Projeto Bбsico de Capacitaзгo do Plano de Seguranзa de Pernambuco - PowerPoint PPT Presentation

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Projeto Bбsico de Capacitaзгo do Plano de Seguranзa de Pernambuco

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Projeto B sico de Capacita o do Plano de Seguran a de Pernambuco Curso de Gerenciamento de Projetos Recife, Mar o de 2004 Instrutor Alexandre Luna Celular ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: Projeto Bбsico de Capacitaзгo do Plano de Seguranзa de Pernambuco


1
Projeto Básico de Capacitação do Plano de
Segurança de Pernambuco
  • Curso de Gerenciamento de Projetos

Recife, Março de 2004
2
Instrutor
  • Alexandre LunaCelular (0xx81)
    9111-2185alexluna_at_tompsontech.com.br

Rua Djalma Farias, 365 - 6º andar Torreão -
Recife - PE CEP 52.030-190 Fone/Fax (0xx81)
3242-4114 / 3242-4258 www.tompsontech.com.br
3
Plano de Vôo
Tarde 1330h às 1730h 2 Blocos com Intervalo
de 15 minutos Noite 1800h às 2200h 2 Blocos
com Intervalo de 15 minutos
4
Aula 01
5
Falem um pouco de vocês...
  • Apresentem-se
  • Nome
  • Setor
  • Função
  • Expectativa sobre o Curso.
  • Registrar as Expectativas em Categorias...
  • Trabalhar as expectativas.

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Registrar Expectativas
7
Fundamentos de Gestão de Projetos
  • Parte I

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Motivação
  • O aprendizado de Gestão de Projetos vai muito
    além do entendimento do uso de Softwares para
    tal
  • Qualquer Software para Gestão de Projetos, vem
    auxiliar, como Ferramenta, as atividades
    relacionadas a esta Disciplina
  • Exemplo de Softwares de Gestão de Projetos
  • MicroSoft-Project (www.microsoft.com),
  • Primavera-Enterprise Project Management
    (www.primavera.com),
  • Clarify-PMS (www.clarify.com.br),
  • Dentre outros...

9
Amplitude da Gestão de Projetos
  • Atinge todos os níveis da Organização
  • Pode envolver pequena quantidade de pessoas ou
    milhares delas
  • Pode levar menos de um dia ou vários anos
  • Muitas vezes extrapolam as fronteiras da
    Organização, atingindo Fornecedores, Clientes,
    Parceiros e Governo
  • Na maioria das vezes faz parte da estratégia de
    negócios das Organização.

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Características dos Projetos
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O que é um Projeto?
  • Um empreendimento não repetitivo...
  • ... caracterizado por uma seqüência clara e
    lógica de eventos ...
  • ... com início, meio e fim ...
  • ... que se destina a atingir um objetivo claro e
    definido ...
  • ... sendo conduzido por pessoas ...
  • ... dentro de parâmetros pré-definidos de tempo,
    custo, recursos envolvidos e qualidade ...

Ricardo Vianna Vargas
O que não é um Projeto?
  • Instalação de uma nova Planta Industrial
  • Administração de uma Lanchonete
  • Reestruturação de um determinado Setor da
    Empresa
  • Elaboração de um Plano de Marketing e Publicidade
  • Cotação de Preços pela Web
  • Lançamento de um Produto/Serviço
  • Desenvolvimento de um Software
  • Construção de uma Casa
  • Licitação Pública
  • Realização de uma Viagem

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Áreas de Aplicabilidade dos Projetos
Praticamente TODAS as áreas do Conhecimento Humano
  • Podemos destacar
  • Engenharia e Construção Civil
  • Estratégia Militar
  • Segurança Pública
  • Administração de Empresas
  • Marketing e Publicidade
  • Pesquisa e Desenvolvimento
  • Indústria
  • A vida pessoal de cada um...

13
Programas, Projetos e Subprojetos
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Características de um Projeto Bem Sucedido
É o Projeto que é realizado conforme planejado.
  • CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
  • Ser concluído dentro do TEMPO previsto
  • Ser concluído dentro do ORÇAMENTO previsto
  • Ter utilizado os RECURSOS (materiais,
    equipamentos e pessoas) eficientemente, sem
    desperdício
  • Ter atingido a QUALIDADE e a PERFORMANCE desejada.
  • CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS
  • Ter sido concluído com o mínimo de alterações em
    seu ESCOPO
  • Ter sido ACEITO sem restrições pelo Cliente
  • Ter sido empreendido sem que ocorressem
    interrupção ou prejuízo nas ATIVIDADES NORMAIS da
    organização
  • Não ter modificado ou agredido a CULTURA da
    Organização.

Estas Características devem ser de fácil
controle, tratando-se de quantidades mensuráveis
15
Gerenciamento de Projetos
16
O que é Gerenciamento de Projeto?
  • O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de
    CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS e TÉCNICAS
    nas atividades de projetos de forma a atender ou
    superar as expectativas dos stakeholders
    (interessados, atores, participantes) e que
    envolve o balanceamento de
  • Escopo, tempo, custo e qualidade
  • Necessidades (requisitos definidos) e
    expectativas (subjetivos ou não definidos)
  • Diferentes expectativas e necessidades de todos
    aqueles que participam do projeto direta ou
    indiretamente.

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Benefícios do Gerenciamento de Projeto - I
  • Evitar surpresas durante a execução dos
    trabalhos
  • Permite desenvolver diferenciais competitivos e
    novas técnicas, em função de toda a metodologia
    estar estruturada
  • Antecipa situações desfavoráveis, para que ações
    preventivas e corretivas possam ser tomadas
    antecipadamente ao problema
  • Disponibiliza os orçamentos antes do início dos
    gastos

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Benefícios do Gerenciamento de Projeto - II
  • Agiliza decisões, em função da estruturação das
    ações
  • Aumenta o controle gerencial de todas as fases,
    em função do detalhamento realizado
  • Aumenta a capacidade de adequação do projeto à
    possíveis mudanças de ESCOPO
  • Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e
    materiais
  • Documenta e facilita as estimativas para futuros
    Projetos.

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Por que um Projeto Falha?
  • Por Obstáculos Naturais
  • Mudança na Estrutura Organizacional da Empresa
  • Riscos Elevados no Meio Ambiente
  • Mudanças na Tecnologia
  • Evolução nos Preços e Prazos
  • Complexidade encontrada no Projeto.
  • Por Falhas Gerenciais
  • Metas e Objetivos mal estabelecidos, ou não
    claros
  • Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo
  • Estimativas financeiras pobres e incompletas
  • Projeto baseado em dados insuficientes ou
    inadequados
  • Projeto não teve um único Gestor, mas vários,
    criando círculos de poder paralelos
  • Projeto baseado apenas em Experiências
    Empíricas o feeling
  • Não foi destinado tempo para estimativas e
    planejamento
  • Não se conhecia as necessidades de pessoal,
    equipamentos e materiais
  • Não se conhecia os pontos-chave do projeto
  • A Equipe não possuía a expertise necessária
    para execução do Projeto
  • Não foram estabelecidos padrões de trabalho.

