Echipa Fury of Hip –Hop

1
Recapitulare

• EchipaFury of Hip Hop
• Membrii echipei
• Radu Gioni- Constntin
• Apostoae Laviniu-Iulian
• Lazar Laura-Ana

2
Organigrama

• Definitie
• Reprezentare schematica, redare grafica a
  structurii organizatorice a unei întreprinderi, a
  unei institutii, a subordonarii compartimentelor
  acestora, a tipurilor de legaturi între aceste
  compartimente. In mod obisnuit organigrama este
  alcatuita din dreptunghiuri ce reprezinta posturi
  de conducere sau compartimente si din linii care
  reflecta legaturile organizatorice. Organigramele
  se clasifica in functie de mai multe criterii
• dupa sfera de cuprindere, în - organigrame
  generale sau de ansamblu (in care se reprezinta
  grafic structura organizatorica a întregii
  unitati economico-sociale) - organigrame
  partiale (care reflecta detaliat un compartiment
  sau o grupa de compartimente ale structurii
  organizatorice respective)
• b) dupa modul de ordonare a componentelor
  structurii organizatorice, în - organigrame
  piramidale (ordonate de sus in jos) -
  organigrame ordonate de la stânga la dreapta -
  organigrame circulare - organigrame în "lambda"
  - organigrame în "steag", etc. Organigramele se
  elaboreaza dupa urmatoarele reguli

3

• a) marimile dreptunghiurilor si grosimile
• contururilor acestora se
• coreleaza cu obiectul, sarcinile, autoritatea si
• responsabilitatea implicate, cu alte cuvinte
  patrulaterele pentru servicii trebuie sa fie mai
  mari si cu contururile mai groasee decat cele
  pentru
• birouri etc.
• b) situarea in organigrama a dreptunghiurilor si
  liniilor trebuie sa reflecte raportul de
  subordonare ierarhica, toate posturile si
  compartimentele care alcatuiesc un nivel ierarhic
  înscriindu-se pe aceeasi orizontala
• c) în deptunghiul corespunzator fiecarui
  compartiment este necesar sa se indice numarul
  total al componentilor, din care persoane de
  conducere si personal de executie
• d) organigramele complexe, indeosebi cele care
  exprima mai multe tipuri de relatii
  organizatorice, trebuie sa cuprinda legende cu
  semnificatia simbolurilor utilizate
• e) într-unul din colturile din dreapta ale
  organigramei, într-o caseta, se înscriu
  principalele informatii de ansamblu asupra
  structurii organizatorice.

4
(No Transcript)
5
Spatiul de depozit

• Spatiul de depozit se clasifica dupa functie si
  marime
• 1.Suprafata de vânzare
• 2.Spatiul special amenajat pentru pastrarea
  stocului (depozit)
• 3.Spatii auxiliare
• -pentru primirea si receptionarea marfurilor
• -pentru repararea produselor de folosinta
  îndelungata
• -vestiare,dusuri,camere pentru masa
• -birouri
• -spatii tehnice

6
Depozitul

• Fluxul marfurilor si ambalajelor în unitatile
  comerciale
• primirea? ? ?descarcarea? ? ? depozitarea? ?
  ?transportul? ? ?vanzarea
• Depozitarea marfurilor se face în sapatii pentru
  rezerva de marfuri cu scopul de a asigura
  continuitatea procesului de vanzare

7
Reguli de organizare interioara a depozitului

• 1.Ordine si siguranta
• 2.Respectarea vecinatatii admise
• 3.Identificarea cu usurinta a produselor
• 4.Acces la fiecare produs fara deplasarea la alt
  produs sau pentru transport în sala de vânzare
• 5.Aplicarea principiului Primul intrat primul
  iesit la preluarea marfurilor si depozitarea
• 6.Conditii de igiena
• Marimea depozitului se calculeaza în functie de
• -caracteristicile marfurilor
• -volumul marfurilor
• -frecventa aprovizionarii
• -sistemul de pastrare a marfurilor (25-45)
• Amplasarea depozitelor se face dupa
• -amplasarea in apropierea sali de vânzare
• -comunicarea directa cu rampa de
  descarcare-incarcare
• -evitarea fluxului de marfuri cu cel al vanzarii

