Title: Liderazgo Transformacional un Acercamiento al Liderazgo de Servicio – Propuesta de un Modelo Centrado en Principios.
1I CAMPAL DE CAPACITACIÓN DE OFICIALES DE IGLESIA
- APCE
Liderazgo Transformacional un Acercamiento al
Liderazgo de Servicio Propuesta de un Modelo
Centrado en Principios.
Jorge P. Maquera Sosa Unión Peruana del Norte
2(No Transcript)
3INTRODUCCIÓN
- El fenómeno del liderazgo es una preocupación
clave en las organizaciones actuales, ya que
estas deben adecuarse a las demandas de un mundo
globalizado. Las organizaciones por tanto
necesitan lideres que transformen el capital
humano en la generación de valor organizacional,
que motiven a otros a hacer algo más de lo
previsto inicialmente y a menudo más de lo que
pensaban (Boyatzis y McKee, 2005).
4DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
- Yulk y Van (1992), quienes sostienen que el
liderazgo debe entenderse como un proceso que
incluye la influencia sobre los objetivos, las
tareas y las estrategias de un grupo u
organización las personas para que implementen
las estrategias y alcancen los objetivos los
grupos para que haya identificación entre sus
miembros y sobre la cultura de la organización.
5DEFINICIÓN DE LÍDER
- Según Brown (1983) considera líder a la persona
que ocupa un puesto de dirección en algún nivel
de la jerarquía de una organización formal,
jugando un papel clave, ya que implica un proceso
de influencia entre un líder y sus seguidores, lo
que realmente caracteriza a los líderes es que
ellos pueden influir en otros más de lo que ellos
mismos son influidos.
6TEORÍAS
7TEORÍA DE LOS RASGOS
- Distinguen a los líderes de quienes no lo son
analizando sus cualidades y características
personales. - Alto nivel de impulso personal
- Deseo de dirigir
- Integridad personal
- Seguridad en uno mismo
- Principales Limitaciones
- No hay rasgos universales que pronostiquen el
liderazgo en todas las situaciones - Los rasgos pueden predecir la aparición del
liderazgo, pero no pueden distinguir entre
líderes eficaces e ineficientes
8LA TEORÍA X E Y DE DOUGLAS McGREGOR
- TEORÍA X (NEGATIVA)
- El hombre detesta el trabajo
- Trabaja solo por el dinero
- Es productivo por temor al despido
- Prefiere ser dirigido y que piensen otros por él
- No quiere responsabilidades
- Necesita que lo vigilen y controlen
- Se resiste a los cambios e innovaciones
- Necesita que lo empujen
- Cuando es mayor se vuelve estático
- Es poco creativo, excepto para evitar las órdenes
de los supervisores
- TEORÍA Y (POSITIVA)
- El hombre desea trabajar
- Se buscan satisfacciones en el trabajo
- Deseo de alcanzar metas
- Es capaz de dirigirse y autocontrolarse
- Asume responsabilidades
- Disfruta aprendiendo y creando
- Necesita que le dejen libertad
- Se impone la disciplina a si mismo
- Puede idear y ser creativo
9TEORÍAS CONDUCTUALES
Estudian el comportamiento de los líderes,
preguntándose si hay algo especial en la forma en
que se comportan los líderes eficaces, más allá
de sus rasgos. Principal Limitación No
consideran los factores situacionales que
influyen en el triunfo o el fracaso del líder.
10TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA
Modelos que postulan que el estilo de liderazgo
más apropiado depende de un análisis de la
naturaleza de la situación que enfrenta el líder.
11- TEORÍA DE LIDERAZGO DE BASS
12Constructo Teórico
- Este modelo de Bass (1985) tiene su origen en los
conceptos fundamentales de Burns (1978), quien
para muchos creó una nueva forma de entender el
liderazgo. Sin embargo, no avanzó en este
concepto hasta haber desarrollado una teoría
clara o alguna forma de realizar mediciones. Dejó
que fueran otros los que trabajaran este tema a
partir de la inspiración que pudieran obtener de
su trabajo original.
13- Bass (1985) y sus colaboradores construyeron la
teoría de liderazgo transformacional. Algunos
autores consideran que este tipo de liderazgo
resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos
(Lupano y Castro, 2003). Bass distingue tres
estilos de liderazgo el laissez faire, el
transaccional y transformacional.
