Principios del cambio y Desarrollo Organizacional

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Principios del cambio y Desarrollo Organizacional
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• El cambio ocurre
• Los cambios generan oportunidades
• La gente se resiste al cambio
• El cambio impacta a la gente emocional y
• corporalmente
• La vieja manera de hacer las cosas
• actúa como un imán
• Los cambios pueden ser enfrentados
• reactiva o proactivamente

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Resistencia al cambio

• Conductas diseñadas para desacreditar, demorar, o
  impedir la instrumentalización de un cambio, dado
  a que amenaza sus necesidades de seguridad,
  interacción social, prestigio, aptitud o
  autoestima.

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• Razones
• Naturaleza del cambio mismo
• Método de introducción
• Inequidad

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Tipos de resistencia

• Resistencia lógica
• Tiempo requerido de ajuste
• Esfuerzo extra de aprendizaje
• Posibilidad de condiciones menos deseables
• Costos económicos del cambio
• Cuestionamiento de factibilidad técnica del
  cambio

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Tipos de Resistencia

• Resistencia Psicológica
• Temor a lo desconocido
• Escasa tolerancia al cambio
• Desagrado por la dirección u otro agente de
  cambio
• Falta de confianza en los demás
• Necesidad de seguridad deseo por el estado de
  las cosas

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Tipos de Resistencia

• Factores Sociológicos
• Coaliciones políticas
• Oposición de valores grupales
• Visión estrecha localista
• Intereses establecidos
• Deseo de conservar las amistades existentes

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Implicaciones de la Resistencia

• Los tres tipos de resistencia deben preverse y
  tratarse eficazmente para que los empleados
  acepten cooperativamente el cambio.
• Si los administradores sólo se preocupan de la
  dimensión técnica del cambio, incurrirán en
  equivocaciones acerca del comportamiento de las
  personas

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Posibles beneficios de la resistencia

• La resistencia no es del todo mala, puede brindar
  algunos beneficios, puede alentar a la dirección
  a reexaminar sus propuestas de cambio.
• Pueden operar como un sistema de comprobaciones y
  equilibrios que garantice que la dirección
  plantea e instrumenta el cambio adecuadamente.
• La resistencia también puede ayudar a identificar
  áreas específicas de problemas donde el cambio
  cause dificultades.

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Factores de resistencia

• Los hábitos
• El miedo a lo desconocido
• La desconfianza en las propuestas de la
• empresa
• La preferencia por la estabilidad o status
• quo
• Los prejuicios
• El éxito pasado
• El apego al poder

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• Las organizaciones realizan cambio
• planeado por tres motivos
• Para resolver problemas actuales
• Para aprender de la experiencia y
• adaptarse a los cambios
• Para impulsar futuros cambios

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• El modelo de cambio
• Kurt Lewin.
• Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce
• Westley.
• Ralph Killman y Jerry Porras
• Warner Burke y George Litwin
• El modelo de planeación
• El modelo de investigación acción

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El modelo de cambio d e Kurt Lewin

• Define el cambio como una modificación de
• fuerzas que mantienen estable un sistema.
• Existen fuerzas que facilitan el cambio y
• que llama impulsoras Y fuerzas que se
• resisten al cambio y que llama restrictivas
• Cuando ambas fuerzas están niveladas
• existe un equilibrio cuasi estacionario

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• Descongelamiento
• Reducir las fuerzas que mantienen el actual nivel
  de comportamiento
• Cambio o Movimiento
• Significa desplazarse al estado deseado, lo
• que significa desarrollar nuevos valores,
• hábitos, conductas y actitudes
• Recongelamiento
• Se estabiliza la organización en el nuevo
• estado de equilibrio, necesitando el apoyo
• de mecanismos como la cultura, normas,
• políticas y estructuras organizacionales.