8
Spatiul de contact cu clientii

• Suprafata de vânzare.Amenajarea suprafetei de
  vânzare urmareste crearea conditiilor necesare
  pentru promovarea marfurilor.
• Sala de vânzare are in general
• -forma patrata,dreptunghiulara oferind astfel
  conditii optime de vizibilitate a marfurilor
• Înaltimea salii de vânzare este de 3-3,5m
• Este foarte important ca lumina salii sa fie
  naturala
• Dimensiunea raioanelor presupune repartizarea pe
  raioane.
• Aceasta are influienta directa catre cifra de
  afaceri

9
Implementarea suprafetei de vânzare

• Este operatiune de amplasare a raioanelor,a
  mobilirerului,a produselor.
• Scop-asigurarea unui stoc de marfa echilibrat sa
  satisfaca cerintele clientilor.
• -alegerea cu usurinta a marfurilor etalate de
  catre cumparatori.
• Obiective
• -utilizarea rationala a suprafetei disponibile
• Dirijarea fluxului clientilor si al marfurilor.
• Facilitarea cumparaturilor
• Implementarea suprafetei de vânzare se face în
  functie de urmatoarele elemente
• 1.Caracteristicile produselor expuse.
• 2.Dimensiunea si forma sali de vânzare.
• 3.Formule de vânzare.
• 4.Obiceiuri de cumparare ale clientilor.
• 5.Conditiile de aprovizionare.
• 6.Stocuri si viteze de circulatie a marfurilor.
• 7.Particularitatile constructive.
• Implementarea raioanelor în magazine cu un singur
  nivel
• Implementarea generala
• 4.3.1 Se impart intre 4parti egale
• -în prima parte aprovizionarea interioara

10
Scrisoare de intentie Radu Gioni Constantin

• Stimate Domnule Radu mihail Pintilie
• Va adresez aceasta scrisoare de intentie ca
  raspuns la anuntul dumneavoastra pentru postul
  vacant pe care il aveti in institutie.
• Am absolvit scoala primara si giumnaziul,
  consider ca in anii de gumnaziu am acumulat multe
  cunostinte in drept agent commercial. Astept cu
  nerabdare sa pun in practica aceste cunostinte,
  combinate cu abilitati utile domeniului si,
  implicit, jobului dvs.
• Sunt o persoana dinamica, cu aptitudini foarte
  bune de comunicare, dobandite in experienta mea
  ,responsabila, hotarata, interesata in
  perfectionarea profesionala in domeniul economic.
  Imi doresc sa am sansa de a lucra in compania
  dumneavoastra, unde as putea sa-mi pun in
  evidenta capacitatile intelectuale si experienta
  acumulata (conform CV anexat) pentru a indeplini
  sarcinile si scopurile organizatiei, cat si
  pentru dezvoltarea carierei mele.
• Daca veti considera ca motivatia si calificarea
  mea sunt oportune pentru obtinerea unui loc in
  cadrul companiei dumneavoastra, sunt disponibil
  in orice moment pentru a fi contactat in vederea
  discutarii detaliilor unei posibile colaborari.
• Va multumesc,Radu Gioni-Constantin

11
Scrisoare de intentie Apostoae Laviniu Iulian

• Stimate Domnule Radu Pintilie
• Va prezint candidatura mea pentru postul de care
  am luat la cunostinta cu interes prin intermediul
  anuntului aparut pe site-ul Myjob. Pe parcursul
  intregii mele activitati profesionale am avut
  ocazia sa imi valorific cu succes calitatile
  manageriale de decizie si actiune.
• Am dezvoltat activitatea de organizare de
  evenimente si m-am ocupat, in acelasi timp, de
  prezentarea companiei atat in fata unui public
  larg, cat si in fata divesilor clienti. Consider
  ca satisfactia clientului este cel mai important
  lucru al unei afaceri si am reusit sa impun
  echipei mele aceasta orientare. Am in subordine o
  echipa pe care am reorganizat-o si am instruit-o.
  Conceperea si administrarea bugetului proiectului
  au reprezentat doua dintre responsabilitatile
  mele, avand ca principal scop gestionarea
  eficienta a resurselor financiare si controlul
  costurilor.
• Doresc sa pun un accent deosebit pe importanta pe
  care o acord muncii mele si pe scopul declarat de
  a obtine rezultate masurabile. Capacitatea de a
  gasi solutii si de a ma adapta diverselor
  situatii de munca, precum si importanta acordata
  oferirii unor servicii de calitate reprezinta
  atuuri suplimentare ale pregatirii mele
  profesionale.
• Doresc sa va multumesc pentru timpul si interesul
  acordat candidaturii mele si sunt convins ca in
  cadrul unui interviu va puteti convinge de
  calitatile profesionale mentionate mai sus.
• Cu deosebita consideratie,
• Apostoae Laviniu Iulian