14- Según Hunt (1999), citado en Ramos, (2005), el
paradigma transformacional sacó a las corrientes
tradicionales sobre liderazgo del estancamiento y
de la anodina situación en que se encontraban,
considera que una de las mayores contribuciones
del liderazgo transformacional, ha sido la
transformación del campo de estudio del
liderazgo.
15 16DESCRIPCIÓN DEL ESTILO
- El liderazgo laissez faire (Bradford y Lippitt
1945 en Bass 1985) describe a líderes que
muestran poca preocupación, tanto por el grupo o
por la tarea encomendada, procuran no
involucrarse en el trabajo del grupo
constantemente están evadiendo la responsabilidad
del resultado obtenido permanentemente confieren
libertad absoluta para que el grupo trabaje
según sus criterios y tomen las decisiones
correspondientes este líder proporciona
información sólo cuando lo solicitan y confiere
poder para que el grupo se organice de acuerdo
con el parecer de ellos.
17- El líder laissez faire no marca los objetivos
ni metas con claridad, también es ineficaz en
resolver los conflictos evitándolos de cualquier
manera, esta inactividad y su orientación
permanente de no cumplir su responsabilidad, su
falta completa de dar dirección al trabajo y de
no dar apoyo a sus seguidores en muchos estudios
se han relacionado y de manera constante en forma
negativa a variables de resultado como
satisfacción, efectividad, productividad,
cohesión grupal y esfuerzo extra entre otros.
18CONDUCTAS DEL LÍDER
-
- Le cuesta involucrarse cuando surge alguna
situación relevante. - Suele estar ausente cuando surgen problemas
importantes. - Le cuesta tomar decisiones
- Tiende a demorar la respuesta de asuntos
urgentes. - Tiende a no corregir errores ni fallas.
- Generalmente prefiere no tomar decisiones.
- Tiene la creencia de que cada cual debe buscar su
forma de hacer el trabajo. - Cree que muchos problemas se resuelven solos, sin
necesidad de intervenir.
19HALLAZGOS CIENTÍFICOS
Según Bass (1990), las investigaciones de Lewin
(1939), Lippitt (1940) , Lippitt y White (1943) y
Lippitt y White (1960), concluyeron que el
liderazgo laissez faire producía mínima
concentración en la tarea encomendada y como
consecuencia, la calidad de los productos no era
la requerida por los estándares.
20 21CONCEPTO
- Bass (1985, 1990) considera el liderazgo
transaccional como una conducta de reforzamiento
contingente es decir, sólo se dará la recompensa
si antes se consiguió lo esperado en este
contexto, el líder y el seguidor se ponen de
acuerdo para asumir roles y responsabilidades
interconectados para alcanzar las metas y
objetivos asignados en este proceso inicialmente
el subordinado conoce con claridad qué es lo que
recibirá por realizar la tarea de manera
satisfactoria y conoce también qué consecuencias
tendrá si la tarea asignada no es completada. El
modelo de Bass considera tres componentes para
este estilo el premio contingente, la
administración por excepción activa y la
administración por excepción pasiva.
22CONDUCTAS DEL LÍDER
- Ayuda al liderado siempre que se esfuerza.
- Aclara y especifica la responsabilidad de cada
uno, para lograr los objetivos de desempeño. - Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si
lograra las metas. - Expresa satisfacción cuando se cumple con lo
esperado. - Aclara lo que recibirá el seguidor a cambio de su
trabajo. - Cuando se logra los objetivos propuestos, informa
que lo hicieron bien.
237. Trata de poner atención sobre irregularidades,
errores y desviaciones de los estándares
requeridos. 8. Pone toda su atención en la
búsqueda y manejo de errores, quejas y
fallas. 9. Realiza un seguimiento de todos los
errores que se producen. 10. Indica los fracasos
o errores, para alcanzar los estándares. 11.Se
concentra en detectar y corregir errores. 12.Le
interesa corregir y solucionar los errores que se
producen.
2413. Trata de no interferir en los problemas hasta
que se vuelven serios. 14. Tiende a actuar solo
cuando las cosas funcionan mal. 15. Si algo no ha
dejado de funcionar totalmente, no lo
arregla. 16. Deja que los problemas se hagan
crónicos antes de actuar. 17. Espera que las
situaciones se vuelvan difíciles de resolver para
empezar a actuar. 18. En general no supervisa el
trabajo, salvo que surja un problema grave.
