Relation comptitivitemploi

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Relation compétitivité-emploi

• Comment impliquer la GRH dans le programme de
  Management des organisations ?

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• Cadre théorique
• relation compétitivité-emploi
• démarche compétence
• Programme
• les différents acteurs et leurs rôles (5.1), la
  recherche de compétences (5.2)
• diriger finaliser, animer et contrôler (6.1)
  avec les effets sur l organisation
• l avantage concurrentiel dans le choix
  stratégique de l entreprise (8.1) avec
  l analyse des principales options stratégiques.
• Analyse de cas
• Perrier, Brioches Pasquier, Thélec
• Bibliographie
• Management de la compétitivité et emploi, coord
  R. PEREZ, ed. L Harmattan
• La gestion des ressources humaines, A. DIETRICH
  et F PIGEYRE, Repères, La Découverte
• Les pratiques de GRH, F PICHAULT et J. NIZET,
  Seuil
• Agir sur la démarche compétences, A. Masson et M.
  Parlier, ANACT
• Compétences, qualification et travail, Etudes et
  documents, ANACT

jmpQuelques remarques préalables. 1 - la
présentation vise à détailler un processus de
didactisation (quels sont les savoirs à
enseigner) sans aborder les aspects pédagogiques
(comment enseigner ?). Le processus de
didactisation part du cadre théorique de
référence (matrice disciplinaire), jusqu à
l identification des notions et concepts à
enseigner 2 - La présentation met en avant une
démarche conceptuelle qui dans les très grandes
lignes comporte plusieurs étapes - faire
émerger les concepts - les hiérarchiser -
les articuler , les structurer afin de constituer
des réseaux en reprenant des problématiques 3 -
La GRH est abordée de manière explicite dans le
point 5 du programme, mais il est envisageable
voire indispensable d impliquer dans d autres
parties ex 6.1 (diriger, finaliser, animer et
contrôler) précise  l étude de la diversité des
décisions a pour objectif de mettre en évidence
que les décisions présentent des contenus,
induisent des effets sur l activité et
l organisation, .    l activité des groupes
de direction sur une dimension technique et une
dimension relationnelle  ex 7.2 (diagnostic
stratégique, analyse des forces et des faiblesses
de l organisation) ...
3
Cadre théorique
Jmp Il s agit de construire la matrice
disciplinaire, c est à dire l ensemble des
concepts, les questions, les paradigmes, les
problématiques ou encore les débats qui
structurent les savoirs. deux aspects sont
développés ici

• - la relation stratégie-ressources humaines
• - la gestion des compétences 

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Relation Stratégie-ressources humaines
Jmp La relation est protéïforme dans le temps
(évolution en fonction de l avancée des sciences
de gestion), dans l espace (selon les
organisation). Cette relation présente l intérêt
de reposer sur une identification aux acteurs (le
programme de Management également), de leurs
rôles et d une éventuelle construction de
compatibilité (point 5.1 du programme). La notion
de compétence est évoquée comme un moyen de faire
converger les intérêts des acteurs ou en tous les
cas de les rendre compatible au travers de la
formation, de l employabilité

• Cette relation est protéiforme
• Elle peut être analysée à partir de la réflexion
  théorique  relation compétitivité-emploi 
• Elle peut intégrer une référence à la notion de
  compétence

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Liaison compétitivité-emploi
Jmp Le caractère statique ou dynamique se
réfère au contenu des emplois (selon s il peut
ou non évoluer). Dans une approche dynamique, le
contenu évolue et les compétences
également. Chaque approche met en avant des
acteurs bien identifiés et de nature différente
(dirigeants, salariés, actionnaires, cadres,
cadres intermédiaires, .) Les approches sont
également à mettre en relation avec le processus
technique (processus simple ou complexe) et les
choix stratégiques (domination par les coûts ou
innovation)
6
Gestion des compétences
rectorat La présentation est développée à partir
de quelques ouvrages édités par l ANACT. La
notion de compétence met en avant une relation
entre GRH et stratégie

• La gestion des compétences traduit une approche
  qualitative permettant d'intégrer les évolutions
  en termes de contenus d'emplois et de compétences
  requises
• Son but est alors de favoriser la création d'une
  compétence globale afin d'accroître les
  performances des entreprises tout en répondant
  aux attentes des salariés.
• nécessité de gérer la ressource humaine comme une
  variable stratégique, et non plus seulement comme
  une variable d'ajustement.