12
Scrisoare de intentie Lazar Laura Ana

• Scrisoare de intetie
• Stimate Domnule Radu mihail Pintilie
• NUME Lazar Laura Ana
• ADRESAVanatori Neamt, srt. Barliba Vladimir,
  nr.798
• TELEFON [phone]
• DATA 5.05.2011
• NUME COMPANIE SC.Lala.SRL
• Domnule Radu Pintilie
• Ma adresez dumneavoastra cu
  intentia de a-mi manifesta interesul pentru
  postul de secretara postat de compania
  dumneavoastra pe site-ul http//www.myjob.ro Am
  absolvit recent La CTIC profilul economic .si
  consider potrivite cunostintele mele teoretice
  pentru acest post.
• Pe perioada studiilor am fost
  membru in diferite echipe de proiect,
  dezvoltandu-mi astfel abilitatile de lucru in
  echipa si comunicare.
• In perioada 23.06.2010 am
  efectuat stagiul de practica in cadrul companiei
  SC.Alfa.SRL aceasta fiind o sansa de verificare a
  cunostintelor mele teoretice.
• Mentionez ca am cunostinte
  avansate in limba engleza si franceza.
• Vazand site-ul companiei
  dumneavoastra am observat ca sunt sanse reale
  pentru mine de a deveni membrul unei companii
  puternice, ca dumneavoastra.
• Va trimit CV-ul meu, atasat
  acestei scrisori, si astept cu interes o
  intalnire.

13
Prezentarea generala a procesului de recrutare

• În figura 10 este prezentata o sinteza a
  procesului de recrutare. În momentul în care se
  elibereaza un post, iar departamentul de resurse
  umane obtine permisiunea de a cauta candidatii
  potriviti, se trece la examinarea postului si
  respectiv se trec în revista abilitatile,
  cunostintele si experienta necesare pentru
  ocuparea postului respectiv. Fisa postului poate
  fi foarte utila în acest caz. În plus, trebuie
  luate în consideratie si alte aspecte legate de
  postul respectiv, cum ar fi stilul de management
  al supervizorului, oportunitatile de avansare,
  salariul, localizarea geografica, pentru a
  stabili profitul candidatului si metode de
  recrutare care se vor folosi. În cele din urma,
  se va obtine un grup de candidati cu potentiala
  calificare corespunzatoare.
• Candidatii pot proveni din surse interne, adica
  dintre acei angajati ai organizatiei care doresc
  o promovare sau un transfer, sau din surse
  externe (piata fortei de munca). Candidatii vor
  fi apoi evaluati si filtrati, iar celui care va
  fi mai bun i se va face oferta de angajare pe
  postul respectiv. Pe parcursul procesului de
  recrutare, organizatia va urmari sa convinga
  candidatii promitatori de avantajele postului
  respectiv si sa-i asigure ca vor primi
  recompensele tangibile pe care acestia le doresc.
  
• Candidatii care cauta sa se angajeze sunt
  angrenati într-un set paralel de activitati mai
  întâi, dobândirea de experienta apoi, cautarea
  unui post satisfacator, prin diferite metode în
  cele din urma, candidatul îsi va manifesta
  disponibilitatea pentru posturile care corespund
  calificarilor sale. În timpul procesului,
  candidatul, la rândul sau, va cauta sa-si
  prezinte calificarile într-o lumina cât mai buna
  si sa obtina cât mai multe informatii despre
  postul respectiv, urmând ca, în cele din urma sa
  hotarasca daca sa accepte sau sa refuze oferta de
  angajare.
• În timpul procesului de recrutare si selectare,
  interesele organizatiei si ale candidatului ar
  putea fi conflictuale. Organizatia încearca sa
  evalueze punctele forte si punctele vulnerabile
  ale candidatului, în timp ce acesta cauta sa
  evidentieze numai aspectele favorabile. Similar,
  organizatia cauta sa prezinte numai aspectele
  pozitive ale postului respectiv. Mai mult,
  organizatia doreste, pe de o parte, sa puna
  candidatul într-o situatie confortabila, pentru a
  mari probabilitatea ca acesta sa accepte slujba,
  iar pe de alta parte, nevoia de a evalua
  candidatul poate presupune metode mai putin
  confortabile pentru candidat, ca investigatii
  asupra trecutului acestuia sau interviuri
  stresante. La rândul sau, candidatul doreste sa
  para politicos si entuziast în ceea ce priveste
  organizatia pentru a-si mari sansele de obtinere
  a unei forte, dar vrea sa obtina si informatii
  despre salariu, posibilitati de avansare si
  perspectivele organizatiei.

