Liderazgo Transformacional un Acercamiento al Liderazgo de Servicio – Propuesta de un Modelo Centrado en Principios. - PowerPoint PPT Presentation

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Liderazgo Transformacional un Acercamiento al Liderazgo de Servicio – Propuesta de un Modelo Centrado en Principios.

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Liderazgo Transformacional un Acercamiento al Liderazgo de Servicio Propuesta de un Modelo Centrado en Principios. Jorge P. Maquera. Sosa. Uni n Peruana del Norte – PowerPoint PPT presentation

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Title: Liderazgo Transformacional un Acercamiento al Liderazgo de Servicio – Propuesta de un Modelo Centrado en Principios.


1
I CAMPAL DE CAPACITACIÓN DE OFICIALES DE IGLESIA
- APCE
Liderazgo Transformacional un Acercamiento al
Liderazgo de Servicio Propuesta de un Modelo
Centrado en Principios.
Jorge P. Maquera Sosa Unión Peruana del Norte
2
(No Transcript)
3
INTRODUCCIÓN
  • El fenómeno del liderazgo es una preocupación
    clave en las organizaciones actuales, ya que
    estas deben adecuarse a las demandas de un mundo
    globalizado. Las organizaciones por tanto
    necesitan lideres que transformen el capital
    humano en la generación de valor organizacional,
    que motiven a otros a hacer algo más de lo
    previsto inicialmente y a menudo más de lo que
    pensaban (Boyatzis y McKee, 2005).

4
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
  • Yulk y Van (1992), quienes sostienen que el
    liderazgo debe entenderse como un proceso que
    incluye la influencia sobre los objetivos, las
    tareas y las estrategias de un grupo u
    organización las personas para que implementen
    las estrategias y alcancen los objetivos los
    grupos para que haya identificación entre sus
    miembros y sobre la cultura de la organización.

5
DEFINICIÓN DE LÍDER
  • Según Brown (1983) considera líder a la persona
    que ocupa un puesto de dirección en algún nivel
    de la jerarquía de una organización formal,
    jugando un papel clave, ya que implica un proceso
    de influencia entre un líder y sus seguidores, lo
    que realmente caracteriza a los líderes es que
    ellos pueden influir en otros más de lo que ellos
    mismos son influidos.

6
TEORÍAS
7
TEORÍA DE LOS RASGOS
  • Distinguen a los líderes de quienes no lo son
    analizando sus cualidades y características
    personales.
  • Alto nivel de impulso personal
  • Deseo de dirigir
  • Integridad personal
  • Seguridad en uno mismo
  • Principales Limitaciones
  • No hay rasgos universales que pronostiquen el
    liderazgo en todas las situaciones
  • Los rasgos pueden predecir la aparición del
    liderazgo, pero no pueden distinguir entre
    líderes eficaces e ineficientes

8
LA TEORÍA X E Y DE DOUGLAS McGREGOR
  • TEORÍA X (NEGATIVA)
  • El hombre detesta el trabajo
  • Trabaja solo por el dinero
  • Es productivo por temor al despido
  • Prefiere ser dirigido y que piensen otros por él
  • No quiere responsabilidades
  • Necesita que lo vigilen y controlen
  • Se resiste a los cambios e innovaciones
  • Necesita que lo empujen
  • Cuando es mayor se vuelve estático
  • Es poco creativo, excepto para evitar las órdenes
    de los supervisores
  • TEORÍA Y (POSITIVA)
  • El hombre desea trabajar
  • Se buscan satisfacciones en el trabajo
  • Deseo de alcanzar metas
  • Es capaz de dirigirse y autocontrolarse
  • Asume responsabilidades
  • Disfruta aprendiendo y creando
  • Necesita que le dejen libertad
  • Se impone la disciplina a si mismo
  • Puede idear y ser creativo

