PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1
Gestión Estratégica y Toma de Decisiones WGHA
DESARROLLO DE LA Estrategia Empresarial
2
Estrategia Empresarial
un enfoque más orientado a cuestiones
intelectuales que en problemas prácticos
Política de Negocios
Arch Shaw
Alfred Chandler Separa el pensamiento estratégico
de la gerencia de línea
Igor Ansoff Administración Estratégica
60s
3
Desarrollo de las estrategias de crecimiento

• Penetración del mercado Aumentar las ventas de
  los productos actuales a los segmentos actuales
  sin variación del producto.
• Desarrollo de mercados Identificar y
  desarrollar nuevos segmentos de mercado para los
  actuales productos.
• Desarrollo de productos Productos nuevos o
  modificados a los actuales segmentos de mercado.
• Diversificación Comenzar o comprar negocios
  ajenos a los productos y mercados actuales.

4
Caso General Electric
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios

• Nacido en 1910
• 42 años trabajando para General Electric
• Presidente de la compañía 1963 -1967
• CEO de la compañía 1967 - 1972

Fred Borch
datos financieros
McKinsey, Boston Consulting Group
5
Matriz BCG
Alto
Crecimiento del Mercado
Bajo
Alto
Bajo
Participación Mercado
6
Caso Shell
... la adaptación continua y el crecimiento en
un ámbito cambiante dependen del aprendizaje
institucional, que es el proceso mediante el cual
los equipos de gerencia modifican modelos
mentales compartidos acerca de la empresa, sus
mercados y sus competidores...
Arie de Geus
Aprendizaje de la Competencia - Benchmarking
Crisis Post-Segunda Guerra Mundial.
Estrategias Alternativas
7
70s
Anteponen la iniciativa individual y la evolución
sobre los formulismos
James March
Karl Weick
"...la organización en vez de empujarse se debe
gobernar como un barco de vela y la eficiencia
del liderazgo depende de su capacidad de regular
las pequeñas intervenciones de modo que la fuerza
de los procesos naturales de organización las
amplifique en lugar de ahogarlas. La
administración se parece a una barrera de nieve
para desviar la ventisca
Ejemplo de las abejas y las moscas
Flexibilidad Adaptabilidad
8
IGOR ANSOFF
1918
2002
"El padre de la administración estratégica"
9

• Nació en Vladivostok, Rusia.
• Emigró a los Estados Unidos donde
• Estudió ingeniería.
• Se doctoró en matemáticas.
• Se especializó en planificación (Lockeed Aircraft
  Corporation).
• Enseñó en diversas universidades de Europa y USA.
• Lanzó a la moda la planeación estratégica

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Propone varias categorías de estrategias para
objetivos a LP
Planes y presupuestos a CP

• Máximo rendimiento actual.
• Utilidades de capital.
• Liquidez de patrimonio.
• Responsabilidad social.
• Filantropías.
• Actitud ante los riesgos.

11
Porqué es esencial la estrategia?

• El entorno se ha vuelto más variable e
  imprevisible.
• El éxito ?
• Está determinado por decisiones estratégicas

12
Simplificó su concepto en dos oraciones

• La clave de la estrategia es reconocer que si
  una compañía está funcionando, entonces es parte
  del ambiente

13

• Cuando un administrador entiende el ambiente, y
  reconoce que el ambiente está en constante
  cambio, entonces puede tomar las decisiones
  correctas liderando las organizaciones hacia el
  futuro

14
La acción empresarial supuso

• La aparición de la dimensión externa o de
  complejidad.
• Preparó el camino para la distinción entre
• Planeación corporativa
• Dirección estratégica

15
Surgieron conflictos

• Conflictos sobre la distinción entre
• Formulación estratégica
• Ejecución estratégica
• Problema de
• Parálisis por análisis
• Tiempo optimo de T de D
• (Exper. 6 y 24 mermeladas)

16
Los tres pilares de la administración estratégica

• Planeamiento estratégico.
• Capacidad de la empresa para convertir planes
  escritos en hechos concretos dentro del mercado.
• Dificultad para manejar la resistencia al cambio.