25HALLAZGOS CIENTÍFICOS
- También apoyando el Modelo de Liderazgo de
Rango Total, Bass y Avolio (1993, en Avolio, Bass
y Jung, 1999), en otro estudio, hallaron
correlaciones positivas en clasificaciones entre
los estilos de Liderazgo Transformacional y
Transaccional, lo que los lleva a aseverar que
the best of leaders typically displayed both
transformational and transactional leadership
(Avolio, Bass y Jung, 1999).
26- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
27CONCEPTO
- El liderazgo transformacional es un proceso
que cambia y transforma a los individuos. Tiene
una relación con valores, estándares éticos y
metas a largo plazo involucra valorar las
motivaciones de los seguidores, satisfacer sus
necesidades y tratarlos como seres humanos
completos además es el conjunto de capacidades
que permiten al líder identificar los cambios y
diseñar acciones para afrontarlo en forma
efectiva (Bass, 1985).
28COMPONENTES
29- CONSIDERACIÓN
- INDIVIDUALIZADA
30CONDUCTAS DEL LÍDER
- Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus
subordinados. - Trata a los trabajadores como individuos y no
solo como miembros de un grupo. - Considera que los liderados tienen necesidades,
habilidades y aspiraciones que son únicas. - Ayuda a desarrollar las fortalezas de los
seguidores. - Busca la manera de desarrollar las capacidades.
- Se relaciona personalmente.
- Se da cuenta de lo que necesitan.
- Informa constantemente sobre las fortalezas.
31 32CONDUCTAS DEL LÍDER
- Acostumbra a evaluar críticamente creencias y
supuestos, para ver si son apropiados. - Cuando resuelve problemas trata de verlos de
formas distintas. - Ayuda a mirar los problemas desde distintos
puntos de vista. - Sugiere nuevas formas de ver el trabajo.
- Evalúa las consecuencias de las de las decisiones
adoptadas. - Estimula la tolerancia a las diferencias de
opinión. - Manifiesta interés por lo valioso de los aportes
para resolver problemas. - Estimula a expresar ideas y opiniones sobre el
método de trabajo.
33 34CONDUCTAS DEL LÍDER
-
- Dirige la atención hacia el futuro de modo
optimista. - Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas
empresariales. - Construye una visión motivante del futuro.
- Expresa confianza en que se alcanzaran las metas.
- Aumenta la confianza en si mismos de los
trabajadores. - Orienta a metas que son alcanzables.
- Indica los beneficios que se lograra si se
alcanza las metas organizacionales. - Construye metas que incluyen las necesidades de
los trabajadores.
35 36CONDUCTAS DEL LÍDER
- Expresa sus valores y creencias más importantes.
- Plantea objetivos claros en lo que se hace.
- Toma en consideración las consecuencias morales y
éticas en sus decisiones administrativas. - Enfatiza la importancia de cumplir la misión
corporativa. - Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en
el grupo de trabajo. - Es coherente entre lo que dice y lo que hace.
- Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus
subordinados. - Le interesa conocer las necesidades que tiene el
grupo de trabajo.
37 38CONDUCTAS DEL LÍDER
- Los liderados se siente orgullosos de estar
asociados con el/ella. - Es capaz de ir más allá de sus intereses por el
bienestar del grupo. - Actúa de modo que se gana el respeto.
- Se muestra confiable y seguro.
- Tienen confianza en sus juicios y decisiones.
- Es un modelo a seguir.
- Le escuchan con atención.
39HALLAZGOS CIENTÍFICOSEN INSTITUCIONES DE LA
IASD
40LA INSTRUMENTACIÓN
MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE
41 El Multifactor Leadership Questionnaire,
comúnmente conocido por sus siglas como MLQ, es
un instrumento desarrollado por Bernard Bass y
Bruce Avolio (Bass, 1985, Bass y Avolio, 2000),
con el objetivo de medir las distintas variables
del Modelo de Liderazgo de Rango Total
desarrollado por dichos autores. (Bass y Avolio,
2000)
42 El MLQ, intenta evaluar actitudes y
comportamientos relacionados con estilos de
liderazgo descritos en la teoría. Para lograr
dicho objetivo, los autores construyeron el
instrumento basándose en una escala de tipo
Likert, la cual consiste en un conjunto de ítems
que se presentan en forma de afirmaciones o
juicios frente a los cuales se pide la reacción
de las personas a las cuales se les administra
(Hernández y otros, 1994, pág. 263).
43VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
44- La obtención de la validez y confiabilidad de los
instrumentos, cuando se aplico al grupo de
confirmación, fue la siguiente para la variable
liderazgo transformacional se consiguió un KMO de
0.965 y una confiabilidad con el alfa de cronbach
de 0.980 para la variable liderazgo
transaccional se obtuvo un KMO de 0.898 y un alfa
de cronbach de 0.742 y para la variable liderazgo
laissez faire se obtuvo un KMO de 0.818 y una
confiabilidad mediante el alfa de cronbach de
0.818.
45CASO DE LA UPEU
46CASO DE LA UPN
APCE
47 48 49 50 51CONCLUSIONES
- A pesar de los innumerables esfuerzos para
entender el fenómeno del liderazgo, todavía éste
no llega a ser explicado de manera completa. - Los líderes de las organizaciones educativas
deben practicar las estrategias que propone el
liderazgo transformacional, considerando que éste
consigue buenos resultados en los subordinados. - El estilo de liderazgo transformacional impacta
poderosamente en la satisfacción, efectividad y
esfuerzo extra de los docentes de la Universidad
Peruana Unión. Sin embargo, el liderazgo
transaccional y el liderazgo laissez faire no
tuvieron una correlación significativa con las
variables criterio. - El estilo de liderazgo transformacional impacta
poderosamente en la satisfacción de los docentes
del sistema educativo de la UPN. Sin embargo, el
liderazgo transaccional y el liderazgo laissez
faire no tuvieron una correlación significativa.
52OTROS ESTUDIOS
Mendoza y Torres (2008) realizaron un estudio
comparativo entre liderazgo transformacional y
liderazgo transaccional en directivos de tres
hospitales en el distrito de federal de México,
se aplicó el cuestionario Adaptación al
multifactor Leadership Questionnaire Versión
Visto por otros, a 897 seguidores de tres
hospitales en la zona metropolitana de la ciudad
de México. Los resultados muestran que los
componentes de liderazgo transformacional,
obtienen mayores puntajes de correlación e
influencia en la satisfacción, efectividad y
esfuerzo extra, en comparación con los
componentes de liderazgo transaccional.
53OTROS ESTUDIOS
Otro aspecto, muy relevante, es el de Loden
(1991) citado por Ramos, (2005), quien sugiere
que las conductas del líder transformacional
ayudan mucho en la conducción de grupos
multiculturales.
Masi y Cooke (2000), observaron una relación
positiva significativa entre Liderazgo
Transformacional y motivación de los empleados, y
el grado de compromiso con la calidad de las
consecuencias organizacionales.
54LA PROPUESTA
55INTRODUCCIÓN
56REFLEXIÓN
Los que ocupan posiciones de responsabilidad
tiene mucho que aprender. Cuando los hombres
sienten que sus ideas no tienen defectos, es
tiempo de cambiarlo de su posición de presidentes
a una posición de aprendizaje. Cuando piensan que
sus ideas y criterios deberían ser aceptados sin
discusión, demuestran que son incompetentes para
la posición que ostenta. Dios no ve como el
hombre ve. Cualquiera que sea la posición a la
que se ha llamado una persona, no se debería
considerar que su juicio es perfecto. Dada la
responsabilidad que se le ha confiado, se les
hace más necesario que bajo cualquier otra
circunstancia estar libre de todo egoísmo y
manifestarse dispuesto a recibir consejos.
(Manuscrito 55, 1897 /3 de junio de 1897, El
Desarrollo de Obreros)
57DEFINICIÓN DE LÍDER SEGÚN EL MODELO
Líder es aquella persona que conoce a sus
seguidores y estos le siguen porque lo conocen.
Juan 10 27 " Mis ovejas oyen mi voz, y yo las
conozco, y me siguen."
58EL CARÁCTER Y NO EL CARISMA
En el modelo propuesto, el carisma no tiene lugar
y este se fundamenta en el carácter del líder,
cuando pensamos en efectividad del liderazgo el
carisma aparece como algo tangencial, algo
decorativo quizá hasta cierto punto encantador,
pero la historia nos demuestra que los verdaderos
líderes tuvieron un carácter fundamentado en
principios lo que genero credibilidad en sus
seguidores.