14
Organizatia
Candidatul

                                                 
15
Problemele strategice ale procesului de recrutare

• Activitatile legate de recrutare ale unei
  organizatii trebuie sa fie corelate cu strategia
  si cu valorile organizatiei, precum si cu alte
  elemente ca situatia pe piata fortei de munca,
  abilitatea organizatiei de a oferi remuneratii
  atragatoare etc.
• Problemele care vor fi analizate în continuare
  sunt prezentate în figura 11.
• 2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare
• Un program de recrutare eficient trebuie sa tina
  seama de obiective adeseori contradictorii. Unul
  dintre obiective îl constituie crearea unui grup
  de candidati, desi uneori acest grup poate fi
  prea larg si, astfel, genera costuri ridicate.
  Trebuie sa fie atrasi candidati bine pregatiti si
  cu un interes real pentru postul respectiv.
• Trebuie luate în consideratie si efecte
  post-recrutare persoanele angajate trebuie sa se
  dovedeasca eficiente si sa petreaca un timp
  rezonabil de îndelungat în cadrul organizatiei.

16
(No Transcript)
17
Caracteristicele surselor interne si externe de
recrutare

• Recrutarea cadrelor se poate face din surse
  interne, adica din personalul existent sau din
  surse externe. Decizia referitoare la sursele de
  candidati trebuie luata timpuriu în procesul de
  recrutare. În unele cazuri, nu se impune aceasta
  decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul
  entry level (nivel de întrare) candidatii vor fi
  alesi din surse externe, iar pentru posturi mai
  complexe s-ar putea folosi sursele interne.
  Majoritatea organizatiilor utilizeaza ambele
  categorii de surse. Fiecare tip de sursa are
  avantajele si dezavantajele sale.
• Avantaje ale surselor interne
• Postul va fi ocupat de o persoana a carei puncte
  forte si puncte slabe sunt bine cunoscuta.
  Spre deosebire de aceasta situatie, evaluarea
  candidatilor externi este mai riscanta, deoarece
  se bazeaza pe referinte si pe întâlniri de scurta
  durata cu candidatul, în timpul interviurilor.
• Atragerea candidatilor este mult mai usoara
  deoarece, fiind mult mai bine cunoscuti sau
  remarcati datorita activitatii prestate, le pot
  fi oferite oportunitati superioare fata de postul
  detinut
• Selectia potrivit criteriilor organizationale
  este mult mai rapida si mai eficienta deoarece
  candidatii proveniti din interiorul organizatiei
  detin mult mai multe cunostinte privind
  practicile organizationale, ceea ce permite
  reducerea timpului de acomodare si integrare pe
  post
• În mai multe cazuri numai recrutarea din
  interiorul organizatiei permite obtinerea
  calificarilor specifice sau a cunostintelor si
  experientei solicitate de anumite posturi de
  exemplu, procesul tehnologic secret sau
  caracterul special al tehnologiei poate impune
  folosirea numai a acelor candidati care au
  experienta necesara
• Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare
  este mult mai diminuata datorita volumului mult
  mai mare de informatii privind angajatii
  organizatiei, precum si datorita faptului ca
  datele si informatiile disponibile sunt mult mai
  exacte
• Timpul aferent orientarii si îndrumarii pe
  posturi a n 434u207e oilor angajati, în vederea
  integrarii cât mai rapide a acestora, este mult
  diminuat deoarece candidatii promovati sau
  transferati pe noile posturi sunt mult mai
  informati în legatura cu organizatia din care fac
  parte
• Motivarea personalului creste, iar ambianta
  morala se îmbunatateste deoarece oportunitatile
  de promovare sunt stimulative constituind,
  totodata, recompense importante pentru multi
  angajati. Va scadea probabilitatea ca angajatii
  ambitiosi si competenti sa paraseasca
  organizatia, iar acestia se vor implica mai mult
  în activitate, daca vor cunoaste posibilitatea
  promovarii
• Datorita folosirii depline a capacitatii si
  experientei candidatilor proveniti din interior,
  organizatiile au posibilitatea sa-si
  îmbunatateasca rezultatele sau sa-si
  îndeplineasca obiectivele pe baza investitiilor
  facute în dezvoltarea propriilor angajati
• Recrutarea personalului este, în multe situatii,
  mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar
  si în cazul în care este necesara o pregatire
  suplimentara a candidatilor
• Sentimentul de apartenenta la organizatie, de
  loialitate sau de atasament fata de aceasta
  creste deoarece angajatii percep mult mai clar
  oportunitatile de promovare a caror materializare
  duce la cresterea satisfactiei în munca
• Probabilitatea ca angajatii sa nutreasca
  asteptari sau perspective inadecvate sau sa
  devina dezamagiti si nemultumiti de organizatie
  este mult mai redusa
• Resurse umane sunt privite drept investitii.

