Les canaux de communication et la communication non verbale

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Les canaux de communication et la communication
non verbale
Les canaux formels suivent la chaîne de
commandement. Les canaux informels ne sont pas
calqués sur la structure de lorganisation. Il
sagit du bouche à oreille qui véhicule les
rumeurs par exemple. La communication non
verbale passe par lexpression du visage la
posture le regard et tous les autres gestes.
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(No Transcript)
3
(No Transcript)
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Lécoute active
Lécoute est indispensable à tous les
gestionnaires et ce bien que lon ait tendance à
la négliger. Moyens pour augmenter notre capacité
d écoute Cessez de parler. Mettez votre
interlocuteur en confiance Essayez de vous
mettre à sa place Faites attention aux
détails Regroupez les renseignements par
thème. Reformulez et renforcez votre
interlocuteur.
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La rétroaction
La rétroaction informe notre interlocuteur de la
manière dont nous ressentons une action une
parole ou une situation donnée. Qualités dune
rétroaction Franche Précise Donnée lorsque
le récepteur est prêt Porte sur quelque chose
de changeable Validée par dautres.
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6
(No Transcript)
7
Le conflit

• Il y a conflit lorsquune partie freine lautre
  dans latteinte des ses objectifs ou lorsque
  dans le cadre dune situation sociale des
  désaccords émotionnels ou relatifs à la teneur
  dune situation donnée surviennent.
• Les conflits de fond se nourrissent des
  désaccords sur les fins et les moyens.
• Les conflits émotionnels sappuient sur des
  sentiments de colère de méfiance de peur ainsi
  que sur des incompatibilités.

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Niveaux de conflits

• Intrapersonnel
• conflit approche-approche
• conflit évitement-évitement
• conflit approche-évitement
• Interpersonnel
• Conflit qui oppose deux individus.
• Intergroupes
• Interorganisationnel ...

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Résolution des conflits

• Capacité à déterminer la nature du conflit
• Se centrer sur les points daccord
• Capacité à ouvrir le dialogue en parlant de
  l effet du conflit sur soi(parler en je)
• Capacité d écoute et empathie
• Éviter de se défendre mais faire de lécoute
  active
• Quand la négo. navance pas amener les parties à
  défendre la position de lautre
• Capacité de trouver une réponse acceptable pour
  tous.
• Clarifier le problème
• Listing de solutions possibles
• Décider ensemble (pas un vote).
• Bref il faut communiquer...

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Culture organisationnelle

• La culture organisationnelle réfère au système de
  croyances et de valeurs communes qui voit le jour
  dans une organisation et qui guide le
  comportement de ses membres. Il s agit selon
  Peters et Waterman (1982) des concepts
  directeurs et les valeurs partagées de
  l entreprise. Ouchi (1982) de son côté indique
  que la tradition et le climat constituent la
  culture organisationnelle. La culture
  organisationnelle réfère donc à un système de
  comportements appris.

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Fonctions de la culture

• Adaptation externe
• Capacité de lorganisation datteindre ses
  objectifs et de composer avec les forces de
  lenvironnement
• concerne les tâches à accomplir ainsi que les
  méthodes à employer pour atteindre les objectifs
  organisationnels.
• Cette adaptation nécessite une connaissance de la
  mission de l organisation et de sa contribution
  sociétale (I.E. 3M chaque travailleur doit
  innover et être créatif pour contribuer à
  lamélioration des produits.
• L adaptation externe concerne l information des
  gens de l extérieur par les travailleurs de
  leur réussites (i.e Labatt 3M).Elle concerne
  aussi lidentification du moment venu d admettre
  un échec collectif.
• Intégration interne
• Capacité des membres de l organisation de se
  donner une identité collective et d harmoniser
  leurs façons de travailler ensemble et de se
  côtoyer (ex. Favoriser la communication par une
  cafétéria pour tous plutôt qu une salle à manger
  réservée aux cadres Décider en groupe définir
  des normes et partager des adversaires renforcent
  l intégration interne).