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Objectifs de la gestion de compétences

• une prescription des compétences, cest à dire
  une normalisation des comportements
  professionnels (référentiels de compétences
  traduisant de nouvelles exigences (compétences
   clients , compétences  qualité , .).
• Une évaluation des compétences à partir du
  référentiel de compétences.
• Un développement des compétences au travers dune
  politique de formation.

8
Difficultés de mise en oeuvre
Jmp ces difficultés sont identifiées à partir
des audits et des audits réalisés par l ANACT

• Difficulté darticulation avec la stratégie
• Démarche trop souvent unilatérale
• Difficulté de prise en compte des processus dont
  les comportements résultent
• Difficulté dadaptation des référentiels.

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Caractéristiques d une démarche compétence

• Projet multiacteur compromis entre les acteurs
  
• Enjeux économiques et sociaux ils doivent être
  connus et rendus compatibles
• Organisation du travail Les modalités
  dorganisation ont besoin dêtre interrogées en
  termes de coopération et dautonomie et la
  relation avec la stratégie également
• Développement d un dispositif de reconnaissance.

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le programme de management des organisations
Jmp Ce deuxième temps vise une lecture du
programme de management , un repérage de la place
de la grh et des relations entre les différentes
parties du programme.

• Réseau conceptuel
• Cartes notionnelles

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(No Transcript)
12
5.1 Analyser le rôle de chaque acteur
Jmp Au cours de cette étape, nous avons deux
objectifs 1 - repérer comment les notions
relatives à la grh peuvent être impliqués dans le
programme 2 - retrouver les problématiques
théoriques précédemment évoqués dans le
traitement du programme en ce qui concerne le
point 5.1, l analyse du rôle de chaque acteur
est influencée par l approche pertinente en
termes de compétitivité. Un approche en termes de
compétitivité met en évidence une contradiction
alors qu une approche dynamique (compétences)
permet d envisager la possibilité de concilier
les intérêts des acteurs.

• I - en termes de coûts
• Contradiction entre les intérêts des acteurs
• le travail apparaît comme un élément de coût
• Perrier met en évidence cet antagonisme

• II - en termes de compétences
• tentative de conciliation entre les intérêts de
  tous les acteurs
• Pasquier volonté de prendre en compte les
  attentes des différents groupes (ouverture sur
  5.2)

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6.1 Diriger finaliser, animer et contrôler

•  Par ailleurs, des facteurs de contingence
  influencent sensiblement la nature des choix
  exercés . Les aspects humains sont à prendre en
  compte
•  L étude de la diversité a pour objectif de
  mettre en évidence que les décisions induisent
  des effets sur l activité et sur
  l organisation  et donc les aspects humains
• Impact des décisions  Perrier  et  Pasquier 
  sur ces organisations.

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8.1 l avantage concurrentiel et le choix
stratégique dans l entreprise.

• I - domination par les coûts
• contexte de cette décision (processus simple, peu
  de compétences, ...
• pertinence de cette décision (poids de la
  distribution, concurrence)
• conséquence sur la GRH (réduction des effectifs)

• II - Politique d innovation
• contexte de cette décision (croissance,
  complexité du processus)
• pertinence de cette décision (se rapprocher des
  besoins des clients, ARTT)
• conséquence sur la GRH (compétences nécessaires)