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CONDICIONES

• Se determina el problema
• Se identifica su situación actual
• Se identifica la meta a alcanzar
• Se identifican las fuerzas positivas y
• negativas que inciden en él
• Se desarrolla una estrategia de conducción
• del cambio

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El modelo de 7 etapas de Lippitt y Watson(Ronald
Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley)

• El desarrollo de una necesidad para el cambio
• (Fase de descongelamiento de Lewin).
• Establecimiento de una relación de cambio (El
• sistema cliente necesita ayuda y un agente de
  cambio
• foráneo al sistema establece una relación de
  trabajo
• mutua).
• Aclaración o diagnóstico.
• Examen de rutas y metas alternativas
• establecimiento de metas y intenciones de acción.

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• Transformación de intenciones a esfuerzos reales.
• Generalización y estabilización del cambio (Fase
  de recongelamiento de Lewin).
• Llegar al cierre del proceso de intervención
• (Culminación relación cliente consultor)

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Cambio del sistema totalRalph K ilmann

• Iniciar el programa.
• Diagnosticar los problemas.
• Programar las trayectorias.
• Evaluar los resultados

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• Trayectoria de la cultura.
• Trayectoria de las habilidades gerenciales.
• Trayectoria de la creación de equipos.
• Trayectoria de la estrategiaestructura.
• Trayectoria de los sistemas de
• recompensas

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Análisis de flujosJerry Porras

• Presenta en forma gráfica los problemas
• de una organización.
• Examina las interconexiones entre los
• problemas identificando los fundamentales
• (aquellos con muchas interconexiones).
• Traza gráficamente las acciones
• correctivas que se deben emprender para
• resolverlos.

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Corrientes de análisis de flujo

• Arreglos de la organización (Metas, estrategia,
  estructura, políticas, procedimientos
  administrativos, sistemas administrativos,
  sistemas de recompensas, propiedad)
• Factores Sociales (Cultura, estilo de dirección,
  procesos de interacción, patrones y redes
  informales y atributos individuales)

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• Tecnología
• (Herramientas, equipos y maquinaria, tecnología
  de
• información, diseño del trabajo, diseño del flujo
  del
• trabajo, conocimientos técnicos y sistemas
  técnicos)
• Escenario físico
• (Configuración del espacio, ambiente físico,
  diseño de
• interiores y diseño arquitectónico).

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• Cambio de primer orden se refiere a un cambio
• evolutivo y de adaptación en el cual se cambian
  las
• características de la organización, pero su
  naturaleza
• fundamental sigue siendo la misma.
• Cambio de segundo orden es un cambio
• revolucionario y fundamental en el cual se altera
  en formasignificativa la naturaleza de la
  organización.

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Transaccional y transformacionalWarner Burke y
George Litwin

• Identifica las variables involucradas en la
  creación del cambio de primer orden y de segundo
  orden ,que denominan cambio transaccional y
  cambio transformacional

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• Ambiente es la evaluación colectiva de las
  personas acerca de la organización (clima). Se
  basan en las prácticas gerenciales y en los
  sistemas y procedimientos organizacionales. Son
  posibles de modificar
• Cultura la considera también como una evaluación
• colectiva de la organización, pero de
  características mucho más profundas, perdurables
  y a menudo inconscientes. Considera valores,
  normas.

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Es transformacional el liderazgo dirigido ala
misión y la estrategia y que generacambio
cultural.Es transaccional el liderazgo dirigido
a lasprácticas gerenciales, a las estructuras
ysistemas y que tienen efecto en elambiente
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Lineamientos de la administración del cambio

• Haga sólo cambio necesarios y útiles
• Enseñe a los empleados a esperar cambios
  continuos y la necesidad de desarrollar nuevas
  habilidades
• Cambie por evolución, no por revolución
• Reconozca la posibilidad de resistencia al cambio
  y desarrolle estrategias adecuadas para
  confrontar cada fuente de resistencia
• Involucre a los empleados a todo lo largo del
  proceso del cambio para reducir su resistencia
• Comparta con los empleados los beneficios del
  cambio

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• Conciba el cambio organizacional como un proceso
  extenso y preste particular atención a las etapas
  de descongelamiento y recongelamiento.
• Diagnostique los problemas persistentes después
  de ocurrido un cambio y abórdelos.