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Importance des sous-cultures

• Une sous-culture forte est le fait d équipes
  performantes. Cette sous-culture n est pas en
  opposition avec la culture dominante.
• La contre-culture constitue cependant une
  philosophie et valeurs propres à un groupe et
  qui se définissent en opposition à la culture
  dominante (i.e. la sous-culture dominante
  instaurer par S.Jobs est devenue la culture
  dominante de Apple.).

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Niveaux danalyse culturelle

• Culture apparente (Façons de faire méthodes
  etc).
• Valeurs communes qui mobilisent les membres de
  l organisation.
• Hypothèses communes (vérité allant de soi)
  constituant la dimension la plus profonde de la
  culture (Philosophie de gestion ex. la compétence
  chez Microcell).

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Culture organisationnelle (composantes)

• Valeurs Idées croyances et philosophie qui
  guident les comportements.
• Mythes Anecdotes et histoires qui véhiculent la
  teneur de la mission de lorganisation ou qui
  entretiennent ses valeurs (i.e. Chaussures Bata).
• Symboles Signe qui est chargé dune information
  dordre culturel. Le style vestimentaire les
  récompenses et les signes distinctifs de statut
  en sont des composantes.
• Rites Ils concernent les activités quotidiennes
  (manière décrire dappeler les gens de
  conduire une réunion) et exceptionnelles (entrée
  passage et départ).
• Héros Ils sont la clé de voûte de la culture.
  Ils peuvent être situationnels (modèle) ou nés
  (fondateur).
• Réseau culturel Cest la hiérarchie cachée de
  lorganisation. Cette hiérarchie est animée par
  les diseurs dhistoire les prêtres (protecteurs
  des valeurs) les chuchoteurs (oreille du chef)
  les secrétaires (source d information
  objective au fait des rumeurs) les espions et
  les cabales (comploteurs).

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Éléments dune culture forte

• Philosophie à laquelle adhère la majorité
  (Devise)
• Respect de la personne (la personne avant tout)
• Reconnaissance des héros
• Recours aux rituels et aux cérémonies
• Règles et attentes informelles claires
• Conviction que ce que fait chaque employés est
  important donc partage des informations.

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Fonctions de la culture

• Permet à lorganisation de résoudre les problèmes
  qui ont trait aux relations avec les dépositaires
  externes (adaptation externe).
• Permet de résoudre lers problèmes qui portent sur
  la création d un sentiment dunité (adaptation
  interne).

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Les types de cultures organisationnelles

• Lacadémie La culture qui soutient le
  cheminement professionnel des gens par des
  programme de formation
• La forteresse La culture qui demande aux gens de
  s engager dans le redressement de
  l organisation et de lutter pour sa survie
• Le club La culture qui privilégie lancienneté
  la loyauté le statut et ladéquation entre les
  gens et lorganisation
• Léquipe de baseball La culture axée sur le
  talent et sur le rendement.

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Distinction entre leader et manager

• 1.Un bon _______ poursuit le chemin.
• 2.Un bon _______ cherche des manières de mettre
  le statu quo au défi.
• 3.Un bon _______ inspire une vision.
• 4.Un bon _______ motive le personnel à faire le
  travail un bon _______ motive le personnel à
  vouloir faire le travail.
• 5.Un bon _______ délègue des responsabilités et
  donne aux subordonnés la liberté de prendre des
  décisions en les appuyant en tout temps.
• 6.Un bon _______ contrôle les opérations vitales
  de l organisation.
• 7.Lorsqu on pense à un bon _______ on pense à
  quelquun qui apporte de la stabilité et de
  l harmonie dans l organisation.
• 8.Un bon _______ améliore l efficience et aide à
  réduire les coûts.
• 9.Un bon _______ prend continuellement des
  risques et fait des expériences.