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Carte notionnelle

• Exemple 8.1 Les principales options stratégiques

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Processus de décision - niveau de décision -
objets de la décision - diagnostic (ressources
internes et externes)
Facteurs de contingence marché, technologie,
relations sociales
Décision stratégique
Stratégies génériques
Avantage concurrentiel
Spécialisation/diversification
innovation
maîtrise des coûts
Domination par les coûts/ différenciation
Effets sur lorganisation
Externalisation/Intégration
qualité
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Place des ressources humaines dans la carte
conceptuelle
18
Processus de décision - niveau de décision -
objets de la décision - diagnostic (ressources
internes et externes)
5.2. la recherche de compétences
Facteurs de contingence marché, technologie,
relations sociales
5.1. Les différents acteurs et leurs rôles
Décision stratégique
Stratégies génériques
Avantage concurrentiel
5.2. la recherche de compétences
Spécialisation/diversification
innovation
5.3 la rémunération et la motivation
5 animer les hommes 6 la direction de
lorganisation
maîtrise des coûts
Domination par les coûts/ différenciation
Effets sur lorganisation
Externalisation/Intégration
qualité
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3 exemples
Jmp Ces trois exemples couvrent des réalités
différentes. Perrier et Brioches Pasquier sont
des entreprises soumises aux mêmes contraintes de
la grande distribution, pourtant les choix
stratégiques et l impact sur la grh sont très
différents. Cela s explique par une structure de
la propriété très différente dépendance
vis-à-vis d une multinationale pour Perrier,
structure familiale pour Brioches Pasquier.
Thélec est une PME du secteur des nouvelles
technologies connaît une difficulté, celle de
l accompagnement en termes de compétences de
l évolution technologique.

• Perrier réduction des coûts
• Brioches Pasquier Qualité et innovation
• Thélec Qualité et innovation

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Pour diagnostiquer un problème de management, il
faut
1 - identifier un problème, cest à dire un écart
entre ce qui est réalisé et ce qui était
souhaité 2 - Repérer les origines et les causes
Quelles sont les causes du problème ?
Direction - Répartition du pouvoir - Exercice
de l autorité et leadership - Cohésion,
conflits, rôles et intérêts - Implication et
motivation , - Besoins et évolution des
compétences - Evaluation et rémunération -
Formation
Organisation - Evolution de l environnement -
Mobilisation des ressources - Répartition,
organisation et coordination du travail -
Processus de production - Système
d information et de décision - Réseaux de
communication -logistique, régulation et contrôle
Planification -Articulation métiers ou
missions/objectifs - Clarté, précision, réalisme
et pertinence des objectifs - Suivi des
objectifs - Mesure de la performance et
efficacité (résultats)
21
Perrier quelques repères historiques

• Leader mondial des eaux minérales en 1989
• Fragilisation de la situation concurrentielle en
  1990 et tentative de prise de contrôle par
  Agnelli
• Intégration progressive dans le groupe Nestlé
• Problème de management Perte de compétitivité,
  à partir de 1992

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Perrier diagnostic stratégique, constat de la
perte de compétitivité

• Baisse du volume des ventes
• prix de vente trop élevé (en 1997, 4,29F par col,
  contre 3,71 pour Badoit, ). Le prestige de la
  marque ne justifie pas ce différentiel de prix
• Productivité insuffisante par rapport aux autres
  marques du groupe Nestlé.

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Perrier quelques éléments danalyse (les
acteurs)

• Pour les dirigeants maîtrise des coûts avec un
  plan social, un plan de restructuration et
  labandon dactivités (en relation avec Nestlé)
• Pour les partenaires sociaux et les salariés
  les critiques portent sur le diagnostic, le
  projet industriel et le volet social
• Pour les partenaires extérieurs impact de
  Perrier sur le territoire, crainte de déplacement
  de la marque (marque  ombrelle )
• L intérêt de cet exemple repose sur les
  contradictions entre les rôles de chacun.
  L existence de contre-pouvoirs (procédure
  judiciaire voir arrêt Perrier) a permis d éviter
  des solutions plus radicales.