18
Dezavantaje ale surselor interne

• Cu toata prioritatea acordata surselor interne de
  recrutare, trebuie avut în vedere faptul ca o
  politica exclusiva sau chiar predominanta de
  recrutare din interiorul organizatiei poate avea
  si unele dezavantaje ca de exemplu
• împiedica infuzia de suflu proaspat, de sânge
  nou si nu favorizeaza promovarea sau aportul
  unor idei noi, al unor deschideri noi sau
  proaspete.
• Politica de recrutare din interiorul organizatiei
  poate presupune în mod gresit ca angajatii avuti
  în vedere dispun de calitatile necesare sau de
  potentialul corespunzator pentru a fi promovati,
  în conditiile în care li se întrerupe
  nejustificat si vechea activitate
• În situatiile în care promovarea angajatilor se
  face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii
  în munca, politica care absolutizeaza rolul
  experientei fara a lua în considerare competenta
  profesionala, se poate manifesta favoritismul sau
  se pot declansa numeroase conflicte sau stari
  afective (neliniste, ostilitate, rezistenta,
  agresiune deschisa etc.) determinate de modul
  diferit de percepere a unor fapte sau situatii
• Lupta pentru promovare poate afecta negativ
  moralul angajatilor si relatii între ei.
  Angajatii nu mai doresc sa actioneze ca o echipa.
• Atunci când un post este ocupat de un angajat
  promovat, va apare un alt post vacant cel
  ocupat anterior de angajatul promovat. În acest
  fel , se produse un fel de efect de propagare a
  postului liber sau aparitia de posturi vacante în
  lant, efect care, în literatura de specialitate,
  a fost denumit efect de unda, dar aici apare un
  avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va
  costa mai putin si va consuma mai putin timp
  decât pentru post mai superior
• Daca organizatia se extinde rapid, s-ar putea ca
  posibilitatile de completare a posturilor din
  personalul existent sa fie depasite
• S-ar putea întâmpla ca angajatii sa fie
  promovati înainte de a fi pregatiti pentru acest
  lucru
• Procedurile de recrutare interna foarte
  complicate ale multor organizatii. Adeseori,
  acestea pot provoca un adevarat cosmar
  birocratic
• Daca toti managerii organizatiei provin din surse
  interne, aceasta si-ar putea pierde din
  flexibilitate anumite obiective vor putea fi
  realizate numai daca se apeleaza la un proces
  agresiv de recrutare.

19
Avantaje al recrutarii externe

• Angajatii recrutati din surse externe pot aduce
  noi idei si noi puncte de vedere. Noii angajati
  pot constitui o sursa potentiala de idei si
  cunostinte noi, favorizând infuzia de suflu
  proaspat, si pot aduce, totodata ,o noua
  percepere sau noi perspective privind
  organizatia
• Utilizarea surselor externe va evita confuzia
  produsa de efectul propagarii postului liber si
  va satisface necesitatile determinate de
  expansiunea rapida a organizatiei, fara a
  solicita personal neexperimentat.
• În situatiile dificile, mai ales la nivelul
  managerial superior, cineva din exterior va fi
  suficient de obiectiv pentru a putea sugera
  schimbari în organizatie.
• Permite identificarea si atragerea unui numar mai
  mare de candidati potentiali
• Permite îmbunatatirea procesului propriu-zis de
  recrutare datorita posibilitatii oferite de a
  compara candidaturile interne si externe
• Permite îmbogatirea potentialului uman intern al
  organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari
  sau diminuarea unei anumite rutine, prin
  atragerea de noi angajati competitivi
• Permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea
  personalului în general, este mult mai ieftin,
  mai avantajos si mult mai usor sau mai comod sa
  se angajeze personal calificat din afara
  organizatiei, decât sa se dezvolte pregatirea
  profesionala a propriilor angajati
• In situatiile în care sunt necesare schimbari
  semnificative sau deosebit de importante, numai o
  persoana din afara organizatiei, care nu are nici
  un fel de obligatii fata de celelalte persoane
  din interior, poate realiza schimbarile
  respective
• Încurajeaza un nou mod de gândire în cadrul
  organizatiei