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E aí...? O que fazer?
  • Cabe ao Gerente do Projeto e à sua Equipe
    controlar as possibilidades de insucessos
    mencionadas
  • Evitar a concretização do pensamento de Kerzner
  • Gerenciamento é a arte de criar a ilusão de que
    todos os resultados obtidos pelo projeto foram
    previamente previstos e planejados, quando na
    realidade, não passaram de uma seqüência absurda
    de pura sorte.

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Fatores de Influência de Projetos
  • P Performance
  • C Custo
  • T Tempo
  • E Escopo
  • P f(C,T,E)
  • C f(P,T,E)
  • T f(P,C,E)
  • O Projeto é constituído de três pilares,
    dependentes entre si P, C e T.
  • Os Recursos estão no centro, pois exercem
    influência direta nos três fatores.
  • Apenas após a definição do Escopo as três
    variáveis podem ser relacionadas entre si.

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Orientações práticas
  • Estes fatores são interdependentes e sujeitos a
    alterações no decorrer do processo, sem que isso
    signifique a ruptura do planejamento com a
    execução.
  • A gerência dessas variáveis é feita sob o ponto
    de vista de um modelo matemático, onde se admite
    que a modificação do valor de uma delas terá um
    impacto previsível em todas as demais.
  • Isto significa que muitas vezes a redução, por
    exemplo, da variável TEMPO acarretará em um
    incremento na variável CUSTO ou implicará na
    alteração de alguma especificação do produto
    (variável PERFORMANCE).
  • Além disso, qualquer que seja a mudança que
    ocorra em uma das variáveis, o gerente deve ter
    um modelo que permita uma rápida tomada de
    decisão que corrija a mudança de curso,
    garantindo a continuidade do processo.
  • Também é importante lembrar que toda e qualquer
    modificação no conteúdo das variáveis acima deve
    ser negociada, em geral, com o cliente e os
    fornecedores internos e externos ao projeto.

23
Ciclo de Vida de um Projeto
24
Ciclo de Vida Comum
  • Todo Projeto tem um Ciclo de Vida característico,
    em função de sua natureza, seu escopo, início e
    término
  • A natureza deste ciclo varia, em cada caso
  • Porém alguns conjuntos de atividades podem ser
    encontradas em todos tipo de projetos, são eles
  • Nível de Esforço
  • Probabilidade de Sucesso
  • Capacidade de Adequação
  • Custo de Correção.

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Nível de Esforço
26
Probabilidade de Sucesso
27
Capacidade de Adequação
28
Custo de Correção
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Fases de um Projeto
30
Os Ciclos de Vida
  • As fases de um projeto normalmente definem
  • Qual é o trabalho técnico que deve ser realizado
  • Quem deve estar envolvido.
  • A quantidade das Fases de um Projeto pode variar
    de entre 4 e 9 fases, em função de sua natureza.
  • Para efeito didático, iremos considerar as seis
    fases características, abaixo
  • Fase de Definição
  • Fase Estratégica
  • Fase de Planejamento Operacional
  • Fase de Execução
  • Fase de Controle
  • Fase de Finalização.

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Fases Características do Ciclo de Vida de um
Projeto
32
Afinal o que é Backlog?
33
1. Fase de Definição
  • É a Fase Inicial do Projeto
  • Quando uma determinada necessidade ou
    oportunidade é identificada
  • Este fato motivador é transformado em um
    problema estruturado a ser resolvido pelo
    projeto
  • Nesta fase a MISSÃO e o OBJETIVO do Projeto são
    definidos.

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O que é OBJETIVO do Projeto?
1. Fase de Definição
  • É a representação formal daquilo que se pretende
    atingir com o término do projeto.
  • Geralmente é definido por verbos de ação
  • Parâmetros numéricos de tempo, custo e
    performance devem estar descritos.
  • Exemplo
  • Nosso objetivo é montar em Petrolina, uma filial
    da Empresa com toda a infra-estrutura da matriz,
    dentro de um prazo máximo de 18 meses e um custo
    total de R200.000,00.

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O que é MISSÃO do Projeto?
1. Fase de Definição
  • É tudo aquilo que está oculto no objetivo...
  • Isto é, é a razão de ser do projeto, o benefício
    gerado por ele.
  • É de difícil mensuração, pois representa (na
    maioria das vezes) um sentimento da Organização.
  • Exemplo
  • Se o objetivo definido é construir uma casa, a
    missão poderá ser ter uma residência
    confortável e segura para minha família e
    amigos.
  • Qual poderia ser a MISSÃO do Objetivo definido
    anteriormente?

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O que é ESCOPO do Projeto?
1. Fase de Definição
  • É a definição de tudo que o Projeto irá e não
    irá fazer.
  • Ele representa o limite entre o Projeto e a
    Organização.
  • Identifica o que será significativamente alterado
    pelo Projeto e o que não sofrerá influência
    alguma do Projeto.
  • O Escopo identifica a abrangência do Projeto.
  • Exemplo (Considerando apenas alguns aspectos do
    objetivo definido)
  • ...se o escritório da filial terá edificação
    construída, comprada ou alugada pela
    Organização... se os computadores utilizados no
    escritório serão adquiridos à vista, através de
    leasing ou alugados... etc.

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2. Fase Estratégica
  • É a Fase responsável por identificar e selecionar
    as melhores formas de condução para o Projeto
  • Responder a questão Como iremos fazer isso?
  • Geração de Alternativas viáveis, estudo do
    impacto de cada uma, são realizadas
  • Enfim é feita a escolha da melhor alternativa.

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Fatores a serem considerados para Criação das
Alternativas
2. Fase Estratégica
  • Fatores Ambientais
  • Tecnologia
  • Economia
  • Governo
  • Localização Geográfica
  • Sociedade.
  • Fatores Organizacionais
  • Experiência dos Profissionais
  • Relações de Trabalho
  • Disponibilidade Física de Recursos
  • Experiência no tipo de Projeto a ser
    desenvolvido
  • Imagem da Empresa
  • Atitude da alta gerência
  • Moral dos Funcionários
  • Posicionamento do Marketing
  • Comprometimento da Organização com o Projeto
  • Expectativas dos Envolvidos.

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Para cada Alternativa...
2. Fase Estratégica
  • Estimar PERFORMANCE, CUSTO, TEMPO e ESCOPO
  • Estimar RISCOS, CONSEQÜÊNCIAS e ADEQUAÇÃO À
    CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
  • Elaborar
  • Análise de SWOT
  • Tabela de Risco e Contingência
  • Diagrama de Causa e Efeito
  • Árvore de Probabilidades
  • Arquivar Alternativas como Estimativas no Livro
    do Projeto.