9
TEORÍAS CONDUCTUALES
Estudian el comportamiento de los líderes,
preguntándose si hay algo especial en la forma en
que se comportan los líderes eficaces, más allá
de sus rasgos. Principal Limitación No
consideran los factores situacionales que
influyen en el triunfo o el fracaso del líder.
10
TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA
Modelos que postulan que el estilo de liderazgo
más apropiado depende de un análisis de la
naturaleza de la situación que enfrenta el líder.
11
  • TEORÍA DE LIDERAZGO DE BASS

12
Constructo Teórico
  • Este modelo de Bass (1985) tiene su origen en los
    conceptos fundamentales de Burns (1978), quien
    para muchos creó una nueva forma de entender el
    liderazgo. Sin embargo, no avanzó en este
    concepto hasta haber desarrollado una teoría
    clara o alguna forma de realizar mediciones. Dejó
    que fueran otros los que trabajaran este tema a
    partir de la inspiración que pudieran obtener de
    su trabajo original.

13
  • Bass (1985) y sus colaboradores construyeron la
    teoría de liderazgo transformacional. Algunos
    autores consideran que este tipo de liderazgo
    resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos
    (Lupano y Castro, 2003). Bass distingue tres
    estilos de liderazgo el laissez faire, el
    transaccional y transformacional.

14
  • Según Hunt (1999), citado en Ramos, (2005), el
    paradigma transformacional sacó a las corrientes
    tradicionales sobre liderazgo del estancamiento y
    de la anodina situación en que se encontraban,
    considera que una de las mayores contribuciones
    del liderazgo transformacional, ha sido la
    transformación del campo de estudio del
    liderazgo.

15
  • LIDERAZGO
  • LAISSEZ FAIRE

16
DESCRIPCIÓN DEL ESTILO
  • El liderazgo laissez faire (Bradford y Lippitt
    1945 en Bass 1985) describe a líderes que
    muestran poca preocupación, tanto por el grupo o
    por la tarea encomendada, procuran no
    involucrarse en el trabajo del grupo
    constantemente están evadiendo la responsabilidad
    del resultado obtenido permanentemente confieren
    libertad absoluta para que el grupo trabaje
    según sus criterios y tomen las decisiones
    correspondientes este líder proporciona
    información sólo cuando lo solicitan y confiere
    poder para que el grupo se organice de acuerdo
    con el parecer de ellos.

17
  • El líder laissez faire no marca los objetivos
    ni metas con claridad, también es ineficaz en
    resolver los conflictos evitándolos de cualquier
    manera, esta inactividad y su orientación
    permanente de no cumplir su responsabilidad, su
    falta completa de dar dirección al trabajo y de
    no dar apoyo a sus seguidores en muchos estudios
    se han relacionado y de manera constante en forma
    negativa a variables de resultado como
    satisfacción, efectividad, productividad,
    cohesión grupal y esfuerzo extra entre otros.

18
CONDUCTAS DEL LÍDER
  •  
  • Le cuesta involucrarse cuando surge alguna
    situación relevante.
  • Suele estar ausente cuando surgen problemas
    importantes.
  • Le cuesta tomar decisiones
  • Tiende a demorar la respuesta de asuntos
    urgentes.
  • Tiende a no corregir errores ni fallas.
  • Generalmente prefiere no tomar decisiones.
  • Tiene la creencia de que cada cual debe buscar su
    forma de hacer el trabajo.
  • Cree que muchos problemas se resuelven solos, sin
    necesidad de intervenir.

19
HALLAZGOS CIENTÍFICOS
Según Bass (1990), las investigaciones de Lewin
(1939), Lippitt (1940) , Lippitt y White (1943) y
Lippitt y White (1960), concluyeron que el
liderazgo laissez faire producía mínima
concentración en la tarea encomendada y como
consecuencia, la calidad de los productos no era
la requerida por los estándares.
20
  • LIDERAZGO TRANSACCIONAL

21
CONCEPTO
  • Bass (1985, 1990) considera el liderazgo
    transaccional como una conducta de reforzamiento
    contingente es decir, sólo se dará la recompensa
    si antes se consiguió lo esperado en este
    contexto, el líder y el seguidor se ponen de
    acuerdo para asumir roles y responsabilidades
    interconectados para alcanzar las metas y
    objetivos asignados en este proceso inicialmente
    el subordinado conoce con claridad qué es lo que
    recibirá por realizar la tarea de manera
    satisfactoria y conoce también qué consecuencias
    tendrá si la tarea asignada no es completada. El
    modelo de Bass considera tres componentes para
    este estilo el premio contingente, la
    administración por excepción activa y la
    administración por excepción pasiva.