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Leadership (Définition)

• Type dinfluence personnelle qui amène un
  individu ou un groupe à accomplir une tâche ou
  une activité que le leader entend mener à bien.
• Le leadership organisationnel réfère de son côté
  à lensemble de activités et surtout des
  communications interpersonnelles par lesquelles
  un supérieur hiérarchique influence le
  comportement de ses subalternes dans le sens
  dune réalisation volontaire plus efficace des
  objectifs de lorganisation et du groupe
  (Bergeron1979 p233).

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Leadership (Description)

• Plusieurs études ont tenté de décrire le
  leadership. Elles ont emprunté diverses voies qui
  débouchent sur autant d approche pour l étude
  du leadership l approche des traits celle des
  comportements et l approche situationnelle du
  leadership.
• Chaque approche présente une ou des théories
  explicatives du leadership et de son influence.

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23
Leadership (Traits)

• Selon approche certains traits personnels
  contribueraient plus que d autres à lefficacité
  dun leader.
• Stogdill (1948 1970) recense les études (300)
  portant sur les traits personnels qui distinguent
  les leaders des non-leaders. Aucun trait ne se
  retrouve dans toutes les études. Parmi les traits
  que lon retrouve le plus souvent
  lintelligence lascendance la confiance en
  soi lénergie et les connaissances.

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Grille de gestion (Blake et Mouton)
19 Club social
99 Travail équipe
55 Compromis
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Intérêt pour les personnes
11 Laisser-faire
91 Autocrate
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Intérêt pour la tâche
135
25
Blake et Mouton

• Les résultats de leurs études révèlent que les
  gestionnaires ont tendance à avoir un style
  dominant. Il semble aussi exister un style
  supplémentaire.
• Attention car le style mesuré est souvent le
  reflet du style idéalisé par le gestionnaire.
• Les éléments contenus dans chacun des styles de
  gestion sont présents chez tous les
  gestionnaires.
• Plusieurs facteurs influencent le choix dun
  style (supérieurs situation personnalité).

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26
Approche situationnelle

• Au cours des années 60 les études délaissent la
  recherche du leader idéal et se centre davantage
  sur les caractéristiques de la situation. Cette
  approche postule que l influence du leader est
  affectée par certaines caractéristiques de la
  situation (facteurs de contingence).
• Les théories les plus connues de cette approche
  sont celles de Fiedler Hersey et Blanchard et
  House.

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27
Modèle de contingence de Fiedler

• Première théorie situationnelle.
• Postulats
• Les comportements des leaders ne sont pas tous
  sous son contrôle volontaire car le leadership
  est fortement relationnel et émotif
• Naïf de penser que l efficacité d un supérieur
  ne repose que sur ses capacités
• La formation des leaders doit tenir compte de
  leurs besoins.
• L efficacité de l équipe de travail repose sur
  l interaction entre la personnalité du leader et
  la situation.

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28
Modèle de contingence de Fiedler

• Style de leadership définit à partir du LPC
  (Least preferred co-worker).
• Facteurs de contingence le caractère favorable
  de la situation qui est défini par...
• relations interpersonnelles entre le leader et le
  groupe
• structure de la tâche
• pouvoir lié à la position du leader.
• Le leadership efficace dans les situations très
  favorables ou défavorables est celui orienté vers
  la tâche alors que dans les situations modérément
  favorable cest celui orienté vers les
  relations.

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Théorie du chemin critique de House
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Leadership
Situation
Résultats
Subordonnés Autoritarisme Causalité Aptitudes
Milieu de travail Tâche Autorité Groupe
Directif Soutien Vers les objectifs Démocrat
ique
Satisfaction Acceptation du leader Motivation
Attentes Instrumentalité
30
Leadership situationnel de Hersey et Blanchard

• Ils définissent quatre styles de leadership à
  partir de deux dimensions comportements de tâche
  et comportements de relation.
• Le facteur de contingence est la maturité
  psychologique des subordonnés qui se définit
  comme
• la capacité et la volonté de prendre des
  responsabilités
• le niveau de formation et d expérience tel que
  requis
• la motivation daccomplir des objectifs élevés.