59PRINCIPIOS QUE ORIENTAN EL MODELO
Primer principio AMAR A DIOS SOBRE TODAS LAS
COSAS. Amaras al Señor tu Dios con todo tu
corazón, con toda tu alma y toda tu mente (Mateo
22 37) Segundo principio HACER A OTROS LO QUE
QUEREMOS QUE LOS OTROS HAGAN CON NOSOTROS. Haz a
los demás lo que quieras que ellos te hagan a ti
(Mateo 7 12) Tercer principio CUMPLIR LAS
CONDICIONES QUE DIOS PIDE Y ESPERAR EL
CUMPLIMIENTO DE SUS PROMESAS. Pero trato con
invariable amor por mil generaciones a los que me
aman y guardan mis Mandamientos (Éxodo 206)
60BASES TEÓRICAS DEL CONSTRUCTO
La propuesta del modelo tiene su fundamento en la
Biblia y en los escritos de Elena de White,
tambien en las investigaciones orientadas a
entender mejor el fenómeno de liderazgo desde el
punto de vista bíblico (Blanchard, Hybels, y
Hodges, 1999), Otras investigaciones como
Sabiduría antigua para el Liderazgo Visionario
(Jones, 1995), La sabiduría de liderazgo de
Jesús Lecciones practicas para hoy. (Manz,
1998), el modelo de liderazgo transformacional
(Bass, 1985) realiza un aporte importante y
finalmente (Greenleaf, 1977) que propone premisas
para el liderazgo de servicio.
61COMPONENTES DEL MODELO
62DIMENSIÓN SOCIAL
63LOS VÍNCULOS
Los vínculos tienen por objetivo generar unidad,
amistad y respeto en todos los niveles de la
organización lo que obligatoriamente llevara a
fortalecer la idea de que la organización es una
familia, una comunidad. Estos estarán basados en
el reconocimiento y respeto de la personalidad
humana.
64LOS VÍNCULOS
El cielo está vigilando para ver como desempeñan
su mayordomía (administración) los que ocupan
posiciones de influencia. Las demandas que se les
hacen como mayordomos se miden por la extensión
de su influencia. En su trato con los semejantes,
deben ser como padres justos, tiernos, veraces.
Deben ser semejantes a Cristo en carácter,
uniéndose con sus hermanos en los más íntimos
vínculos de unidad y compañerismo (Obreros
evangélicos. P. 511).
65LOS VÍNCULOS
En la Biblia encontramos normas que orientan a
mejorar los vínculos de manera interpersonal y
estos deben darse del líder a los seguidores, de
los seguidores al líder y entre los
seguidores. Estos son La igualdad (Lucas
173,4), el respeto (Romanos 137), la tolerancia
(1 Corintios 67), la confianza (1 Corintios
137) y la generosidad (1 corintios 135) al
revisar cada norma en la literatura encontramos
el respaldo suficiente en el sentido que estas
actitudes mejoraran y fortalecen los vínculos.
66DIMENSIÓN MENTAL
67LA ESTRATEGIA
La estrategia es un modelo coherente y se
refiere al conjunto de acciones planificadas,
cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para el logro de
sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.
68LA ESTRATEGIA
La causa de Dios necesita hombres que puedan ver
con rapidez y obrar instantáneamente y con poder
en el momento debido. Si aguardáis para medir
toda dificultad y pesar toda perplejidad que
encontréis, haréis poco. Tendréis a cada paso
obstáculos y dificultades que arrostrar, y con
propósito firme debéis decidir vencerlos, o de lo
contrario ellos os vencerán a vosotros (Obreros
evangélicos, pp. 139) Me fue mostrado que las
victorias más señaladas y las derrotas más
terribles han sido muchas veces han sido muchas
veces asunto de minutos. Dios exige rapidez de
acción. Las demoras, las dudas, la vacilación y
la indecisión frecuentemente dan al enemigo toda
clase de ventajas (Obreros evangélicos, p. 140)
69LA ESTRATEGIA
La responsabilidad del liderazgo exige el
ejercicio de una sabiduría y un juicio sólidos.