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Perrier quelques thèmes à aborder avec les
élèves

• A quelles difficultés Perrier est-il confronté ?
• Quelles ont les conséquences de lintégration de
  Perrier au sein du groupe Nestlé ?
• Quelles sont les analyses de chacun des acteurs ?
  
• Quel est le problème de management rencontré ?
• Quelles analyses peuvent en être faites ?
• Comment lemploi est-il considéré dans ce
  processus de décision stratégique ?
• Comment la situation a-t-elle évolué ?
• Quelles sont les limites rencontrées par le
  pouvoir des dirigeants ?

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Processus de décision - niveau de décision -
objets de la décision - diagnostic (ressources
internes et externes)
Analyse de la perte de compétitivité
Facteurs de contingence marché, technologie,
relations sociales
Analyse de la situation par chacun des acteurs
Décision stratégique
Stratégies génériques
Avantage concurrentiel
Justification de la recherche de coûts faibles et
moyens utilisés
Spécialisation/diversification
innovation
Prise en compte des conséquences sociales de la
décision
maîtrise des coûts
Domination par les coûts/ différenciation
Effets sur lorganisation
Externalisation/Intégration
qualité
26
Pasquier quelques repères historiques

• Entreprise créée en 1974
• Leader de la viennoiserie préemballée
• croissance interne et externe
• entreprise classée dans les années 80-90 comme
  étant l une des plus rentables
• Forte implication du personnel dans la veille
  informationnelle
• Problème de management comment développer de
  nouveaux avantages concurrentiels

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Pasquier choix stratégiques

• Décisions
• domination par les coûts (baisse des prix, grâce
  à une réduction des coûts cachés)
• innovation (amélioration des délais de
  livraisons, offre mise en cohérence avec les
  besoins des clients
• Moyens mis en uvre
• décentralisation de la force de vente, du système
  d information
• usines polyvalentes, groupe avec une structure
  matricielle
• développement de compétences (autonomie), ARTT
• Moyens mis en oeuvre

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Pasquier quelques thèmes à aborder avec les
élèves

• Quels sont les objectifs stratégiques de Brioches
  Pasquier ?
• Quel est le problème de management rencontré ?
• Quelles analyses peuvent être faites ?
• Quel est le rôle de la fonction commerciale dans
  la réalisation de ces objectifs ?
• Comment a-t-on concilié intérêts des dirigeants
  et attentes des salariés ?
• Comment lemploi est-il considéré dans ce
  processus de décision stratégique ?

29
Analyse des compétences nécessaires pour
poursuivre le développement
Processus de décision - niveau de décision -
objets de la décision - diagnostic (ressources
internes et externes)
Facteurs de contingence marché, technologie,
relations sociales
Analyse du compromis entre intérêts des
dirigeants et attentes des salariés
Décision stratégique
Stratégies génériques
Avantage concurrentiel
Rôle des salariés et analyse des compétences
Spécialisation/diversification
innovation
Analyse des conséquences en termes de
réorganisation
maîtrise des coûts
Domination par les coûts/ différenciation
Effets sur lorganisation
Externalisation/Intégration
qualité
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Thélec présentation économique et financière de
l entreprise

• Fabrication de cartes électroniques (secteurs
  industriel, médical et télécommunication)
• acteur de la sous-traitance (Thalès, France
  télécom, )
• 160 000 deuros de capital, 8 millions deuros de
  CA (en 2002) et 89 salariés
• Société autonome dune holding (FIDEL) de 14
  sociétés, développement de synergies (dynamique
  de clients)
• un problème de management assurer la croissance
  du résultat comptable et de son CA et assurer un
  autofinancement.
• Pouvoir détenu par son dirigeant qui a une vision
  stratégique de lentreprise fondée sur son
  potentiel humain

31
Thélec métier et compétences

• Métier de base montage-cablâge de composants
  électroniques
• Compétences industrialisation, achats et
  approvisionnements de composants, cablâge de
  cartes, tests automatiques ou encore assemblage
  et intégration
• Flexibilité petites ou moyennes séries
• Avantage comparatif prix concurrentiels,
  qualité (certification), délai (horaires
  flexibles)