22
CONDUCTAS DEL LÍDER
  • Ayuda al liderado siempre que se esfuerza.
  • Aclara y especifica la responsabilidad de cada
    uno, para lograr los objetivos de desempeño.
  • Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si
    lograra las metas.
  • Expresa satisfacción cuando se cumple con lo
    esperado.
  • Aclara lo que recibirá el seguidor a cambio de su
    trabajo.
  • Cuando se logra los objetivos propuestos, informa
    que lo hicieron bien.

23
7. Trata de poner atención sobre irregularidades,
errores y desviaciones de los estándares
requeridos. 8. Pone toda su atención en la
búsqueda y manejo de errores, quejas y
fallas. 9. Realiza un seguimiento de todos los
errores que se producen. 10. Indica los fracasos
o errores, para alcanzar los estándares. 11.Se
concentra en detectar y corregir errores. 12.Le
interesa corregir y solucionar los errores que se
producen.
24
13. Trata de no interferir en los problemas hasta
que se vuelven serios. 14. Tiende a actuar solo
cuando las cosas funcionan mal. 15. Si algo no ha
dejado de funcionar totalmente, no lo
arregla. 16. Deja que los problemas se hagan
crónicos antes de actuar. 17. Espera que las
situaciones se vuelvan difíciles de resolver para
empezar a actuar. 18. En general no supervisa el
trabajo, salvo que surja un problema grave.
25
HALLAZGOS CIENTÍFICOS
  • También apoyando el Modelo de Liderazgo de
    Rango Total, Bass y Avolio (1993, en Avolio, Bass
    y Jung, 1999), en otro estudio, hallaron
    correlaciones positivas en clasificaciones entre
    los estilos de Liderazgo Transformacional y
    Transaccional, lo que los lleva a aseverar que
    the best of leaders typically displayed both
    transformational and transactional leadership
    (Avolio, Bass y Jung, 1999).

26
  • LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

27
CONCEPTO
  • El liderazgo transformacional es un proceso
    que cambia y transforma a los individuos. Tiene
    una relación con valores, estándares éticos y
    metas a largo plazo involucra valorar las
    motivaciones de los seguidores, satisfacer sus
    necesidades y tratarlos como seres humanos
    completos además es el conjunto de capacidades
    que permiten al líder identificar los cambios y
    diseñar acciones para afrontarlo en forma
    efectiva (Bass, 1985).

28
COMPONENTES
29
  • CONSIDERACIÓN
  • INDIVIDUALIZADA

30
CONDUCTAS DEL LÍDER
  • Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus
    subordinados.
  • Trata a los trabajadores como individuos y no
    solo como miembros de un grupo.
  • Considera que los liderados tienen necesidades,
    habilidades y aspiraciones que son únicas.
  • Ayuda a desarrollar las fortalezas de los
    seguidores.
  • Busca la manera de desarrollar las capacidades.
  • Se relaciona personalmente.
  • Se da cuenta de lo que necesitan.
  • Informa constantemente sobre las fortalezas.

31
  • ESTIMULACIÓN
  • INTELECTUAL

32
CONDUCTAS DEL LÍDER
  • Acostumbra a evaluar críticamente creencias y
    supuestos, para ver si son apropiados.
  • Cuando resuelve problemas trata de verlos de
    formas distintas.
  • Ayuda a mirar los problemas desde distintos
    puntos de vista.
  • Sugiere nuevas formas de ver el trabajo.
  • Evalúa las consecuencias de las de las decisiones
    adoptadas.
  • Estimula la tolerancia a las diferencias de
    opinión.
  • Manifiesta interés por lo valioso de los aportes
    para resolver problemas.
  • Estimula a expresar ideas y opiniones sobre el
    método de trabajo.