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O que é Risco?
2. Fase Estratégica
  • Representa perigo ou possibilidade de perigo,
    que pode ser gerado pela alternativa durante a
    sua implantação
  • Ocorrem durante o projeto, nunca após
  • Podem ser previsíveis, ou não
  • No caso de Riscos não previsíveis, deve-se
    trabalhar com a distribuição probabilística para
    que se faça a estimativa.

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E Conseqüência?
2. Fase Estratégica
  • São os fatos negativos que o projeto pode gerar
    após a sua conclusão.
  • Exemplos
  • Demissões,
  • Impactos ambientais,
  • Impactos na mídia,
  • Retaliações de fornecedores, clientes e/ou outros
    envolvidos.
  • Etc.

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Como assim Adequação à Cultura da Organização?
2. Fase Estratégica
  • Significa verificar se a Alternativa está dentro
    do contexto cultural vigente na Organização e no
    Mercado.
  • Alternativas que propõe um choque cultural
    devem merecer atenção especial.

43
Análise SWOT
2. Fase Estratégica
44
Tabela de Risco e Contingência
2. Fase Estratégica
45
Diagrama de Causa e Efeito
2. Fase Estratégica
  • Identifica as possíveis modalidades de
    causas, para um determinado RISCO encontrado.

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Árvore de Probabilidades
2. Fase Estratégica
  • Analisa a probabilidade de cada RISCO ocorrer
  • Dentro de cada Risco analisa-se a probabilidade
    de SUB-RISCOS, etc.
  • Tem o objetivo de detalhar todos os riscos
    inerentes à ALTERNATIVA e suas probabilidades.

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Arquivando Alternativas - I
2. Fase Estratégica
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Arquivando Alternativas - II
2. Fase Estratégica
49
Arquivando Alternativas - III
2. Fase Estratégica
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Selecionar Alternativa mais Adequada
2. Fase Estratégica
  • Diversos mecanismos podem ser utilizados na
    seleção da melhor alternativa.
  • O Modelo de Pontuação e Ponderação consiste em
    atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa, em
    cada fator analisado.
  • Todos os fatores recebem um peso relativo a sua
    importância no Projeto, normalmente variável de 1
    a 3.
  • O Total de pontos de cada Alternativa é calculada
    através de Média Ponderada.

51
Aula 02
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1º Exercício em Grupo Parte I
  • Formem-se os Grupos
  • Definam Qual será o Projeto?
  • Elaborem a Ficha Técnica do Projeto
  • Elaborem o Problema que Projeto irá resolver
  • Elaborem
  • Objetivo
  • Missão
  • Escopo.
  • Criem, no mínimo, 03 (três) Alternativas Viáveis
    para condução do Projeto

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Aula 03
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1º Exercício em Grupo Parte II
  • 1º Quarto (1h) Finalizar o que ficou pendente na
    Aula Passada
  • 2º Quarto (1h) Apresentar material elaborado
  • 3º Quarto (1h) Para cada Alternativa
  • Análise de SWOT
  • Tabela de Risco e Contingência
  • Diagrama de Causa e Efeito
  • 4º Quarto (1h) Assunto Novo

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Que comecem as Apresentações...
  • Tempo Mínimo 05 minutos
  • Tempo Máximo 10 minutos
  • TODOS PRESTANDO ATENÇÃO!!!

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3. Fase de Planejamento Operacional
3. Fase de Planejamento Operacional
  • Nesta fase são definidas e agrupadas as
    atividades que serão executadas pelo Projeto
  • As atividades são categorizadas em
  • Atividades Executivas (Tasks)
  • Marcos (Milestones)
  • Atividades-Resumo (Summary Tasks).
  • É elaborado o WBS (Work Breakdown Structure), ou
    o seja a Estrutura de Divisão do Trabalho no
    Projeto
  • O WBS servirá como Ferramenta de Gerenciamento
    do Escopo do Projeto.

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Exemplo de WBS
3. Fase de Planejamento Operacional
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Alocação de Recursos na Atividades
3. Fase de Planejamento Operacional
  • Recursos são todas as pessoas, materiais de
    consumo e equipamentos necessários para a
    realização da atividade
  • Exemplo
  • Pintores
  • Areia
  • Computadores
  • Veículos
  • Papel
  • Programadores, etc.

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Determinar a duração de cada Atividades
3. Fase de Planejamento Operacional
  • Duração é o tempo necessário para a Atividade
    possa ser realizada. Pode ser dados em meses,
    semanas, dias, horas e minutos, dependendo do
    Projeto
  • Existem vários Métodos para estimativa da duração
    do tempo de cada Atividade, o mais difundido é a
    Análise de PERT (Program Evaluation and Review
    Technique, ou What-if Analysis).
  • Consiste em definir pesos para cada uma das
    estimativas
  • Otimista1
  • Estimado (Estimado pelo GP)4
  • Pessimista1.
  • A Análise de PERT possibilita maior precisão na
    determinação das atividades, dando uma maior
    segurança ao GP.

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Demais Ações desta Fase...
3. Fase de Planejamento Operacional
  • Inter-relacionar as Atividades e Definir
    Precedências
  • Elaborar Rede PERT
  • Elaborar Gráfico de Gantt
  • Fazer Conciliação dos Recursos Superalocados ou
    Indisponíveis
  • Calcular Caminho Crítico (CPM)
  • Calcular Custo de cada Atividade e Custo Total do
    Projeto
  • Emitir Relatórios Finais do Plano Operacional
  • Arquivar Relatórios e Tabelas no Livro Geral do
    Projeto
  • Efetuar Teste de Conformidade (P, C e T)
  • Aprovação Final do Plano do Projeto pelos
    Envolvidos.

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4. Fase de Execução e Controle
4. Fase de Execução e Controle
  • Executar Pacotes de Trabalhos (Atividades)
  • Acompanhar e Controlar de perto a Malha de
    Controle do Projeto (Ver Fluxo)
  • Avaliar conclusão de cada Atividade
  • Todos os Trabalhos foram Concluídos?

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5. Fase de Finalização
5. Fase de Finalização
  • Ter o Aceite Formal (Homologação) dos Trabalhos
    do Projeto, junto aos Beneficiados (Clientes)
  • Auditar Projeto (Opcional)
  • Reunir todos os Envolvidos para reavaliar o
    Projeto
  • Discutir Falhas cometidas para servirem de base a
    Futuros Projetos
  • Finalizar o Livro do Projeto e dar por
    concluído o Projeto.

63
Visão Geral de todos os passos
Vide Fluxograma Detalhado do Projeto no Arquivo
Complementar no Word
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As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na
Visão do PMI
65
http//www.pmi.org e http//www.pmimg.org.br
  • O PMI - Project Management Institute - identifica
    09 (nove) áreas de conhecimento em gerenciamento
    de projetos, que são
  • Gerenciamento de Integração entre os elementos do
    projeto
  • Gerenciamento de Escopo de Projeto
  • Gerenciamento de Tempo do projeto
  • Gerenciamento do Custo
  • Gerenciamento da Qualidade
  • Gerenciamento de Recursos Humanos
  • Gerenciamento de Comunicação
  • Gerenciamento de Risco
  • Gerenciamento de Contratos.
  • Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas,
    métodos e ferramentas de cada uma, apoiam a
    condução do projeto de forma a garantir
    qualidade, atendimento aos prazos, custos e
    requisitos desejados.