32
Thélec marché concurrentiel et stratégie
commerciale

• Marché en croissance de 15 par an (dans les
  années 90)
• Forte dépendance vis-à-vis de grands donneurs
  dordres
• part de marché de Thélec 1, volonté de se
  spécialiser dans les activités à forte valeur
  ajoutée auprès dune quarantaine de donneurs
  dordres (clients de Fidel) spécialisés et
  localisés (sud est)
• développement daccords de partenariats

33
Thélec recherche dinnovations
organisationnelles comme source de compétitivité

• La domination par les coûts ne peut être durable
  doù la recherche dautres avantages
  concurrentiels qualité, capacité dévolution,
  qualité du système dinformation, livraison,
• Recherche dune flexibilité accrue (limiter les
  charges de structures, organisation par modules
  regroupant les compétences au sein dune mission
  élargie -logique client/fournisseur-)

34
Thélec implications en termes demploi

• Politique de ressources humaines volontariste
• La fonction GRH est assurée par le DG
• Concertation entre dirigeant et comité
  dentreprise (6 membres) relativement à la
  rémunération et à la qualification
• intervention dautres services
• services administratif et comptable gestion du
  personnel
• service qualité formation

35
Thélec implications en termes demploi (2)

• Développement des compétences plan de formation
  sur 3 ans. Les salariés étaient peu qualifiés
   formés sur le tas .
• Système de rémunération système de primes,
  intéressement, part variable,
• Système dévaluation entretien annuel,
  évaluation des compétences, perspectives
• Développement de la communication interne

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Thélec implications en termes demploi (3)

• Réorganisation de la production en modules et en
  groupes autonomes de travail
• regroupement de services afin de favoriser un
  décloisonnement et une communication active
• horaires dynamiques (flexibles)
• formation et autonomie des hommes développement
  dune entreprise auto-apprenante faisant face à
  la complexification des problèmes à résoudre
  (délais, coûts, qualité, innovation, variété)

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THELEC développement de modules

• - modules de production qui gèrent les opérations
  du devis jusquà la livraison (acheteur,
  commercial, bureau des méthodes, opérateurs de
  production)
• - modules à ressources partagées chargées de la
  gestion de certaines ressources de lentreprise
  (machines, approvisionnements, ) ou pour la
  partie logistique et administrative.

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THELEC développement de modules

• - autonomie pour intervenir sur les aléas de
  court-terme
• - nécessité pour une coordination à moyen et
  long-terme
• - au total, lobjectif est de donner davantage
  dautonomie pour la production, de développer la
  coopération horizontale et de diffuser les
  compétences (plus grande polyvalence)

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Thélec quelques thèmes à aborder avec les
élèves

• Quels sont les objectifs stratégiques de Thélec ?
• Quels sont les avantages comparatifs que lon
  cherche à développer ?
• Comment lemploi est-il impliqué dans la
  construction de cet avantage comparatif ?

40
Analyse des compétences nécessaires pour
poursuivre le développement
Processus de décision - niveau de décision -
objets de la décision - diagnostic (ressources
internes et externes)
Facteurs de contingence marché, technologie,
relations sociales
Analyse du compromis entre intérêts des
dirigeants et attentes des salariés
Décision stratégique
Stratégies génériques
Avantage concurrentiel
Rôle des salariés et analyse des compétences
Spécialisation/diversification
innovation
Analyse des conséquences en termes de
réorganisation (modules)
maîtrise des coûts
Domination par les coûts/ différenciation
Effets sur lorganisation
Externalisation/Intégration
qualité
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Conclusion

• Le  one best way  nexiste pas en matière de
  GRH
• Une entrée à partir de problématiques de
  management permet denrichir lanalyse
  (caractériser, analyser et proposer une solution)
• La construction de relations entre les concepts
  permet à lélève de développer une logique de
  compréhension, de raisonnement.