Pour la théorie Y lindividu nest ni passif ni
  fuyant. Au contraire, il est un potentiel de
  motivation, de possibilités de progrès, de
  capacité dassumer des responsabilités et
  daptitude à orienter son comportement vers les
  finalités de lentreprise
• Le défi du dirigeant moderne 1) faire prendre
  conscience au salarié de ses richesses cachées et
  lui offrir la possibilité de les exprimer dans
  lentreprise, en tablant sur la satisfaction de
  ses besoins destime et de réalisation de soi

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6. Lécole socio-technique du Tavistock Institute
(Londres, années 60)

• Une enquête dans deux mines de charbon  même
  technologie, même gisement, mais une productivité
  différente !
• Pourquoi ? Deux systèmes sociaux totalement
  différents 

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Socio-technique ?

• Car lentreprise est un système
• un ensemble déléments en interdépendance
• un système ET social, ET technique ( système
  socio-technique )
• Et à la fois ouvert sur son environnement et
  capable de penser son organisation interne

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Conclusions de lécole sociotechnique

• - La variable organisationnelle est une
  variable-clé (pas seulement le facteur technique
  ou humain!)
• - Lorganisation est un système ouvert, qui
  échange avec son environnement
• - Les directions doivent donc gérer, à la fois
  le système  interne , et ses relations avec
  lenvironnement externe (marché,
  technologies, etc.) car les deux sont reliés