33
  • MOTIVACIÓN
  • INSPIRACIONAL

34
CONDUCTAS DEL LÍDER
  •  
  • Dirige la atención hacia el futuro de modo
    optimista.
  • Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas
    empresariales.
  • Construye una visión motivante del futuro.
  • Expresa confianza en que se alcanzaran las metas.
  • Aumenta la confianza en si mismos de los
    trabajadores.
  • Orienta a metas que son alcanzables.
  • Indica los beneficios que se lograra si se
    alcanza las metas organizacionales.
  • Construye metas que incluyen las necesidades de
    los trabajadores.

35
  • INFLUENCIA
  • CONDUCTUAL

36
CONDUCTAS DEL LÍDER
  • Expresa sus valores y creencias más importantes.
  • Plantea objetivos claros en lo que se hace.
  • Toma en consideración las consecuencias morales y
    éticas en sus decisiones administrativas.
  • Enfatiza la importancia de cumplir la misión
    corporativa.
  • Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en
    el grupo de trabajo.
  • Es coherente entre lo que dice y lo que hace.
  • Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus
    subordinados.
  • Le interesa conocer las necesidades que tiene el
    grupo de trabajo.

37
  • INFLUENCIA
  • ATRIBUIDA

38
CONDUCTAS DEL LÍDER
  • Los liderados se siente orgullosos de estar
    asociados con el/ella.
  • Es capaz de ir más allá de sus intereses por el
    bienestar del grupo.
  • Actúa de modo que se gana el respeto.
  • Se muestra confiable y seguro.
  • Tienen confianza en sus juicios y decisiones.
  • Es un modelo a seguir.
  • Le escuchan con atención.

39
HALLAZGOS CIENTÍFICOSEN INSTITUCIONES DE LA
IASD
40
LA INSTRUMENTACIÓN
MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE
41
El Multifactor Leadership Questionnaire,
comúnmente conocido por sus siglas como MLQ, es
un instrumento desarrollado por Bernard Bass y
Bruce Avolio (Bass, 1985, Bass y Avolio, 2000),
con el objetivo de medir las distintas variables
del Modelo de Liderazgo de Rango Total
desarrollado por dichos autores. (Bass y Avolio,
2000)
42
El MLQ, intenta evaluar actitudes y
comportamientos relacionados con estilos de
liderazgo descritos en la teoría. Para lograr
dicho objetivo, los autores construyeron el
instrumento basándose en una escala de tipo
Likert, la cual consiste en un conjunto de ítems
que se presentan en forma de afirmaciones o
juicios frente a los cuales se pide la reacción
de las personas a las cuales se les administra
(Hernández y otros, 1994, pág. 263).
43
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
44
  • La obtención de la validez y confiabilidad de los
    instrumentos, cuando se aplico al grupo de
    confirmación, fue la siguiente para la variable
    liderazgo transformacional se consiguió un KMO de
    0.965 y una confiabilidad con el alfa de cronbach
    de 0.980 para la variable liderazgo
    transaccional se obtuvo un KMO de 0.898 y un alfa
    de cronbach de 0.742 y para la variable liderazgo
    laissez faire se obtuvo un KMO de 0.818 y una
    confiabilidad mediante el alfa de cronbach de
    0.818.

45
CASO DE LA UPEU
46
CASO DE LA UPN
APCE
47
  • MiCOP

48
  • ANoP

49
  • MPN

50
  • MNO

51
CONCLUSIONES
  • A pesar de los innumerables esfuerzos para
    entender el fenómeno del liderazgo, todavía éste
    no llega a ser explicado de manera completa.
  • Los líderes de las organizaciones educativas
    deben practicar las estrategias que propone el
    liderazgo transformacional, considerando que éste
    consigue buenos resultados en los subordinados.
  • El estilo de liderazgo transformacional impacta
    poderosamente en la satisfacción, efectividad y
    esfuerzo extra de los docentes de la Universidad
    Peruana Unión. Sin embargo, el liderazgo
    transaccional y el liderazgo laissez faire no
    tuvieron una correlación significativa con las
    variables criterio.
  • El estilo de liderazgo transformacional impacta
    poderosamente en la satisfacción de los docentes
    del sistema educativo de la UPN. Sin embargo, el
    liderazgo transaccional y el liderazgo laissez
    faire no tuvieron una correlación significativa.