17
Matriz de Crecimiento Producto - Mercado
18
Penetración en el mercado

• Aumento del consumo por los clientes/usuarios
  actuales
• Mayor unidad de compra.
• Menor vida útil del producto.
• Nuevos usos del producto.
• Incentivos económicos para aumentar el consumo.

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• Captación de clientes de la competencia
• Publicidad.
• Promoción.
• Captación de no consumidores actuales
• Esfuerzo promocional dirigido a provocar la
  prueba.
• Cambio de imagen y niveles de precios para
  acceder a nuevos segmentos de consumidores o
  usuarios.
• Nuevos usos del producto.

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Desarrollo del mercado

• Apertura de mercados geográficos adicionales.
• Expansión regional.
• Expansión nacional.
• Expansión internacional.
• Atracción de otros sectores del mercado
• Desarrollo de nuevas versiones/envasados.
• Nuevos canales de distribución.
• Publicidad en otros medios.

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Desarrollo del producto

• Desarrollo de nuevos valores del producto
• Modificaciones
• Ampliaciones
• Disminuciones
• Sustitución
• Remedado
• Combinación
• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas
  gamas).
• Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños.

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Diversificación

• Nuevos productos en nuevos mercados.
• No es una estrategia de crecimientos intensiva
• Tipos de estrategias de diversificación
• Estrategia de diversificación horizontal
• Estrategia de integración vertical
• Estrategia de diversificación concéntrica
• Estrategia de diversificación conglomerada

23
Obras realizadas

• Corporate Strategy (1965)
• Business Strategy (1969)
• Strategic Management (1984)
• The Firm Meeting The Legacy Challenge (1986)
• The New Corporate Strategy (1989)

24

• Harry Igor Ansoff Murió por complicaciones de
  neumonía en san diego, California, el 14 de julio
  del 2002

25
Honorarios

• Premio Igor Ansoff.
• La sociedad japonesa de administración premio
  anual en su nombre.
• La Universidad de Vanderbilt Ansoff MBA
  scholarship.

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Michael Porter

• Nació en Michigan y estudio en Harvard University
  donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de
  doctorado de Economia de Empresas.
• Además obtuvo el titulo de ingeniero en
  aeronáutica en princeton, se incorporo al cuerpo
  de profesores de Hardvard a los 26 años y estuvo
  a punto de ser golfista profesional
• Su primer libro fue Estrategia Competitiva,
  publicado en 1980.
• Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora
  las posibilidades de una empresa para obtener una
  ventaja competitiva.

27
Primera obra Estrategia Competitiva

• La esencia de la formulación de una estrategia
  competitiva consiste en relacionar a una empresa
  con su medio ambiente. Dado que las fuerzas
  externas por lo general afectan a todas las
  empresas del sector industrial
• La situación de la competencia en un sector
  industrial depende de cinco fuerzas competitivas.
• El objetivo de la estrategia competitiva es
  encontrar una posición en dicho sector en la cual
  pueda defenderse mejor la empresa contra estas
  fuerzas competitivas o pueda inclinar a su favor.
• Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente
  determinan la intensidad competitiva así como la
  rentabilidad del sector industrial

28
Las 5 fuerzas competitivas.

• Amenaza de nuevos ingresos la amenaza de ingreso
  en un sector industrial depende de las barreras
  para el ingreso que estén presentes aunadas a la
  reacción de los competidores existentes.
• Las barreras para el ingreso son
• -Economías de escala Las economías de escala se
  refieren a las reducciones en los costos
  unitarios de un producto en tanto que aumenta el
  volumen absoluto por periodo.
• -Diferenciación del producto La diferenciación
  del producto quiere decir que las empresas
  establecidas tienen identificación de marca y
  lealtad entre los clientes
• -Requisitos de capital La necesidad de invertir
  grandes recursos financieros para competir crea
  una barrera de ingreso
• -Costos cambiantes Una barrera para el ingreso
  es la creada por la presencia de costos al
  cambiar de proveedor
• -Acceso a los canales de distribución Se puede
  crear una barrera para nuevos ingresos por la
  necesidad de estos de asegurar la distribución
  para su producto.