20
Dezavantajele surselor externe

• Principalul dezavantaj al recrutarii din surse
  externe îl reprezinta costul. Deoarece piata
  externa a fortei de munca este mult mai larga si
  mai dificil de accesat decât cea interna,
  resursele de bani si timp necesare sunt mai mari.
  
• Identificarea, atragerea si evaluarea
  candidatilor se realizeaza mult mai dificil daca
  se are în vedere complexitatea pietei muncii,
  precum si faptul ca aptitudinile sau alte cerinte
  ale noilor angajati nu sunt evaluate direct
• Riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu
  dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul
  înalt pe care l-au demonstrat în timpul
  procesului de selectie
• Timpul necesar orientarii, adaptarii sau
  integrarii pe posturi a noilor angajati este mult
  mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare
• Noul angajat poate fi respins de grupuri
  informale existente si ulterior poate sa
  paraseasca organizatia.
• În situatiile în care au loc frecvente angajari
  din afara organizatiei, potentialii candidati
  interni se pot simti frustrati, pot aparea
  nemultumiri, descurajari, chiar unele probleme
  majore sau unele aspecte de morala în rândul
  propriilor angajati care considera ca îndeplinesc
  conditiile necesare, însa carora li se reduc
  sansele de promovare

21
Recrutarea din surse interne

• Majoritatea organizatiilor promoveaza angajatii
  în posturile vacante, ori de câte ori este
  posibil. În unele organizatii deseori se
  foloseste un sistem informal pentru descoperirea
  candidatilor. Atunci când se elibereaza un post,
  managerul apeleaza la memoria proprie sau la
  sugestiile supervizorilor pentru a identifica
  potentialii candidati. Dezavantajele unui
  asemenea sistem sunt evidente(1) candidatii
  potriviti ar putea fi uitati (2) se poate
  manifesta favoritismul (3) candidati calificati
  ar putea fi îndepartati de supervizori, care pot
  dori sa-i retina în departamentul lor, în loc se
  recomande pentru promovare într-un post din alt
  departament.
• O metoda mai sistematica implica utilizarea unui
  sistem de inventariere a îndemânatorilor necesare
  pentru a identifica candidatii potriviti.
• O alta metoda consta în afisarea posturilor
  libere la un avizier în interior organizatiei,
  urmând ca angajatii sa se ofere singuri, daca se
  considera potriviti pentru posturile respective
  sau sa recomanda pe cineva. În anunturile sunt
  descrise responsabilitatile posturilor,
  calificarile necesare, nivelul remuneratiei si
  este încurajata depunerea candidaturilor de
  catre toti cei ce se considera potriviti.
  Candidatii sunt evaluati în cadrul
  departamentului de resurse umane , dupa care se
  ia decizia de promovare. Candidatii raspunsi vor
  primi un feedback care îi va ajuta sa înteleaga
  modul în care ar trebui sa-si îmbunatateasca
  performantele pentru oportunitatile viitoare.
• Organizatiile care cauta candidati din surse
  interne pentru pozitii manageriale se ghideaza
  dupa schema organizationala, sau alcatuiesc un
  comitet de nominalizare compus din managerii de
  la nivelele superioare ale organizatiei, care vor
  centraliza informatiile si vor genera un grup de
  candidati.
• Totusi, organizatiile mai mari considera ca este
  necesara o metoda mai sistematica pentru
  identificarea candidatilor, mai ales în cazul în
  care doresc sa încurajeze transferurile
  interdepartamentale. Aceste organizatii
  alcatuiesc planuri de succesiunea manageriala sau
  matricea promovarilor/transferurilor si stocheaza
  în bazele de date proprii informatii despre
  manageri, referitoare la educatia, abilitatile,
  performantele, experienta si preferintele în
  legatura cu activitatea la locul de munca si
  rezultatele ultimelor evaluarilor care arata
  pregatirea managerului pentru ocuparea postului
  mai superior sau din alt departament si
  recomandari pentru cresterea performantelor.
  Atunci când apare un post managerial liber, pe
  baza informatiilor din aceste baze de date se
  poate genera cu usurinta o lista de potentiali
  candidati.
• Pentru recrutarea interna poate fi folosita
  metoda combinarii posturilor. Combinarea
  posturilor este foarte eficienta si putin
  costisitoare când este nevoie de o persoana
  pentru perioada scurta de timp. De exemplu, seful
  unui departament pleaca în concediu pe 30 de
  zile. În acest caz cineva din subordonatii lui
  poate sa înlocuiasca pe seful.
• La combinarea posturilor se poate apela când se
  stie ca un angajat este incomplet încarcat în
  timpul muncii sau când munca suplimentara
  necesita foarte putin timp si nu are rost
  angajarea unei persoane pentru aceasta munca.

