Denis Segrestin La mise en uvre des ERP en entreprise Une valuation

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Denis SegrestinLa mise en uvre des ERP en
entrepriseUne évaluation

• Plusieurs années dobservations en entreprise
• des grandes entreprises en régions Rhône-Alpes /
  Île de France
• Des publications
• Revue Sciences de la société, janv-mars 2004
   Le mythe de lorganisation intégrée Les
  progiciels de gestion .
• Les chantiers du manager, Armand Colin, 2004

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Une grille générale danalyse Comment laction
managériale pénètre lentreprise ?

• Le  triangle de laction organisée 
• Toute action managériale suppose la rencontre de
  trois éléments
• Des idées fortes, en rapport avec les besoins du
  moment
• De bons dispositifs daccompagnement les
  outils de gestion
• Des acteurs capables dinitiative, condition de
  lappropriation
• La question-clé le réglage entre ces trois
  dimensions de laction
• Il y a des innovations en mal déquipements
  stables
• Il y a des situations de dissonance entre les
  idées et les outils
• Il y a des innovations qui suscitent la
  défection (et non laction)

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Une grille générale danalyse Des critères de
 succès 

• La  bonne  innovation suscite des
  apprentissages
• Elle incite à la production de nouvelles règles
  communes
• Elle ouvre des espaces de discussion légitime
• Elle change les cadres cognitifs de laction et
  de la coopération
• La  bonne  innovation suppose de
  lappropriation
• Pas de processus dapprentissage sans régulation
  conjointe
• Pas de régulation conjointe sans autonomie
  réelle des acteurs
• La  bonne  innovation est une épreuve
  collective
• Il faut compter avec des acteurs récalcitrants,
  opportunistes
• Les acteurs déforment les projets, mais servent
  le changement

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Un exemple paradoxal de  bonne  innovation Le
management de la qualité

• Des idées fortes le mouvement de la qualité
•  Il faut qualifier les organisations plutôt que
  les produits 
• Un dispositif puissant le système de
  normalisation
• Iso 9000 des règles appuyées sur un dispositif
  international
• Des acteurs rarement soumis et  croyants 
• le bon usage des systèmes qualité
  lappropriation pragmatique
• Des apprentissages confirmés par le temps
• Une innovation soupçonnée de réintroduire le
  taylorisme
• mais qui a de fait transformé la coordination
  en entreprise

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Les ERP Une innovation à hauts risques

• Une innovation qui fusionne le projet et loutil
• Des investissements lourds, qui doivent créer de
  la valeur
• Des outils qui tiennent lieu de stratégie qui
  la  formatent 
• Le retour des machines de gestion (Michel Berry,
  1983) ?
• Un outil a priori étranger à la régulation
  conjointe
• Un message clair standardiser, abaisser les
  coûts de structure
• Un message qui disqualifie les arrangements
  locaux habituels
•  Lentreprise doit sadapter à loutil et non
  loutil 
• Un outil très prescriptif lERP nest le
  business de personne
• Un outil dautant plus prescriptif quil est
  acheté à lextérieur

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Les ERP un pronostic défavorableà la fois chez
les experts et sur le terrain

• Un outil soupçonné de renouer avec le taylorisme
•  Des systèmes inadaptés aux nouvelles
  architectures en réseau 
• Le crainte de la recentralisation de lentreprise
•  En fait de transversalité, les ERP vont
  produire du contrôle 
• La menace de la déqualification des tâches
• Effet de la standardisation et de lextension des
  formalismes
• Même les informaticiens sinquiètent...
• Les ERP sont importés les DSI sont relégués aux
  seconds rôles

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La réalité des pratiques Le management
opérationnel prend la main

• Lautoritarisme de loutil comme mobile pour agir
•  Il faudra bien faire avec  une incitation
  objective à réagir
• Lextériorité de loutil comme opportunité
• Droit dobjection interne droit
  dappropriation pragmatique
• Les contradictions latentes des ERP comme atout
• Standardiser la gestion de linformation, mais
  pour quoi faire ?
• Pour abaisser les coûts ? Pour contrôler (utopie
  panoptique) ?
• Pour favoriser le partage horizontal de
  linformation ?
• Pour intégrer les fonctions, gérer les processus
  transversaux ?

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Le management opérationnel prend la
mainQuelques figures typiques daction

• Les cadres de terrain simpliquent dans les
  projets
• Ils sefforcent de garder la maîtrise du
  paramétrage du système
• Ils défendent la spécificité de leurs besoins
• Ils plaident la cohabitation de lERP avec les
  anciens systèmes
• Ils mettent les projets au service de leurs
  affaires
• les chefs dunité remettent à plat leurs
  processus dactivité
• Ils revoient les modalités déchange avec les
  unités amont-aval
• Un indice significatif lextrême diversité des
  projets
• Les projets dERP empruntent des trajectoires
  très variables

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La chance inattendue des ERP Le retour de la
régulation conjointe

• Les ERP se révèlent des outils  contestables 
• La compétition demeure entre outils généralistes
  et spécialistes
• Tous les acteurs le reconnaissent, y compris les
  prescripteurs
• Les ERP font lobjet de transactions
• Les outils cohabitent des fonctions entières
  sont épargnées
• Le paramétrage de loutil est toujours un
  compromis contingent
• Une limite de taille la rôle résiduel des
  usagers finaux
• Lusage pragmatique des ERP un gage de succès

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Leffet second de la régulation conjointe Les
ERP deviennent des vecteurs dapprentissage

• Les ERP font débat Ils deviennent des
  opérateurs cognitifs
• Quelle légitimité pour les arrangements
  spécifiques ?
• Que vaut la gestion sur mesure face aux gains de
  standardisation ?
• Où faire passer la frontière entre création et
  imitation ?
• Comment arbitrer entre flexibilité et
  codification-traçabilité ?
• Quel avenir pour le modèle de la business unit ?
• Quelle autonomie locale face aux besoins de
  transversalité ?
• Quel avenir pour les activités support dans
  lentreprise ?
• Vers la mise en balance des ressources internes
  et du marché