66
Aula 04
67
MS Project 2000
  • Parte II

68
Fatores Gerenciáveis do MS-Project
69
Introdução
  • Na perspectiva do MS Project 2000, todas as
    disciplinas ou áreas de conhecimento definidas
    pelo PMI podem e devem ser contempladas na
    realização de um projeto.
  • A metodologia de gerenciamento de projetos é a
    base sobre a qual todos os trabalhos deverão ser
    efetuados.
  • O software apenas auxiliará o gerente a
    estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz
    e integrada de trabalho.

70
Etapas essenciais do Planejamento no MS-Project
  • Neste curso básico de MS Project 2000, deveremos
    seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de
    planejamento.
  • Na figura ao lado, são apresentadas as etapas
    essenciais para que se possa elaborar o escopo do
    projeto no MS Project 2000.
  • Durante o curso, cada etapa abaixo será definida
    no software.

71
Visão Geral
72
Área de Trabalho do MS Project
  • 1. Barra de Título
  • 2. Barra de menus
  • 3. Barra de ferramentas
  • 4. Barra de formatação
  • 5. Barra de modos
  • 6. Barras de rolagem.

6
73
2.1.1 Barra de Menus
  • 1. ARQUIVO Trata das operações com arquivos.
  • 2. EDITAR Trata de recursos de edição.
  • 3. EXIBIR Fornece as diversas visões do projeto.
  • 4. INSERIR Trata da inserção de dados, colunas,
    etc.
  • 5. FORMATAR Trata da formatação de textos,
    tabelas, fontes, etc.
  • 6. FERRAMENTAS Disponibiliza ferramentas
    adicionais de trabalho.
  • 7. PROJETO Trata da inserção e ordenamento das
    informações relativas às tarefas e ao projeto.
  • 8. JANELA Trata da visualização da tela,
    projetos, etc.
  • 9. AJUDA Permite tirar dúvidas sobre o MS
    Project.

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2.1.2 Barra de Ferramentas Padrão
  • A Barra de Ferramentas Padrão contém uma série de
    botões que servem de atalho para comandos que
    normalmente seriam acessados pela Barra de menus.
  • Colocando o mouse em cima de cada botão,
    obteremos a respectiva descrição.

75
2.1.3 Barra de Formatação
  • Barra de Formatação, possui botões que são
    atalhos para comandos de formatação de tarefas e
    de textos.

76
2.1.4 Barra de Modos
  • A Barra de modos exibe ícones de atalho com os
    modos de exibição mais freqüentemente usados no
    MS Project 2000
  • Principais Modos
  • Calendário
  • Diagrama de Rede (PERT)
  • Gantt de Controle
  • Gráfico de Gantt
  • Uso de Tarefa
  • Gráfico de Recursos
  • Planilha de Recursos
  • Uso do Recurso

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2.2 Principais Visões
  • O MS Project 2000 possui três formatos básicos
    para de exibir as informações, sendo
  • Os Gráficos - Que representam graficamente as
    informações.
  • São gráficos os modos de exibição Gráficos de
    Gantt, Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e
    Calendário.
  • As Planilhas - Que representam informações em
    linhas e colunas.
  • Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou
    recurso individual.
  • Cada coluna contém um campo onde você insere
    informações específicas sobre tarefas ou
    recursos. (As colunas no Microsoft Project são,
    em geral, chamadas de campos.)
  • Os Formulários - Que representam informações em
    um formato semelhante a um formulário em papel.
  • Eles mostram informações sobre apenas uma tarefa
    ou recurso de cada vez.

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2.2.1 Gráfico de Gantt
  • Na elaboração e condução de projetos o Gráfico de
    Gantt é, sem dúvida, o mais utilizado e a mais
    importante visualização no MS Project 2000.
  • Ele é o padrão de visualização quando
    incializamos o software.

79
Use o Gráfico de Gantt para
  • Criar e editar um projeto inserindo tarefas e
    durações de tarefas
  • Estabelecer relações seqüenciais entre suas
    tarefas
  • Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas
  • Controlar o andamento do seu projeto
  • Alterar as informações exibidas
  • Alterar as unidades de tempo que são exibidas

80
2.2.2 Planilha de Recursos
  • O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as
    informações sobre cada recurso do Projeto.

81
Use a Planilha de Recursos para
  • Inserir e editar informações sobre recursos do
    projeto
  • Analisar o número de horas de trabalho atribuídas
    a cada recurso
  • Analisar os custos dos recursos
  • Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho
    ou Recursos Materiais).

82
2.2.3 O Gráfico de Recursos
  • O modo de exibição Gráfico de recursos exibe
    graficamente as informações sobre a alocação, o
    trabalho ou o custo dos recursos ao longo do
    tempo.
  • Ao exibir esses dois tipos de informações, você
    verá dois gráficos (um para o recurso individual
    e outro para os recursos selecionados) de modo
    que possa compará-los.

83
Use o Gráfico de Recursos para
  • Ver quais recursos estão superalocados e a
    porcentagem de superalocação.
  • Verificar quantas horas cada recurso está
    agendado para trabalhar.
  • Ver a porcentagem de capacidade em que cada
    recurso trabalha.
  • Determinar quanto tempo um recurso tem disponível
    para trabalho adicional.
  • Analisar os custos dos recursos

84
2.2.4 A Planilha de Uso de Recursos
  • A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do
    projeto com as tarefas atribuídas agrupadas
    abaixo deles.
  • Ela relaciona cada recurso ao trabalho que eles
    terão que desempenhar no projeto.

85
Use a Planilha de Uso de Recursos para
  • Inserir e editar informações sobre as atribuições
    de tarefas de um recurso
  • Ver quais recursos estão superalocados e a
    porcentagem de superalocação.
  • Distribuir as atribuições entre os recursos de
    maneira mais uniforme.
  • Determinar quanto tempo cada recurso tem
    disponível para atribuições de trabalho
    adicionais.
  • Verificar quantas horas cada recurso está
    agendado para trabalhar em tarefas específicas.
  • Analisar os custos do recurso em uma tarefa
    específica.
  • Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa
    gasta em uma tarefa definindo delimitações do
    trabalho.

86
2.2.5 Planilha de Uso da Tarefa
  • O modo de exibição Uso da tarefa exibe as tarefas
    do projeto com os recursos atribuídos agrupados
    abaixo delas.