22
Recrutarea din surse externe

• Recrutarea externa necesita planificare
  amanuntita si coordonare. În majoritatea
  organizatiilor de marime medie si mare, de
  procesul de recrutare se ocupa specialistii în
  resurse umane.
• Organizatiile mari, care angajeaza anual un numar
  mare de persoane au specialisti care se ocupa
  numai de functia de recrutare a departamentului
  de resurse umane. Uneori, acestia pot lua chiar
  decizia de angajare, pentru posturile putin
  importante, dar, în general, ei localizeaza,
  evalueaza si prezinta managerilor din
  departamente unde exista posturi vacante pe
  candidatii cei mai calificati si bine pregatiti
  pentru postirile respective. Iar decizia de
  angajare este luata de un manager din cadrul
  departamentului pentru care se face angajare.
  Acest manager si expertul în recrutare vor
  conlucra de-a lungul întregului proces de
  recrutare si vor determina conditiile pe care
  trebuie sa le îndeplineasca potentialii
  candidati, prin prisma cunostintelor,
  îndemânarilor si experientei necesare. Având
  toate aceste informatii, expertul în recrutare
  poate întocmi planurile de recrutare, stabilind
  segmentul pietei de forta de munca unde ar putea
  gasi candidatii potriviti, numarul acestora,
  precum si modul de selectare a candidatilor.

23
CV Radu Gioni Constantin CV Radu Gioni Constantin
CV Radu Gioni Constantin CV Radu Gioni Constantin
Curriculum vitae Europass Curriculum vitae Europass

Informatii personale Informatii personale
Nume / Prenume Nume / Prenume Radu Gioni Constantin Radu Gioni Constantin
Adresa(e) Adresa(e) Sat Topolita,Comuna Grumazesti, Judetul Neamt Sat Topolita,Comuna Grumazesti, Judetul Neamt
Telefon(oane) Telefon(oane) 0752510412  
Fax(uri) Fax(uri)
E-mail(uri) E-mail(uri) Jhonny.radu_at_yahoo.com Jhonny.radu_at_yahoo.com

Nationalitate(-tati) Nationalitate(-tati) Romana Romana

Data nasterii Data nasterii 11.06.1995 11.06.1995

Sex Sex Masculin Masculin

24
Locul de munca vizat / Domeniul ocupational Vanzator

Experienta profesionala Experienta 3 luni in domeniu.

Perioada 3 luni
Functia sau postul ocupat Vanzator
Activitati si responsabilitati principale Asezarea produselor in rafturi si vinderea acestora.
Numele si adresa angajatorului Zamfir Costel
Tipul activitatii sau sectorul de activitate

Educatie si formare Scoala primara si giumnaziala terminate.

Perioada
Calificarea / diploma obtinuta Am obtinut o diploma de voluntariat in anul 2010
25
Abilitati si competente -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare -inteligenta (gandire logica, memorie) -corectitudine, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii Atitudini - sincer, dispus la colaborare

Aptitudini si competente personale Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt. Reusesc sa invat multe lucruri intr-un timp relativ scurt.

