Manejo del cambio Liderazgo Trabajo en equipo

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Manejo del cambioLiderazgoTrabajo en equipo
Fuentes Leading change. Kotter - The wisdom of
teams. Katzenbach - Leadership. Koestenbaum.
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1. Estableciendo una sensación de urgencia

• Examinando el mercado y el entorno competitivo
• Identificando y discutiendo las crisis, crisis
  potenciales y las oportunidades más relevantes

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Fuentes de Complacencia
?Ausencia de crisis visibles
?Diálogos alegres del management senior
?Bajos standards de performance
?Muchas recursos visibles
?Naturaleza humana, especialmente si la gente
está muy ocupada o estresada
COMPLACENCIA
?Estructuras organizacionales que focalizan a los
empleados en objetivos funcionales muy acotados
?Cultura de baja confrontación, cultura de matar
al mensajero de las malas noticias
?Poco feedback de fuentes externas
?Sistema interno de medición focalizado en
indicadores de desempeño equivocados
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Formas de elevar el nivel de sensación de urgencia

• Crear crisis permitiendo pérdidas financieras,
  exponiendo a los ejecutivos como débiles en
  comparación con la competencia o permitiendo que
  los errores salgan a la luz en vez de ser
  corregidos a último momento.
• Eliminando ejemplos de obvios excesos clubs de
  la compañía, etc.
• Poner los objetivos de resultados, ventas,
  productividad, satisfacción de los empleados tan
  altos que no puedan ser alcanzados conduciendo el
  negocio de manera usual.
• Dejar de medir el desempeño de sub-unidades por
  objetivos funcionales. Insistir que la gente debe
  ser medida por el desempeño del negocio.
• Enviar información financiera y sobre la
  satisfacción del cliente a más empleados,
  especialmente si la información refleja una
  debilidad de la empresa respecto de sus
  competidores.
• Insistir en que la gente hable regularmente con
  clientes insatisfechos o con proveedores
  descontentos.
• Usar consultores para forzar información
  relevante y discusiones honestas en las reuniones
  del management.
• Bombardear a la gente con información sobre
  futuras oportunidades y los beneficios de las
  mismas, y la imposibilidad de la organización de
  por el momento brindar dichas oportunidades.

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2. Creando el equipo guía

• Armando un grupo con suficiente poder para
  liderar el cambio
• Poniendo al grupo a trabajar como equipo

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Trabajo en equipo
Desempeño Resultados
Resolución de problemas
Mutua
HABILIDADES
ACCOUNTABILITY
Técnica/función
Número pequeño de personas
Interpersonal
Individual
Objetivos específicos
Enfoque común
Propósitos con sentido
COMPROMISO
Productos del trabajo colectivo
Crecimiento personal
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Trabajo en equipo
Lecciones aprendidas

• Desafíos de desempeño significativos motivan a
  los equipos de trabajo.
• Un líder puede empujar los resultados de un
  equipo construyendo una fuerte ética, y no tanto
  estableciendo un entorno de promociones sólo.
• Los individualismos son inevitables, pero no
  deben dejar que perturben los resultados.
• La disciplina, tanto en el equipo como en la
  organización, crean las condiciones para el
  resultado del equipo.

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La curva de desempeño del equipo
Equipo de altos resultados
IMPACTO
Equipo real
Grupo de trabajo
Equipo Potencial
EFECTIVIDAD
Pseudo-equipo
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Formas de construir team performance

• Establecer urgencia y dirección.
• Seleccionar a los miembros en base a sus
  habilidades y habilidades potenciales, no
  personalidades.
• Prestar particular atención a las primeras
  reuniones y acciones.
• Establecer reglas claras de comportamiento.
• Establecer un pequeño número de objetivos y
  tareas de desempeño.
• Retar al grupo con datos de hechos e información
  fresca.
• Estar mucho tiempo juntos.
• Explotar el poder del feedback positivo, del
  reconocimiento y premios.

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Comportamiento de los líderes

• Mantiene los propósitos, objetivos el enfoque
  relevantes y con sentido.
• Crear un ambiente de compromiso y confianza.
• Fortalecer el mix y nivel de las habilidades.
• Manejar las relaciones con la gente no
  perteneciente al grupo.
• Crear oportunidades para otros.
• Realizar trabajo real.

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Grupo de trabajo versus Equipo
GRUPO DE TRABAJO
EQUIPO

• Se comparten los roles de líder
• Accountability individual y grupal.
• Propósito específico producido por el equipo.
• Productos del trabajo colectivo
• Promueve discusiones abiertas y reuniones activas
  de solución de problemas.
• Mide su efectividad directamente por el producto
  del equipo.
• Discuten, deciden y hace el trabajo real

• Líder fuerte
• Responsabilidad individual
• El propósito del grupo es el mismo que la misión
  de la organización
• Productos del trabajo individual
• Reuniones eficientes
• Mide su efectividad indirectamente por la
  influencia en otros.
• Discute, decide, delega

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Los equipos y la organización de alta performance

• Resultados de desempeño balanceados.
• Aspiraciones claras y desafiantes.
• Liderazgo focalizado y comprometido.
• Fuerza de trabajo energizada, dedicada a la
  productividad y el aprendizaje.
• La habilidad como fuente de ventaja competitiva.
• Comunicaciones abiertas y gestión del
  conocimiento.

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3. Desarrollando una visión y estrategias

• Creando una visión para ayudar a guiar el
  esfuerzo del cambio
• Desarrollando estrategias para alcanzar esa
  visión

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Gerenciar versus Liderar
Gerenciar
Liderar

• Establecer dirección
• Alinear gente
• Motivar e inspirar

• Planear y presupuestar
• Organizar y staffing
• Controlar y resolver problemas

Produce cambios extremadamente útiles en un grado
dramático
?Produce predictibilidad, ordena y tiene el
potencial para producir los resultados de corto
plazo esperados por los accionistas
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Liderazgo. Resultados Versus Corazón

• Poder

• -

• Fuerte

• Débil

• Corazón

• Líder

• Poeta

• Fuerte

• -

• Tirano

• Vegetal

• Débil