87
Use a Planilha de Uso da Tarefa para
  • Atribuir pessoas e outros recursos às tarefas.
  • Inserir e editar informações sobre tarefas e
    recursos, como, por exemplo, trabalho, datas de
    início e de término, custo, alocação de trabalho
    e disponibilidade de trabalho.
  • Distribuir as atribuições de tarefas de maneira
    mais uniforme entre os recursos.
  • Verificar quantas horas cada recurso está
    agendado para trabalhar em tarefas específicas.
  • Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa
    gasta em uma tarefa definindo delimitações do
    trabalho.
  • Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte
    seja iniciada em uma data posterior.

88
2.2.6 Diagrama de Rede (PERT)
  • O Diagrama de Rede é um modo de visualização que
    mostra as dependências entre as tarefas do
    projeto como um gráfico de fluxo de rede.
  • As tarefas são representadas por caixas ou nós e
    as dependências de tarefa são representadas por
    linhas que conectam as caixas.

89
Use o Diagrama de Rede para
  • Criar e ajustar a sua agenda
  • Vincular tarefas para especificar a seqüência das
    tarefas e determinar as datas de início e
    término
  • Mostrar graficamente tarefas concluídas, em
    andamento ou ainda não iniciadas
  • Atribuir pessoas e outros recursos (como um
    equipamento) a tarefas específicas.

90
Criação e Edição de Projetos
  • Iniciando...

91
3.1 Visão Geral
  • Neste curso, seguiremos um tutorial de
    aprendizado.
  • Este tutorial, por sua vez, segue as nossas
    etapas essenciais de planejamento.
  • Se seguirmos o tutorial e o esquema acima,
    seremos capazes de elaborar e realizar
    modificações necessárias em um projeto.

92
3.2 O Tutorial Parte I
  • 4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto
    em Arquivo/Novo
  • 4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software
  • 4.2.3. Realize uma formatação inicial no seu
    modelo de trabalho
  • 4.2.4.Salve-o com outro nome (sugestão
    nomedoprojeto_at__at__at_.mpp, onde _at__at__at_ é a versão do
    projeto e assume valores p planejamento ou e
    execução)
  • 4.2.5. Defina um escopo básico do seu projeto, ou
    seja, os objetivos do projeto, sua duração máxima
    prevista e recursos necessários em
    Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentários
  • 4.2.6. Defina a data de início do projeto em
    Projeto/Informações Sobre Projeto
  • 4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a duração
    de cada evento do projeto no Gráfico de
    Gantt/Exibir/Tabela/Entrada

93
3.2 O Tutorial Parte II
  • 4.2.8. Defina os vínculos entre as tarefas, caso
    seja necessário, no ícone Vincular na Barra de
    Ferramentas
  • 4.2.9. Determine para cada atividade se esta é de
    Duração Fixa, Unidade Fixa ou Trabalho Fixo
    assim como se é ou não Controlada pelo Empenho.
    Clicar duas vezes em cada atividade e pasta
    Avançado.
  • 4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto
    através da Planilha de Recurso
  • 4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento
    através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt F10
  • 4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada
    atividade, aloque nas respectivas atividades
    através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt F10
  • 4.2.13. Verifique a existência de possíveis
    conflitos na alocação de recursos (Planilha de
    Recursos)

94
3.2 O Tutorial Parte III
  • 4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado
    quais recursos apresentam conflitos, verifique
    para cada recurso o tipo possível de conflito (no
    Gráfico de Recursos e na planilha de Uso do
    Recurso e Uso da Tarefa) e realoque os recursos
    de modo a eliminá-lo, voltando para o item
    anterior. Não havendo conflito passe para o item
    seguinte
  • 4.2.15. Utilizando o Gráfico de Gantt, analise o
    seu planejamento e faça, se preciso, os ajustes
    necessários
  • 4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de
    planejamento
  • 4.2.17. Salve a linha de base
  • 4.2.18. Salve como arquivo de execução (sugestão
    nomedoprojeto_at__at__at_.mpp, onde _at__at__at_ é a versão do
    projeto e assume valores p planejamento ou e
    execução)

95
3.2.1 Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000
  • Ao abrir o MS Project 2000 pela primeira vez, ele
    apresentará uma janela com o software e outra com
    a sua ajuda.
  • Utilize-se da ajuda do próprio software sempre
    que precisar. Ela é de grande auxílio em muitos
    questionamentos comuns durante o aprendizado.
  • Feche ou minimize a ajuda.

96
Recursos Básicos do MS-Project
97
Fazendo um Exemplo Simples no MS-Project
  • Vamos Fazer o Projeto de Construção de uma casa
  • Parâmetros do Projeto
  • Custo Máximo R 100.000,00
  • Tempo Máximo 6 meses
  • Performance Normas Técnicas da Construção Civil
    no Brasil.

98
Aula 05
99
2º Exercício em Grupo
  • Reúnam-se nos mesmos Grupos
  • Objetivo Aplicar conhecimento recebido na Aula
    Passada, através da implementação do Projeto do
    Grupo, utilizando o MS-Project
  • Ações
  • Montar WBS, baseado no Escopo (Gantt) 30 min
  • Inter-relacionar e definir precedência das
    Atividades (Gantt) 45 min
  • Estimar Duração de cada Atividade (Gantt) 30
    min
  • Definir os Recursos que serão necessários ao
    Projeto (Planilha de Recursos) 15 min
  • Alocar Recursos às Atividades (Gantt) 1h
  • Apresentar o resulta à Turma 1h.

100
Aula 06
101
Programação
  • Reúnam-se nos mesmos Grupos
  • Concluir Atividade da Aula passada 30 min
  • Apresentação do Trabalho realizado 1 h
  • WBS
  • Relação e precedência de Atividades
  • Estimativas de Atividades
  • Esboço da Planilha de Recursos do Projeto
  • Recursos alocados às Atividades.
  • Assunto Novo Dicas de uso do MS-Project.

102
Dicas...
  • Opções Avançadas de Calendário
  • FerramentasgtOpçõesgtCalendário
  • Visualizando Estrutura de Níveis no WBS
  • FerramentasgtOpçõesgtModos de Exibição
  • Análise de PERT
  • Botão direito(sobre a Barra de Ferramentas)gtAnális
    e de PERT
  • Colocando dias corridos nas Estimativas
  • Coloque d após a unidade de duração de cada
    atividade.

103
Resolvendo problema de Superalocação de Recursos-
Parte I
  • Identificar Recurso Superalocado
  • ExibirgtUso do Recurso.
  • Planilha de Recursos (ProjetosgtFiltro
    para...gtRecurso Superalocados)
  • Podemos resolver superalocação de dois modos
  • Reduzindo o trabalho de um recurso
  • Ou Reatribuindo trabalho a outro recurso.

104
Resolvendo problema de Superalocação de Recursos-
Parte II
  • Reduzindo Trabalho de um Recurso
  • Uso da tarefa. Os recursos estão agrupados
    embaixo das tarefas às quais estão atribuídos. Na
    parte da escala de tempo do modo de exibição,
    altere os valores de trabalho individuais (ou
    horas) dos recursos atribuídos. Atenção Você
    também pode alterar o valor de trabalho total de
    uma atribuição de recurso inserindo um novo valor
    no campo Trabalho.
  • Uso do recurso para ver e editar os valores de
    trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos
    recursos aos quais estão atribuídos. Na Barra de
    modos, role e clique em Uso do recurso.