52
OTROS ESTUDIOS
Mendoza y Torres (2008) realizaron un estudio
comparativo entre liderazgo transformacional y
liderazgo transaccional en directivos de tres
hospitales en el distrito de federal de México,
se aplicó el cuestionario Adaptación al
multifactor Leadership Questionnaire Versión
Visto por otros, a 897 seguidores de tres
hospitales en la zona metropolitana de la ciudad
de México. Los resultados muestran que los
componentes de liderazgo transformacional,
obtienen mayores puntajes de correlación e
influencia en la satisfacción, efectividad y
esfuerzo extra, en comparación con los
componentes de liderazgo transaccional.
53
OTROS ESTUDIOS
Otro aspecto, muy relevante, es el de Loden
(1991) citado por Ramos, (2005), quien sugiere
que las conductas del líder transformacional
ayudan mucho en la conducción de grupos
multiculturales.
Masi y Cooke (2000), observaron una relación
positiva significativa entre Liderazgo
Transformacional y motivación de los empleados, y
el grado de compromiso con la calidad de las
consecuencias organizacionales.
54
LA PROPUESTA
55
INTRODUCCIÓN
56
REFLEXIÓN
Los que ocupan posiciones de responsabilidad
tiene mucho que aprender. Cuando los hombres
sienten que sus ideas no tienen defectos, es
tiempo de cambiarlo de su posición de presidentes
a una posición de aprendizaje. Cuando piensan que
sus ideas y criterios deberían ser aceptados sin
discusión, demuestran que son incompetentes para
la posición que ostenta. Dios no ve como el
hombre ve. Cualquiera que sea la posición a la
que se ha llamado una persona, no se debería
considerar que su juicio es perfecto. Dada la
responsabilidad que se le ha confiado, se les
hace más necesario que bajo cualquier otra
circunstancia estar libre de todo egoísmo y
manifestarse dispuesto a recibir consejos.
(Manuscrito 55, 1897 /3 de junio de 1897, El
Desarrollo de Obreros)
57
DEFINICIÓN DE LÍDER SEGÚN EL MODELO
Líder es aquella persona que conoce a sus
seguidores y estos le siguen porque lo conocen.
Juan 10 27 " Mis ovejas oyen mi voz, y yo las
conozco, y me siguen."
58
EL CARÁCTER Y NO EL CARISMA
En el modelo propuesto, el carisma no tiene lugar
y este se fundamenta en el carácter del líder,
cuando pensamos en efectividad del liderazgo el
carisma aparece como algo tangencial, algo
decorativo quizá hasta cierto punto encantador,
pero la historia nos demuestra que los verdaderos
líderes tuvieron un carácter fundamentado en
principios lo que genero credibilidad en sus
seguidores.
59
PRINCIPIOS QUE ORIENTAN EL MODELO
Primer principio AMAR A DIOS SOBRE TODAS LAS
COSAS. Amaras al Señor tu Dios con todo tu
corazón, con toda tu alma y toda tu mente (Mateo
22 37) Segundo principio HACER A OTROS LO QUE
QUEREMOS QUE LOS OTROS HAGAN CON NOSOTROS. Haz a
los demás lo que quieras que ellos te hagan a ti
(Mateo 7 12) Tercer principio CUMPLIR LAS
CONDICIONES QUE DIOS PIDE Y ESPERAR EL
CUMPLIMIENTO DE SUS PROMESAS. Pero trato con
invariable amor por mil generaciones a los que me
aman y guardan mis Mandamientos (Éxodo 206)
60
BASES TEÓRICAS DEL CONSTRUCTO
La propuesta del modelo tiene su fundamento en la
Biblia y en los escritos de Elena de White,
tambien en las investigaciones orientadas a
entender mejor el fenómeno de liderazgo desde el
punto de vista bíblico (Blanchard, Hybels, y
Hodges, 1999), Otras investigaciones como
Sabiduría antigua para el Liderazgo Visionario
(Jones, 1995), La sabiduría de liderazgo de
Jesús Lecciones practicas para hoy. (Manz,
1998), el modelo de liderazgo transformacional
(Bass, 1985) realiza un aporte importante y
finalmente (Greenleaf, 1977) que propone premisas