Demanda abnegación propia, un corazón integro y
una voluntad firme para hacer que las cosas
funcionen. En esta importante posición, Dios
quiere tener a un hombre que se aventure, que
arriesgue algo que se desplace firmemente a
favor de lo justo, sean cuales fueren las
consecuencias que batalle contra los obstáculos
y que nunca vacile, aunque en ello le vaya la
vida. (Testimonies, t.1, p. 320)
70DIMENSIÓN EMOCIONAL
71PASIÓN
Pasión es el entusiasmo que se pone en las
actividades de la organización con el fin de
alcanzar los objetivos de la misma. Los líderes
deben considerar al entusiasmo como un valor
permanente y hacer que los seguidores participen
de ese valor. Los apasionados por la organización
y sus fines son los que creen, los que mueven
cosas, los que innovan y finalmente los que
consiguen cambios significativos.
72PASIÓN
El espíritu que manifieste el dirigente será en
gran parte reflejado por el pueblo. (Servicio
Cristiano, p. 221).
73PASIÓN
Lo que caracteriza a los líderes que tienen
pasión por lo que hacen son dos componentes el
impulso y la dedicación. Los lideres efectivos
demostraran pasión por lo que hacen serán tenaces
y perseverantes por conseguir las metas
organizacionales, demostraran entusiasmo por la
vida, de esta manera su pasión incidirá en los
resultados de la organización.
74DIMENSIÓN ESPIRITUAL
75INTEGRIDAD
La integridad del líder generara autoridad y esta
le permitirá influir correctamente en los
seguidores. Las características de una persona
íntegra son varias pero las que más destacan son
la honestidad y la confiabilidad. La importancia
de la integridad radica en definir quienes somos
a los demás. Cuando los liderados deban seguirnos
inevitablemente pensarán si somos íntegros o no y
esto determinara el nivel de influencia en ellos.
76INTEGRIDAD
Se necesitan hombres cuyos corazones estén
fortalecidos con santo fervor, hombres de
determinación que no sea movidos fácilmente de lo
correcto, que sean capaces de deshacerse de los
intereses propios y entregarse por completo para
la cruz y la corona. La causa de la verdad
presente sufre por falta de hombres que sean
leales al sentido de rectitud y deber, cuya
integridad moral sea firme y cuyas energías se
igualen a las oportunas providencias de Dios.
Cualidades como éstas son de mayor valor que las
indescriptibles riquezas invertidas en la obra y
la causa de Dios. La energía, la integridad
moral, la firme determinación por lo recto, son
cualidades que no se pueden comprar ni con todo
el oro del mundo. Los hombres que poseen estas
cualidades ejercerán influencia en todas partes.
Su vida será más poderosa que la más elevada
elocuencia. Dios llama a hombres de corazón,
hombres inteligentes hombres de integridad moral,
en quienes pueda hacerlos depositarios de su
verdad. (Testimonies, t. 3, p. 23)
77DIMENSIÓN FÍSICA
78SALUD
La salud del líder debe ser atendida
cuidadosamente recordando que somos seres
holísticos y que cada componente nuestro esta
interrelacionado con otros, en ese entender los
pensamientos y acciones que sugiera el líder en
gran medida serán el resultado de su condición
física.
79SALUD
Los lideres creyentes en Dios deberíamos tratar
de saber cómo se puede mantener la mente
despejada y activa, de manera que no se pierda ni
un tilde de nuestra influencia. Deberíamos tratar
de ser colaboradores de Dios mediante la
conservación del organismo. (Carta 218, 1908)
80SALUD
Todo el cuerpo ha sido creado para la acción, y
a menos que se mantengan sanas las facultades
físicas mediante el ejercicio activo, las
facultades mentales no podrán ser empleadas por
mucho tiempo al máximo de su capacidad. (La
Educación p. 207)
81CONCLUSIONES
- Los estudios del liderazgo transformacional
definitivamente abren nuevas líneas de
investigación, como demuestra la última propuesta
que tiene como base los estudios realizados en el
marco de la teoría de Bass y que se constituyen
en el punto de partida. - Los seres humanos somos personas holísticas y la
atención de todas nuestras áreas generan
felicidad y bienestar, entonces es competencia
del líder impulsar y generar espacios de atención
y orientación a los liderados, de manera que el
bienestar del liderado pueda convertirse en un
valor agregado en la consecución de los fines y
metas de la organización. - Este resumen de la propuesta es el primer paso
para generar una nueva teoría que necesariamente
deberá ser sometida a todo el rigor académico y
deberá ser mesurable. - El autor queda a disposición de todas las
personas que deseen contribuir en la construcción
de esta teoría.
82maquera_at_andrews.edu