105
Resolvendo problema de Superalocação de Recursos-
Parte III
  • Reatribuir trabalho a outro Recurso
  • Na Barra de modos, role e clique em Uso do
    recurso.
  • No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em
    seguida, clique em Superalocação.
  • Examine a escala de tempo à direita para cada
    superalocação realçada, examine a disponibilidade
    de outros recursos em tal dia.
  • Selecione a linha inteira da atribuição de
    tarefas que você necessita reatribuir.
  • Arraste a atribuição de tarefa para o recurso ao
    qual deseja reatribuí-la.

106
Recursos Avançados do MS-Project
107
Cronograma de Recursos Parte I
  • O Microsoft Project calcula a duração de projetos
    tendo por base ou não a alteração da quantidade
    de recursos da atividade. Os tipos de controle
    que a tarefa pode Ter são
  • Unidades fixas a atribuição de unidades de
    recursos adicionais encurtará na duração da
    atividade.
  • Duração Fixa a atribuição de recursos adicionais
    não influenciará a duração da atividade.
  • Trabalho Fixo a atribuição de recursos
    adicionais encurtará a duração da atividade.

108
Cronograma de Recursos Parte II
  • Quando você aloca um recurso a uma tarefa o
    MS-Project calcula o tempo de trabalho do recurso
    baseado em valores de alguns campos.
  • Normalmente o MS-Project irá agendar o recurso
    para iniciar o trabalho no mesmo momento do
    início da tarefa, a qual foi alocado. O
    MS-Project então irá distribuir de forma uniforme
    o trabalho agendado ao recurso ao longo da
    tarefa.
  • MS- Project irá somente agendar trabalho durante
    as datas e horários definidas como horas de
    trabalho do recurso, definidas no calendário do
    recurso.
  • Caso você defina que as unidades do recurso serão
    menores que 100, isto é, o recurso não estará
    alocado o tempo todo para a tarefa, o MS-Project
    irá agendar o tempo de uso do recurso de acordo
    com o percentual, dividindo de forma uniforme o
    trabalho. Por exemplo, caso você tenha uma tarefa
    que dure 40 horas e alocar um recurso com 50
    (0,5) de unidades, este recurso irá então
    trabalhar 20 horas nesta tarefa. O mesmo vale
    para caso você aloque mais de 100 de unidades de
    recurso.

109
Linha de Base
  • O que é?
  • Uma linha de base é um conjunto de
    estimativas-chave originais sobre o projeto. Esse
    conjunto consiste nas estimativas originais sobre
    tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas
    no plano do projeto.
  • Porque devo criar?
  • A linha de base é essencial para controlar o
    andamento. As estimativas originais que ela
    contém são pontos de referência permanentes, com
    base nos quais você poderá comparar as
    informações atualizadas sobre tarefas, recursos,
    atribuições e custos inseridas no plano do
    projeto durante o projeto, incluindo as
    informações reais registradas.
  • Quando criar?
  • Após a conclusão do Planejamento Operacional.
  • (FerramentasgtControle...gtSalvar Linha de Base)

110
Caminho Crítico (CPM)
  • Chama-se de caminho crítico aquela seqüência de
    tarefas que define a duração do projeto. As
    tarefas críticas possuem valor nulo para Folga
    Total (Total Slack) ou Margem de Atraso Total.
  • No MS Project é possível informar que devem ser
    consideradas como críticas todas as tarefas cujo
    valor de Folga Total fiquem abaixo de um
    determinado valor
  • 1. Clique em Tools (Ferramentas)
  • 2. No Menu Principal, selecione a opção
    Options... (Opções...)
  • 3. Clique na guia Calculation (Cálculo) e
    verifique o campo Tasks are critical if slack is
    less than or equal to ... days (Tarefas são
    críticas se o valor de Folga Total é menor ou
    igual a ... dias)
  • 4. Como sabemos do PERT/CPM, uma rede pode conter
    um ou mais caminhos críticos.

111
Múltiplos Caminhos Críticos
  • Quando temos diversas tarefas de encerramento,
    costuma-se dizer que ela possui diversos
    caminhos de encerramento.
  • É comum que apenas um deles defina a duração do
    projeto ele constitui o caminho crítico. Os
    outros, por se encerrarem antecipadamente,
    possuem uma folga quando comparados com o caminho
    crítico.
  • Esta situação (existência de folga em caminhos
    que chegam ao final do projeto) geralmente não
    agrada ao gerente do projeto, que deseja
    gerenciar como críticos todos os caminhos que
    chegam ao final do projeto.
  • O MS Project contempla esta necessidade. Pode-se
    ter as seguintes opções de cálculo das datas
    atrasadas (ou últimas datas de término) para
    os diversos caminhos que chegam ao final
  • Utilizar, para todas as últimas tarefas, a
    maior data de término encontrada entre todas as
    últimas tarefas da rede
  • Utilizar, para cada última tarefa, a sua
    própria data de término. Neste caso tem-se a
    situação denominada múltiplos caminhos
    críticos.
  • 1. Para ativar uma opção ou outra, deve-se ativar
    ou não o campo Calculate multiple critical paths
    (Calcular vários caminhos críticos), que aparece
    clicando-se na opção Tools (Ferramentas), do Menu
    Principal
  • 2. Opção Options... (Opções...)
  • 3. Guia Calculation (Cálculo).

112
Modelo Probabilístico
  • O MS Project permite a entrada de dados no
    chamado modelo probabilístico. Nesta opção,
    você informa a duração otimista, a esperada e a
    pessimista para cada tarefa.
  • 1. Para acessá-la, clique em View (Exibir), no
    Menu Principal, aponte para Table... (Tabela...),
  • 2. Selecione More Tables... (Mais tabelas...) e
    selecione PA_PERT_Entry (Planilha de Entrada para
    PERT PA).
  • 3. A tabela da abaixo deverá aparecer.