29

• Política gubernamental El gobierno puede limitar
  o incluso impedir el ingreso a industrias con
  controles tales como los requisitos de licencia y
  limitaciones.
• Experiencia y escala como barreras al ingreso
  Las economías de escala y la experiencia tienen
  distintas propiedades como barreras al ingreso.

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Intensidad de la rivalidad entre los competidores
existentes

• La rivalidad entre los competidores existentes da
  origen a manipular su posición utilizando
  tácticas como la competencia en precios, batallas
  publicitarias, introducción de nuevos productos e
  incrementos en el servicio al cliente o de la
  garantía
• La rivalidad se presenta porque uno o más de los
  competidores sienten la presión o ven la
  oportunidad de mejorar su posición.
• Alguna forma de competir, en especial la
  competencia en precios, son sumamente inestables
  y muy propensas a dejar a un sector industrial
  peor
• Los costos fijos elevados crean fuertes presiones
  para que las empresas operen a plena capacidad,
  lo cual suele conducir a una escala de precios
  descendentes cuando existe capacidad en exceso.
• Cuando se recibe al producto o servicio como o
  casi sin diferenciación la elección por parte de
  los compradores esta basada principalmente en el
  precio o servicio.

31
Fuertes barreras de salida

• Las barreras de salida son factores económicos,
  estratégicos y emocionales que mantienen a las
  empresas compitiendo en los negocios aun cuando
  estén ganando rendimientos bajos o incluso
  negativos sobre la inversión.
• Las principales barreras de salida son
• - Activos especializados
• - Costos fijos de salida.
• - Interrelaciones estratégicas
• - Barreras emocionales
• Restricciones sociales y gubernamentales.

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Presión de productos sustitutos

• Todas las empresas en un sector industrial están
  compitiendo con otras empresas que producen
  productos sustitutos.
• La posición frente a los productos sustitutos
  bien puede ser cosa de acciones colectivas en el
  sector industrial.
• Los productos sustitutos que merecen mayor
  atención son aquellos que están sujetos a
  tendencias que mejorar su desempeño y precio
  contra el producto del sector industrial o los
  producidos por sectores industriales que obtienen
  elevados rendimientos.

33
Poder negociador de los compradores

• Los compradores compiten en el sector industrial
  forzando la baja de precios, negociando por una
  calidad superior o más servicios y haciendo que
  los competidores compitan entre ellos. Un grupo
  de compradores es poderoso si concurren las
  siguientes circunstancias
• -Esta concentrado o compra grandes volúmenes con
  relación a las ventas del proveedor.
• -Las materias primas que compra el sector
  industrial representan una fracción importante de
  los costos o compras del comprador.
• -Los productos que se compran para el sector
  industrial son estándares o diferenciados.
• -Si enfrentan costos bajos por cambiar de
  proveedor
• -Devenga bajas utilidades.
• -El producto del sector industrial no es
  importante para la calidad de los productos o
  servicios del comprador.
• -El comprador tiene información total

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Poder de negociación de los proveedores

• Los proveedores pueden ejercer poder de
  negociación sobre los que participan en un sector
  industrial amenazando con elevar los pecios o
  reducir la calidad de los productos.
• Un grupo de proveedores es poderoso si concurren
  las siguientes circunstancias
• -Que este dominado por pocas empresas y mas
  concentrado que el sector industrial al que
  vende.
• -Que no estén obligados a competir con otros
  productos sustitutos para la venta en su sector
  industrial.
• -Que la empresa a la que le provee no es un
  cliente importante del grupo proveedor.
• -Que los proveedores vendan un producto que sea
  un insumo importante para el negocio del
  comprador.
• -Que los productos del grupo proveedor están
  diferenciados o requieren costos por cambio de
  proveedor.
• -Que el grupo de proveedores represente una
  amenaza real de integración hacia adelante.