para el liderazgo de servicio.
61
COMPONENTES DEL MODELO
62
DIMENSIÓN SOCIAL
63
LOS VÍNCULOS
Los vínculos tienen por objetivo generar unidad,
amistad y respeto en todos los niveles de la
organización lo que obligatoriamente llevara a
fortalecer la idea de que la organización es una
familia, una comunidad. Estos estarán basados en
el reconocimiento y respeto de la personalidad
humana.
64
LOS VÍNCULOS
El cielo está vigilando para ver como desempeñan
su mayordomía (administración) los que ocupan
posiciones de influencia. Las demandas que se les
hacen como mayordomos se miden por la extensión
de su influencia. En su trato con los semejantes,
deben ser como padres justos, tiernos, veraces.
Deben ser semejantes a Cristo en carácter,
uniéndose con sus hermanos en los más íntimos
vínculos de unidad y compañerismo (Obreros
evangélicos. P. 511).
65
LOS VÍNCULOS
En la Biblia encontramos normas que orientan a
mejorar los vínculos de manera interpersonal y
estos deben darse del líder a los seguidores, de
los seguidores al líder y entre los
seguidores. Estos son La igualdad (Lucas
173,4), el respeto (Romanos 137), la tolerancia
(1 Corintios 67), la confianza (1 Corintios
137) y la generosidad (1 corintios 135) al
revisar cada norma en la literatura encontramos
el respaldo suficiente en el sentido que estas
actitudes mejoraran y fortalecen los vínculos.
66
DIMENSIÓN MENTAL
67
LA ESTRATEGIA
La estrategia es un modelo coherente y se
refiere al conjunto de acciones planificadas,
cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para el logro de
sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.
68
LA ESTRATEGIA
La causa de Dios necesita hombres que puedan ver
con rapidez y obrar instantáneamente y con poder
en el momento debido. Si aguardáis para medir
toda dificultad y pesar toda perplejidad que
encontréis, haréis poco. Tendréis a cada paso
obstáculos y dificultades que arrostrar, y con
propósito firme debéis decidir vencerlos, o de lo
contrario ellos os vencerán a vosotros (Obreros
evangélicos, pp. 139) Me fue mostrado que las
victorias más señaladas y las derrotas más
terribles han sido muchas veces han sido muchas
veces asunto de minutos. Dios exige rapidez de
acción. Las demoras, las dudas, la vacilación y
la indecisión frecuentemente dan al enemigo toda
clase de ventajas (Obreros evangélicos, p. 140)
69
LA ESTRATEGIA
La responsabilidad del liderazgo exige el
ejercicio de una sabiduría y un juicio sólidos.
Demanda abnegación propia, un corazón integro y
una voluntad firme para hacer que las cosas
funcionen. En esta importante posición, Dios
quiere tener a un hombre que se aventure, que
arriesgue algo que se desplace firmemente a
favor de lo justo, sean cuales fueren las
consecuencias que batalle contra los obstáculos
y que nunca vacile, aunque en ello le vaya la
vida. (Testimonies, t.1, p. 320)
70
DIMENSIÓN EMOCIONAL
71
PASIÓN
Pasión es el entusiasmo que se pone en las
actividades de la organización con el fin de
alcanzar los objetivos de la misma. Los líderes
deben considerar al entusiasmo como un valor
permanente y hacer que los seguidores participen
de ese valor. Los apasionados por la organización
y sus fines son los que creen, los que mueven
cosas, los que innovan y finalmente los que
consiguen cambios significativos.
72
PASIÓN
El espíritu que manifieste el dirigente será en
gran parte reflejado por el pueblo. (Servicio
Cristiano, p. 221).
73
PASIÓN
Lo que caracteriza a los líderes que tienen
pasión por lo que hacen son dos componentes el
impulso y la dedicación. Los lideres efectivos