113
Custos
  • Certamente, o custo é um importante aspecto no
    gerenciamento de projetos. No MS Project os
    custos devem ser definidos diretamente nas
    tarefas, nas seguintes modalidades
  • Custo fixo da tarefa
  • Custo dos recursos que estão alocados às tarefas

114
Custo Fixo
  • Chama-se Custo Fixo de uma tarefa ao valor que é
    fornecido independentemente de sua duração ou dos
    recursos que a tarefa vai utilizar. Para utilizar
    custos em tarefas no MS Project, deve-se
    inicialmente defini-los na tabela Custo.
  • 1. Para isso, clique em View (Exibir), aponte
    para Table... (Tabela...)
  • 2. E selecione Custo (Cost)
  • 3. Será apresentada a tabela da Figura 4.1

115
Custos Significado das Colunas
  • As colunas da tabelas têm o seguinte significado
  • Fixed Cost (Custo Fixo)
  • Para atividades planejadas é igual ao custo
    planejado
  • Para atividades completadas é igual ao custo real
  • Para atividades em andamento é igual ao custo
    planejado o custo real
  • Fixed Cost Accural (Acumulação de Custo Fixo)
    têm-se as seguintes opções
  • Start (Início) o valor do custo é lançado no
    momento de início da tarefa
  • End (Fim) o valor do custo é lançado no momento
    de término da tarefa
  • Prorated (Rateado) o valor do custo é rateado no
    período de execução da tarefa.
  • Total Cost (Custo Total) é um valor calculado
    pelo programa e representa o valor total do custo
    da tarefa (custo fixo custos dos recursos)
  • Baseline (Linha de Base) é o custo congelado
    em uma determinada data. É calculado como a soma
    do custo fixo com os custos de todos os recursos
    (tal como Custo total)
  • Variance (Variação) representa a variação entre
    o custo estimado da Linha de base e o custo fixo
  • Actual (Real) custo verdadeiro da execução da
    tarefa
  • Remaining (Restante) custo restante

116
(No Transcript)
117
Relatórios
  • Esta janela apresenta as categorias de
    relatórios. Clicando na categoria desejada, você
    poderá ver as opções de relatório propriamente
    ditas clicando no botão Select (Selecione). São
    as seguintes as categorias e respectivos
    relatórios disponíveis
  • Overview (Visão Geral) fornecem uma visão geral
    do projeto
  • Project summary (Resumo do projeto)
  • Top-Level Tasks (Tarefas de nível superior)
  • Critical Tasks (Tarefas críticas)
  • Milestones (Etapas)
  • Working Days (Dias úteis)
  • Current Activities (Tarefas Atuais)
  • Unstarted Tasks (Tarefas não iniciadas)
  • Tasks started soon (Tarefas com início breve)
  • Tasks in Progress (Tarefas em andamento)
  • Completed Tasks (Tarefas concluídas)
  • Should Have Started Tasks (Tarefas que deveriam
    ter iniciado)
  • Slipping Tasks (Tarefas adiadas) tarefas que
    foram empurradas para a frente devido a um atraso
    de outras tarefas
  • Costs (Custos)
  • Cash Flow (Fluxo de Caixa) mostra os custos de
    forma distribuída no tempo
  • Budget (Orçamento) listagem das tarefas,
    atribuições, seus custos, datas etc.
  • Overbudget Tasks (Tarefas com orçamento
    estourado)
  • Overbudget Resources (Recursos com orçamento
    estourado)

118
Múltiplos Projetos
  • Os múltiplos projetos são utilizados em diversas
    áreas, a saber
  • Um único coordenador precisa analisar globalmente
    vários projetos diferentes
  • gerente de projeto precisa trabalhar com vários
    projetos de lideranças diferentes, e há
    necessidade de consolidados
  • projeto tem predecessores e sucessores externos.

119
Inserindo um Projeto num Projeto já existente
  • Abra o projeto que funcionará como projeto
    principal
  • Na barra de modos, clique em Gráfico de Gantt
  • Clique na linha imediatamente inferior à linha
    que se deseja inserir o projeto
  • No menu Inserir selecione Projeto
  • Escolha o arquivo de projeto a ser inserido
  • Determine se o projeto será vinculado ao projeto
    de origem
  • Caso não se deseja que as alterações no projeto
    inserido sejam feitas no projeto de origem,
    marque a caixa somente leitura
  • Desmarque a caixa de seleção Ocultar sub-tarefas
    se desejar que as atividades do projeto inserido
    sejam mostradas imediatamente no projeto
    principal
  • Clique em Inserir.

120
Consolidando Projetos
  • A melhor maneira de organizar projetos grandes ou
    complexos é consolidar projetos.
  • Os projetos consolidados permitem manter o número
    de tarefas visualizadas e acompanhadas em um
    nível gerenciável.
  • Para consolidar projetos
  • Abras os projetos que serão consolidados
  • Acesse o menu Janela Nova Janela
  • Pressione e mantenha pressione a tecla CTRL,
    clicando nos projetos que serão consolidados
    temporariamente
  • Clique em OK.

121
Relações de Dependência entre Projetos
Consolidados
  • Projetos consolidados podem possuir tarefas com
    relacionamento entre si. Ao vincular as tarefas,
    o MS-Project exibe uma barra externa em cada um
    dos projetos com a qual a dependência entre as
    atividades será exibida.
  • Consolide os projetos que terão atividades
    interdependentes, como visto anteriormente
  • Clique e mantenha o mouse pressionado na barra de
    atividades predecessora
  • Arraste até a barra da atividade sucessora no
    outro projeto, uma relação término para início é
    automaticamente criada.
  • Quando se abre um projeto que possua
    predecessoras ou sucessoras externas observa-se
    que uma tarefa predecessora externa é adicionada
    ao projeto que contém a tarefas sucessora, e uma
    tarefa sucessora externa é adicionada ao projeto
    que contém a tarefa predecessora.

122
Recursos em Projetos Consolidados
  • Abra o projeto que contém o pool de recursos ou
    crie um novo projeto e coloque todos os recursos
    que constituirão o pool nesse novo projeto
  • 1. Acesse o menu Ferramentas Recursos
    Compartilhar Recursos
  • 2. Clique no item Usar Recursos
  • 3. Na caixa De, clique no projeto que contém o
    pool de recurso
  • 4. Clique em OK.
  • O pool de recursos passa a ficar disponível no
    projeto ativo, podendo-se atribuir os recursos às
    atividades normalmente. Caso o projeto ativo já
    tenha seus próprios recursos, os recursos de
    ambos os projetos serão combinados e exibidos.

123
Origens do PERT...
  • De acordo com Casarroto2 o método PERT
    Program Evaluation and Review Technique ou, em
    português, Técnica de Avaliação e Revisão de
    Projetos, foi elaborado em 1965 pela Marinha
    americana e utilizado inicialmente no
    planejamento e controle do projeto Polaris, um
    míssil norte-americano.
  • O método CPM Critical Path Method ou Método do
    Caminho Crítico é atribuído a James Kelly Jr., da
    Remington Rand, e Morgan Walker, da Dupont de
    Nemours, que o desenvolveram em 1957.
  • Ambos os métodos são considerados técnicas de
    redes baseados na Teoria dos Grafos, e
    classificados como modelos pictóricos de pesquisa
    operacional.
  • PERT-CPM diferem entre si basicamente pela forma
    como é tratado o tempo o CPM utiliza valores
    determinísticos , enquanto o PERT permite
    utilizar três estimativas de tempo e a
    distribuição Beta parra a determinação do tempo
    mais provável, sendo portanto um modelo
    probabilístico.
  • Mas hoje em dia normalmente se diz diagrama
    PERT/CPM.