141
31
Hersey et Blanchard
Social
Légitime
Participant
Vendant
Récompense
Charisme
Comportements de relation
Sécurité
Estime
Coercitif
Expert
Délégant
Dictant
Actualisation
Existence
Comportements de tâche
--
-
-

Maturité des subordonnés
142
32
Leadership transformatif (Bass 1985)
143
33
Leadership charismatique (Conger et Kanungo)

• Cest une personne qui par le puissance de sa
  personnalité exerce une profonde influence sur
  ses subordonnés.
• Caractéristiques
• Confiance inébranlable en soi et en son jugement
• Conviction inébranlable dans sa vision du futur
• Esprit innovateur
• Promoteur du changement

144
34
Pouvoir et influence

• Pouvoir Faculté de faire exécuter par un tiers
  une tâche que lon veut voir mener à terme ou
  encore de faire en sorte que les choses se
  passent comme on le souhaite. Capacité de dicter
  des comportements aux autres. Force qui influe
  sur le cours des événements...
• Influence Comportement qui découle directement
  de lexercice du pouvoir.

145
35
Sources du pouvoir (French et Raven1962)

• Pouvoir de récompense Capacité de renforcer
  extrinsèquement et extrinsèquement (
  promotions feedback tâches).
• Pouvoir de coercition Capacité de punir.
• Pouvoir légitime ou autorité Capacité
  attribuable uniquement au poste occupé.
• Pouvoir dexpertise Provient des compétences et
  connaissances dun gestionnaire.
• Pouvoir de persuasionCapacité de conviction..
• Pouvoir référence Capacité dinfluence qui se
  fonde sur le désir didentification de l employé
  au gestionnaire.

146
36
Le processus dacquisition du pouvoir hiérarchique
Accroissement du pouvoir hiérarchique Acquisitio
n d une position centrale Être un point de
passage obligatoire en matière d information
étendre son réseau de relations Augmentation de
la souplesse de son travail Éliminer les
activités routinières lancer de nouvelles
idées. Définir des tâches difficiles à évaluer
Descriptions de poste ambiguës formation
avancée Mettre ses résultats en évidence
Élargir son cercle de relation parmi les
dirigeants se mettre en avant Amélioration de
la pertinence de ses tâches par rapport aux
objectifs organisationnels.
147
37
Le processus dacquisition du pouvoir personnel
Connaissances et information Formation et
relation (Ce nest pas ce que tu connais qui
importe mais qui tu connais). Charme
Personnalité agréable courtoisie et belle
apparence (i.e. Dale Carnegie Comment se faire
des amis). Efforts Dévotion corps et âme au
travail au nom de lefficacité travail acharné.
148
38
Substituts du leadership
149
Liés aux subordonné Considération
Tâche Aptitudes

Besoin dindépendance
Professionnalisme
Indifférence aux récompenses
Liés à la tâche Routine
et précision Rigidité du
processus Feedback intrinsèque
Satisfaction intrinsèque
Liés à lorganisation Formalisation
Rigidité
Cohésion du groupe
Récompense orga.
Éloignement du leader
39
Citoyenneté organisationnelle

• Organ (1988) définit la citoyenneté
  organisationnelle comme la contribution
  volontaire du personnel qui nest jamais demandée
  par la direction dans le cadre dun travail. Il
  sagit en fait de comportements non dictés par la
  tâche ou la convention collective.
• Organ (1997) souligne que lon peut parler de
  performance contextuelle lorsquil est question
  de citoyenneté organisationnelle.
• Des études démontrent que la perception de ces
  comportements par le supérieur peut expliquer
  jusqu à 60 de lévaluation de la performance.