Limba(i) materna(e) Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana

Limba(i) straina(e) cunoscuta(e) Franceza Franceza Franceza Franceza Franceza Franceza Franceza Franceza Franceza Franceza Franceza
Autoevaluare Întelegere Întelegere Întelegere Întelegere Vorbire Vorbire Vorbire Vorbire Scriere Scriere
Nivel european () Ascultare Ascultare Citire Citire Participare la conversatie Participare la conversatie Discurs oral Discurs oral Exprimare scrisa Exprimare scrisa
Limba Franceza Franceza Franceza Franceza Franceza
26
Cv Apostoae Laviniu Iulian
Cv Apostoae Laviniu Iulian
Curriculum vitae Europass Curriculum vitae Europass

Informatii personale Informatii personale
Nume / Prenume Nume / Prenume Apostoae Laviniu Iulian
Adresa(e) Adresa(e) Oglinzi Romania, nr.793
E-mail(uri) E-mail(uri) lavynyu_a95_at_yahoo.com

Nationalitate(-tati) Nationalitate(-tati) Romana

Data nasterii Data nasterii 16.11.95

Sex Sex Masculin
27
Locul de munca vizat / Domeniul ocupational Manager

Experienta profesionala 2 luni

Perioada 2 luni
Principalele activitati si responsabilitati Responsabilitati manageriale
Numele si adresa angajatorului Ion Vasilescu, Targu Neamt, str. Eternitatii, nr. 82
Tipul activitatii sau sectorul de activitate Manager

Educatie si formare S.A.M. Oglinzi

Perioada Mentionati pe rând fiecare forma de învatamânt si program de formare profesionala urmat, începând cu cel mai recent (vezi instructiunile)
Calificarea / diploma obtinuta Clasa a8a
Disciplinele principale studiate / competente dobândite Limba Romana, Matematica
Numele si tipul institutiei de învatamânt / furnizorului de formare S.A.M.Oglinzi
28
i) materna(e) Limba( Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana

Limba(i) straina(e) Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea Limba engleza si limba francea
Autoevaluare Întelegere Întelegere Întelegere Întelegere Vorbire Vorbire Vorbire Vorbire Scriere Scriere
Nivel european () Ascultare Ascultare Citire Citire Participare la conversatie Participare la conversatie Discurs orale Discurs orale Exprimare scrisa Exprimare scrisa
Limba engleza engleza engleza engleza engleza
Limba franceza franceza franceza franceza franceza
() Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi


Competente si aptitudini organizatorice Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii

29
CV Lazar Laura Ana
CV Lazar Laura Ana
Curriculum vitae Europass Curriculum vitae Europass

Informatii personale Informatii personale
Nume / Prenume Nume / Prenume Lazar Lazura Ana
Adresa(e) Adresa(e) Vianatori Neamt, str. Barliba Vladimir
E-mail(uri) E-mail(uri) lala.lauriki03_at_yahoo.com

Nationalitate(-tati) Nationalitate(-tati) Romana

Data nasterii Data nasterii 18.10.1995

Sex Sex Feminin
30
Locul de munca vizat / Domeniul ocupational babysyter

Experienta profesionala 2 luni

Perioada 2 luni
Principalele activitati si responsabilitati Responsabilitati de babysyter
Numele si adresa angajatorului Andreea Antonescu, Targu Neamt, str. Florilor, nr. 33
Tipul activitatii sau sectorul de activitate babysyter

Educatie si formare S.A.M. Vinatori Neamt

Perioada 2002-2010
Calificarea / diploma obtinuta Clasa a8a
Disciplinele principale studiate / competente dobândite Limba Romana, Matematica
31
Numele si tipul institutiei de învatamânt / furnizorului de formare S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt S.A.M.Vinatori Neamt


i) materna(e) Limba( Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana Romana

Limba(i) straina(e) Limba engleza Limba engleza Limba engleza Limba engleza Limba engleza Limba engleza Limba engleza Limba engleza Limba engleza Limba engleza Limba engleza
Autoevaluare Întelegere Întelegere Întelegere Întelegere Vorbire Vorbire Vorbire Vorbire Scriere Scriere
Nivel european () Ascultare Ascultare Citire Citire Participare la conversatie Participare la conversatie Discurs orale Discurs orale Exprimare scrisa Exprimare scrisa
Limba engleza engleza engleza engleza engleza
Limba
() Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi () Nivelul cadrului european comun de referinta pentru limbi


Competente si aptitudini organizatorice Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii Medii
32
Bibliografie

• Aceste informatii au fost preluate din
• -caietul elevului din clasa a9-aA
• http//www.scritube.com