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La estrategia competitiva

• Existen tres estrategias genéricas para crear
  esta posición defendible y sobresalir por encima
  de los competidores
• Liderazgo en costosEsta estrategia requiere
  instalaciones capaces de producir grandes
  volúmenes en forma eficiente, reducción de costos
  como consecuencia de la experiencia.
• Diferenciación Consiste en la diferenciación del
  producto o servicio que ofrece la empresa creando
  algo que sea percibido en el mercado como único.
• Alta Segmentación Consiste en enfocarse sobre un
  grupo de consumidores en particular ya sea nivel
  de línea de producto o servicio o de zona
  geográfica.

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Análisis Interno la Cadena de Valor

• La cadena de valor describe como compite la
  empresa, no como funciona.
• Según este modelo una empresa supera a otra si
  tiene más ventaja competitiva.
• Las actividades primarias son las cinco
  categorías básicas que intervienen en el esquema
  competitivo de cualquier sector. Ellas son
• Logística de entrada
• Operaciones
• Logística de salida
• Marketing y Ventas
• Servicio
• están las actividades de apoyoInfraestructura,
  Gestión de personal, Tecnología , Abastecimiento.

37
C. K. Prahalad

• 1941 en India
• Estudios de física en la Universidad de
  Madras/India
• Planta Union Carbide primer experiencía en
  dirección, punto de transición
• Indian Institute of Management en Ahmedabad
• Harvard University PhD en multinational
  management
• University of Michigan professor

38
C. K. Prahalad

• Fin de los años 90 interes en luchar contra la
  pobreza a traves de trabajo para la gente en el
  bottom of the pyramid en utilizar tecnologías y
  metodos innovativas.
• Hoy uno de lo más influente pensadores en el
  campo de estrategías empresariales, nueva
  generacíon de pensamiento.

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C. K. Prahalad Obras

• Strategic Intent, 1989
• Las competencias centrales de la corporación
• 1990, Gary Hamel
• Compitiendo por el futuro
• 1994, Gary Hamel
• The Fortune at the Bottom of the Pyramid
• Eradicating Poverty through Profits, 2004

40
Gary Hamel

• Estudió en University of Michigan
• Profesor en London Business School
• Co-autor de Prahalad y autor
• Consultor de importantes empresas
• Presidente de Strategos

41
Gary Hamel Obras

• The Core Competence of the Corporation, 1990
• Strategy as Revolution, 1996
• Competing for the Future, 1997
• Leading the Revolution, 2000

42
C. K. Prahalad y Gary Hamel Strategic Intent

• Hamel hay 2 posibilidades para mejorar la
  rentabilidad crecimiento y bajar costos.
• Mayoria elige bajar costos falta de visión
• Solución desarrollar visión y crear estrategia
  para alcancar la visión Strategic Intent
  (Iniciativa Estrategica)
• Exito conjuntar medios con fines a traves de
  Strategic Intent.

43
C. K. Prahalad y Gary Hamel Strategic Intent

• Sueño ambicioso y que obligatorio que se
  energiza. Proporciona la energía emocional e
  intelectual para el viaje al futuro. Si la
  arquitectura estratégica (modelo de alto nivel
  para el desarrollo nuevas funcionalidades, la
  adquisición de nuevas capacidades o la migración
  de capacidades existentes, y configurar del nuevo
  el interfaz con los clientes) es el cerebro, el
  intento estratégico es el corazón.

44
C. K. Prahalad y Gary Hamel Strategic Intent
Cualidades

• Dirección posiciónamiento en el mercado que la
  empresa quiere alcanzar a largo plazo.
• Descubrimiento punto de vista competitivo y
  único en el futuro.
• Fortuna parte emocional, empleados perciben la
  fortuna.

45
C. K. Prahalad y Gary Hamel Strategic Intent
Proceso

1. Fijar Strategic Intent identificar las tres
   cualidades.
2. Fijar desafíos encontrar desafíos y comunicarles
   a los empleados desafíos son medio para alcanzar
   Strategic Intent.
3. Enforcar Strategic Intent clave del proceso de
   Strategic Intent es que todos esten envueltos en
   Strategic Intent.