124
Utilização de Redes PERT
  • O MS-Project não trabalha com o PERT/CPM da mesma
    maneira com que a literatura apresenta e define o
    PERT/CPM. O MS-Project faz algumas mudanças,
    conhecedores da teoria PERT irão sentir a
    diferença.
  • Uma rede PERT pode representar cada tarefa como
    uma caixa, conhecida como nó. No nó, você poderá
    ver até cinco campos de informações. Embora você
    possa mudar facilmente os campos exibidos nos
    nós, os campos padrões dos nós são nome da
    tarefa, número ID da tarefa, duração, data
    programada para início e data programada para o
    fim. O MS-Project utiliza a rede do tipo caixas
    para montar um diagrama PERT/CPM.
  • As linhas que ligam os nós refletem as relações
    das tarefas. Você pode visualizar a Rede PERT
    usando o comando PERT no menu Exibir.
  • As bordas em torno de cada nó indicam se um nó é
    uma tarefa resumida, uma sub-tarefa ou um marco,
    e se está no caminho crítico.
  • Como padrão, os nós no caminho crítico possuem
    uma borda espessa, vermelha ou hachurada as
    tarefas não críticas possuem uma borda fina e
    preta as tarefas resumidas possuem uma borda em
    forma de caixa sombreada e os marcos possuem uma
    borda dupla ou tipo moldura.

125
Inserindo Informações sobre Tarefas - PERT
  • Há duas maneiras pelas quais você pode inserir
    informações sobre tarefas em uma Rede PERT.
  • Você pode digitar diretamente nos campos dos nós,
    ou pode arrastar para criar e mover tarefas
    diretamente na Rede PERT.
  • Você pode também dar um clique duplo em um nó
    para exibir a caixa de diálogo Informações sobre
    a Tarefa. Use esta técnica quando quiser inserir
    informações sobre tarefas se você tiver afastado
    a visualização e o tamanho da fonte estiver
    pequeno demais.

126
Acompanhamento de Projeto
127
Controlando o Projeto Parte I
  • 5.1.1 Calculando os Custos
  • O custo de uma tarefa é a soma do custo fixo, se
    houver, mais o custo das suas alocações de
    recursos.
  • O custo do recurso é calculado a partir das
    informações de custo unitário do recurso custo
    normal, custo de hora extra, custo por utilização
    e método de acúmulo que você define para o
    recurso.

128
Controlando o Projeto Parte II
  • 5.1.2 Visualizando informações
  • Orçamento atual e a linha de base
  • 1. Na menu Projeto escolha Informações sobre
    projeto e dê um clique no botão Estatísticas
  • 2. Clique no botão Fechar.

129
Controlando o Projeto Parte III
  • 5.1.2 Visualizando informações
  • Informações de Custo na Tabela de Custos
  •  
  • No menu Exibir escolha Tabela e em seguida
    escolha Custo.

130
Acompanhando o Progresso - I
  • Acompanhar o progresso significa atualizar e
    analisar o desempenho do seu projeto assim que o
    projeto está em andamento. Antes de o projeto
    começar, você cria uma linha de base que é uma
    cópia do cronograma original que permanece
    inalterado
  • Ao acompanhar o projeto você trabalha com três
    tipos de informações
  • Linha de Base É o modelo fixo de como o projeto
    deveria prosseguir. Também pode chamar-se
    informações planejada. Essa informação não muda a
    menos que você especifique que deseja mudar a
    linha de base.
  • Atual Este é um modelo funcional, que está
    sempre mudando, para as tarefas que vão ocorrer,
    depois que o projeto se encontra em andamento. O
    cronograma pode mudar à medida que você recebe
    novas informações e faz ajustes.
  • Real As informações reais são tarefas que já
    estão em andamento ou que já foram finalizadas. À
    medida que você insere datas reais para as
    tarefas completadas, as datas de início e fim
    para as tarefas programadas remanescentes são
    finalizadas.

131
Acompanhando o Progresso - II
  • 5.2.1 Inserindo informações reais
  • Você insere informações reais à medida que as
    tarefas ocorrem.
  • 1. Com o botão direito do Mouse, dê um clique em
    uma barra de ferramentas para exibir o atalho
    Barra de Tarefas e em seguida escolha Controle
  • 2. Selecione as tarefas que serão atualizadas
  • 3. Na barra de ferramentas Controle, de um clique
    no botão Atualizar como agendado

132
Acompanhando o Progresso - III
  • 5.2.2 Atualizando Tarefas Específicas
  • 1. Selecione a tarefa
  • 2. Na barra Controle selecione Atualizar Tarefas
  • 3. Selecione o modo de atualizar a Tarefa
  • Em percentual
  • Indicando a data de início e término

133
Acompanhando o Progresso - IV
  • 5.2.3 Comparando Resultados
  • Quando você salva uma linha de base, o MS-Project
    proporciona formas para você comparar o seu
    cronograma atual e os dados reais com a linha de
    base.
  • 1. No menu Exibir, escolha Tabela e em seguida
    escolha Variação. Dê um clique duplo nas bordas
    das colunas, se necessário, para ajustar as
    larguras das colunas.
  • Além da tabela Variação, a visualização Gantt de
    Acompanhamento permite comparar visualmente o
    progresso planejado com o progresso realizado,
    exibindo as barras de Gantt tanto para o
    cronograma de linha de base quanto para o
    cronograma real.
  • 1. No menu Exibir escolha Mais modos de Exibição
  • 2. Na lista Exibir escolha Gantt de
    Acompanhamento
  • 3. De um clique no botão Aplicar.

134
Preparação para Avaliação
135
Cadastrem-se no e-Duca
  • Acessem o site http//www.tompsontech.com.br/educ
    a
  • Cliquem no link
  • Ainda não sou cadastrado
  • Entre com a senha alunosds
  • Cadastrem seus dados Pessoais...
  • Em caso de dúvida me consultem.

136
Avaliação do Curso
137
Avaliem o Curso...
  • Acessem o site http//www.tompsontech.com.br/educ
    a/ttquiz
  • Entre com o login e senha recebidos
  • Respondam as questões de avaliação...
  • Em caso de dúvida me consultem.

138
Avaliação Individual
139
Façam a Avaliação
  • Importante 1 (um) aluno por máquina!
  • Acessem o site http//www.tompsontech.com.br/educ
    a
  • Entre com o login e senha que vocês cadastraram
    na Aula Passada
  • Respondam as questões de avaliação...
  • Tempo máximo Previsto 30 minutos
  • Em caso de dúvida me consultem.

140
Contatos
  • Alexandre LunaCelular (0xx81)
    9111-2185alexluna_at_tompsontech.com.br

Rua Djalma Farias, 365 - 6º andar Torreão -
Recife - PE CEP 52.030-190 Fone/Fax (0xx81)
3242-4114 / 3242-4258 www.tompsontech.com.br
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