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Definiciones de Desarrollo Organizacional

• Implica el estudio de los procesos sociales que
  se dan dentro de una empresa con el objeto de
  poder ayudar a sus miembros a identificar los
  obstáculos que están bloqueando su efectividad
  como grupo y a tomar medidas para optimizar la
  calidad de sus interrelaciones, para influir de
  manera positiva y significativa de la tarea
  objeto de la empresa.
• Guzmán de la Garza

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• Es la tendencia a destacar el mejoramiento de
  relaciones interpersonales como medio
• para impulsar la empresa.
• Harris
• Es una respuesta al cambio, una estrategia
  educacional con la finalidad de cambiar
• creencias, actitudes, valores y estructuras de
  las organizaciones de modo que estas
• puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a
  nuevos desafíos y al aturdidor ritmo
• del cambio.
• Bennis

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• Es la aplicación sistémica de los conocimientos
  de las ciencias de la conducta en varios niveles
  (grupal, intergrupal y de toda la organización)
  para la efectiva realización de un cambio planeado

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Variables del método de DO de Likert
Variables causales Estructura organizacional Con
troles Políticas Capacitación Comportamiento de
liderazgo
Variables de resultado final Mayor
productividad Mayor ventas Menores costos Lealtad
de los clientes Mayores ganancias
Variables intervinentes Actitudes Percepciones Mot
ivación Conductas calificadas Trabajo en
equipo Relaciones intergrupales
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Supuestos del DO

• Individuos
• La gente desea crecer y madurar
• Los empleados tienen mucho que ofrecer
• La mayoría desea que se le de la oportunidad de
  contribuir

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• Grupos
• Grupos y equipos son decisivos
• Los grupos ejercen influencias muy poderosas en
  el comportamiento individual
• Los complejos roles por desempeñar en grupos
  requiere del desarrollo de habilidades

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• Organización
• Controles, políticas y reglas excesivas son
  nocivos
• El conflicto puede ser funcional si se canaliza
  adecuadamente
• Las metas individuales y organizacionales pueden
  ser compatibles

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Características del DO

• Valores humanísticos
• Uso de un agente de cambio
• Resolución de problemas
• Aprendizaje vivencial
• Intervenciones en muchos niveles
• Orientación a contingencias

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Pasos del DO

• Diagnóstico inicial
• Recolección de datos
• Retroalimentación y confrontación de datos
• Planeación de acciones y resolución de problemas
• Uso de intervenciones
• Evaluación y seguimiento

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Beneficios del Do

• Cambio en toda la organización
• Mayor motivación
• Mayor productividad
• Mayor calidad del trabajo
• Mayor satisfacción laboral
• Mejoramiento del trabajo en equipo
• Mayor resolución de conflictos
• Compromiso con los objetivos
• Mayor disposición al cambio
• Reducción del ausentismo
• Menor rotación
• Creación de individuos y grupos de aprendizaje

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Limitaciones del DO

• Más requerimiento de tiempo
• Gastos sustanciales
• Largo tiempo de rendimiento
• Posible fracaso
• Posible invasión de la privacidad
• Posible daño psicológico
• Conformidad potencial
• Posible ambigüedad conceptual

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Resumen de Conceptos

• Resistencia al cambio
• Tipos de resistencia
• Razones de cambio
• Modelos de cambio
• Transformacional y transaccional
• Definiciones de DO
• Supuestos del DO
• Características del DO
• Pasos del DO
• Beneficios y Limitaciones del DO

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Referencias

• Desarrollo Organziacional, French W, Bell C.
• Comportamiento Humano en el Trabajo, Davis K,
  Newstrom J