demostraran pasión por lo que hacen serán tenaces
y perseverantes por conseguir las metas
organizacionales, demostraran entusiasmo por la
vida, de esta manera su pasión incidirá en los
resultados de la organización.
74
DIMENSIÓN ESPIRITUAL
75
INTEGRIDAD
La integridad del líder generara autoridad y esta
le permitirá influir correctamente en los
seguidores. Las características de una persona
íntegra son varias pero las que más destacan son
la honestidad y la confiabilidad. La importancia
de la integridad radica en definir quienes somos
a los demás. Cuando los liderados deban seguirnos
inevitablemente pensarán si somos íntegros o no y
esto determinara el nivel de influencia en ellos.
76
INTEGRIDAD
Se necesitan hombres cuyos corazones estén
fortalecidos con santo fervor, hombres de
determinación que no sea movidos fácilmente de lo
correcto, que sean capaces de deshacerse de los
intereses propios y entregarse por completo para
la cruz y la corona. La causa de la verdad
presente sufre por falta de hombres que sean
leales al sentido de rectitud y deber, cuya
integridad moral sea firme y cuyas energías se
igualen a las oportunas providencias de Dios.
Cualidades como éstas son de mayor valor que las
indescriptibles riquezas invertidas en la obra y
la causa de Dios. La energía, la integridad
moral, la firme determinación por lo recto, son
cualidades que no se pueden comprar ni con todo
el oro del mundo. Los hombres que poseen estas
cualidades ejercerán influencia en todas partes.
Su vida será más poderosa que la más elevada
elocuencia. Dios llama a hombres de corazón,
hombres inteligentes hombres de integridad moral,
en quienes pueda hacerlos depositarios de su
verdad. (Testimonies, t. 3, p. 23)
77
DIMENSIÓN FÍSICA
78
SALUD
La salud del líder debe ser atendida
cuidadosamente recordando que somos seres
holísticos y que cada componente nuestro esta
interrelacionado con otros, en ese entender los
pensamientos y acciones que sugiera el líder en
gran medida serán el resultado de su condición
física.
79
SALUD
Los lideres creyentes en Dios deberíamos tratar
de saber cómo se puede mantener la mente
despejada y activa, de manera que no se pierda ni
un tilde de nuestra influencia. Deberíamos tratar
de ser colaboradores de Dios mediante la
conservación del organismo. (Carta 218, 1908)
80
SALUD
Todo el cuerpo ha sido creado para la acción, y
a menos que se mantengan sanas las facultades
físicas mediante el ejercicio activo, las
facultades mentales no podrán ser empleadas por
mucho tiempo al máximo de su capacidad. (La
Educación p. 207)
81
CONCLUSIONES
  • Los estudios del liderazgo transformacional
    definitivamente abren nuevas líneas de
    investigación, como demuestra la última propuesta
    que tiene como base los estudios realizados en el
    marco de la teoría de Bass y que se constituyen
    en el punto de partida.
  • Los seres humanos somos personas holísticas y la
    atención de todas nuestras áreas generan
    felicidad y bienestar, entonces es competencia
    del líder impulsar y generar espacios de atención
    y orientación a los liderados, de manera que el
    bienestar del liderado pueda convertirse en un
    valor agregado en la consecución de los fines y
    metas de la organización.
  • Este resumen de la propuesta es el primer paso
    para generar una nueva teoría que necesariamente
    deberá ser sometida a todo el rigor académico y
    deberá ser mesurable.
  • El autor queda a disposición de todas las
    personas que deseen contribuir en la construcción
    de esta teoría.

82
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