150
40
Les facteurs de la citoyenneté organisationnelle

• Altruisme Comportements daide dirigée vers une
  personne ayant un problème lié au travail.
• Esprit consciencieux Comportements qui dépassent
  amplement les exigences minimales de lemploi
  concernant la ponctualité le respect des règles
  et les pauses-café .
• Esprit sportif Tolérance dun employé vis-à-vis
  des conditions de travail qui laissent à désirer.
  
• Courtoisie Comportement par lequel la personne
  prévient déventuels problèmes en lien avec
  dautres collègues. Elle se distingue de
  laltruisme qui est une attitude qui permet de
  diminuer leffet dun problème existant et non
  pas de le prévenir.
• Vertu civique Ensemble de comportements
  pratiqués par un individu pour le bien-être de
  son organisation

151
41
Les causes de la citoyenneté organisationnelle

• Au niveau personnel
• Satisfaction au travail
• Sentiment déquité
• Engagement organisationnel
• Sentiment dauto-efficacité .
• Au niveau organisationnel
• Leadership du supérieur.

152
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Changement planifié

• Constitue un effort délibéré de changer une
  situation dite insatisfaisante au moyen dune
  série dactions dont le choix et lorchestration
  résultent dune analyse systématique de la
  situation en cause.
• Cest une réponse directe à la perception dun
  écart de rendement cest-à-dire un décalage
  entre le rendement souhaité et les résultats.

153
43
Modèle du champ de forces

• Postulat Les situations sociales sont
  dynamiques elles sinscrivent dans un tableau où
  des forces interagissent. Les situations sont
  maintenues en état d équilibre dans un champ
  dynamique de forces opposées.

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44
Représentation symbolique des forces en
interaction
155
Une force peut être tout élément qui agit sur une
situation donnée.
45
Méthode danalyse des forces
156

• Description de la situation actuelle et de la
  situation désirée
• Identification des forces restrictives
• Relever les forces qui empêchent la situation
  actuelle de se rapprocher de la situation
  désirée.
• Identification des forces motrices
• Amorcer le changement en provocant en
  déséquilibre dans le champ de force.
• Diminution des forces restrictives
• Augmenter les forces motrices
• Transformer les forces

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Étapes du changement planifié

• Dégel Préparation au changement par une remise
  en cause des attitudes et des comportements afin
  de susciter le besoin. Réduction des résistances.
• Changement Modification de la situation
  (comportements structure technique) qui si
  elle est trop rapide rencontre des résistances.
• Regel Consiste dans le renforcement des
  résultats et leur évaluation.

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47
Fondements du pouvoir stratégies de
changement comportements de gestion et résultats
prévus
Pouvoir
Stratégies
Comportements
Résultats
Récompense Coercition Légitime Expertise Charism
e
Soumission provisoire Intégration à long
terme Intégration à long terme
Changement forcé Projet pilote Processus
de groupe
Coercition Imposition Persuasion Partage
158
48
Stratégies de changement planifié

• Coercition Utilisation des pouvoirs légitime de
  récompense et de punition résultant d une action
  unilatérale du catalyseur.
• Persuasion Utilisation des connaissances
  expériences et arguments et du pouvoir de
  compétence par le catalyseur.
• Participation Vise à définir une orientation et
  donner un soutien.

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49
Sources de résistance Attitudes suggérées
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50
Manifestations des résistances

• Questionner de manière tâtillonne
• Évoquer des doutes sur le changement
• Dérision et ridicule
• Feindre de l indifférence pour diriger le projet
  vers les tablettes
• Exprimer de lapathie
• Ralentir le rythme de travail
• Discréditer les initiateurs du changement
• Déclarer une guerre contre le changement
• Amplifier les mérites de la situation actuelle.

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51
Réduction de la résistance au changement

• Éducation et communication
• Participation
• Soutien
• Négociation
• Manipulation
• Coercition

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