46
C. K. Prahalad y Gary Hamel Core Competencies

• Conjunto de capacidades y tecnologías que
  permiten a una compañía ofrecer un determinado
  beneficio a los clientes
• Proceso estrategico empieza con pensamiento sobre
  competencias esenciales de una organización
• Enfoces tradicionales empiezan el proceso
  estrategico en el mercado, la competición y los
  clientes.

47
C. K. Prahalad y Gary Hamel Core Competencies

• En el modelo de Core Competencies (CC) la
  competición existe de la posibilidad de producir
  a costos más bajos o Destino más rapido que
  competidores.
• Esta ventaja tiene su origen en la tecnología y
  producción cormporal ventaja competitiva
• Producto de perfeccionamiento y elevación.

48
C. K. Prahalad y Gary Hamel Core Comptencies
3 tests para identificar CC

• Potencial para entrar una gran variedad de
  mercados
• Gran contribución a los beneficiós percibidos de
  los clientes de los productos finales
• CC tiene que ser muy dificial para imitar

49
C. K. Prahalad y Gary Hamel Industry Foresight

• Prevision sobre futuro de la industria para
  llegar primero y establecer una posición de
  liderazgo.
• Desafiante pero necesario definir oportunidades y
  desafíos del futuro.
• Previsión sobre tendencias en tecnología,
  demografía, regulación y estilo de vida que dan
  las reglas y espacio nuevo y competitivo.

50
C. K. Prahalad y Gary Hamel Industry Foresight

• Saber con quien competimos, dónde y para que
  (ahora y futuro)
• Dónde quiero ver mi empresa en 10 años?
• Que soy?

51
C. K. Prahalad Bottom of the Pyramid

• Si paramos de pensar que los pobres son victimas
  o una carga y empezamos a verles como empresarios
  creativos y consumidores, se abre un mundo nuevo
  de posibilidades

52
C. K. Prahalad Bottom of the Pyramid

• Pobres son fuente de innovación y bienestar en el
  futuro
• BOP-mercado ofrece nuevas oportunidades de
  crecimiento e innovación
• Mercado esta abierta, capaz del desarrollo
• Consumidores con conciencia de marca, abierta a
  nuevas tecnologías

53
Henry Mintzberg
54
Biografía

• Nació en 1939 en Canadá.
• Estudió Ingeniería mecánica y luego hizo un
  doctorado en gestión en el M.I.T
• Es profesor en prestigiosas universidades.
• Ganador de diferentes premios.
• Tiene más de 140 artículos y 13 libros.
• Vida diaria.
• Coaching ourselves.

55
Críticas al planeamiento

• Falta de práctica en la educación. Obsesión de
  ciencia.
• Democratización de la estrategia.
• Innovación estratégica.
• Estrategia emergente.

56
Una opinión

• Pablo Martín de Holan es un alumno de Mintzberg.
• Importancia de organizaciones.
• Trabajo de gerencia es caótico. Deben planificar
  y controlar más.

57
Una opinión

• En decisiones futuras no se conocen a la
  perfección las consecuencias. Por lo tanto el
  planeamiento es un arte.
• Define el trabajo gerencial como Poner un poco
  de orden y sentido en el desorden de la vida
  cotidiana.

58
Diseño organizacional

• Es importante en el desarrollo de las
  organizaciones.
• Coherencia entre los 5 componentes y analiza
  consecuencias de cambios.
• El propósito fundamental de la estructura es
  coordinar el trabajo que se ha dividido.

59
Los componentes básicos

• Cúspide estratégica o administración superior.
• Centro operativo.
• Línea Media.
• Estructura técnica.
• Personal de apoyo.

60
Diferentes combinaciones

• Estructura Simple
• Burocracia Mecánica
• Burocracia Profesional
• Estructura Divisionalizada
• Adhocracia

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Algunos escritos

• The nature of managerial work, en donde realiza
  un análisis de la función gerencial.
• La estructuración de las organizaciones
  eficientes, en el cual desarrolla su modelo de
  diseño de estructuras.
• Safari a la estrategia, sobre estrategia.
• El poder en la organización, en el que analiza
  el poder como clave en las relaciones dentro del
  marco organizacional.