Attraction, intgration, maintien en emploi et dsertion

1
Attraction, intégration, maintien en emploi et
désertion

• Enjeux liés à lorganisation du travail
• C . Dallaire, 24 octobre 2008

2
Solutions sont politiques

• Santé milieu politique
• Des politiques comme solutions

3
Contexte de décision dans les systèmes de santé
publiques politique

• Les systèmes de santé publique sous l'influence
  de différents acteurs
• Doivent équilibrer par un processus de compromis
  et de négociations délicates, un nombre
  d'intérêts divergents, de forces et d'influence
  
• Le parti du gouvernement au pouvoir est un des
  groupes en compétition qui comprend également
• le parti d'opposition,
• les fonctionnaires,
• le système juridique,
• l'industrie
• le monde des affaires,
• l'église,
• les syndicats,
• les médias
• les électeurs.
• Le réseau s'étend même plus largement dans le
  monde contemporain pour inclure
• les politiques et la législation des autres pays,
  
• les compagnies multi nationales
• le Fond monétaire international et la Banque
  Mondiale.

4
Des politiques

• Des politiques conduisant à réorganisation des
  systèmes de santé dans un mouvement plus large de
  responsabilisation des individus, de
  participation des milieux de vie et des
  communautés et de recherche defficience
• Diminution du recours à l'hospitalisation
• Augmentation de la standardisation des processus
• Augmentation de l'informatisation et de
  l'utilisation de l'information administrative
  pour prise de décision
•  Des systèmes de santé contemporains viseront à
  démanteler les hiérarchies professionnelles
  indépendantes du passé et offriront des
  passerelles, des liens et des opportunités
  appliquées sur le système, peu importe où un
  membre du personnel a débuté sa carrière 
  (Davies, 2003).
• Initient des changements sans la collaboration
  des professionnels ou des changements initiés
  seulement à partir des préoccupations
  professionnelles nont pas réussi à reconfigurer
  la main doeuvre

5
Pénurie Solutions de substitution

• Low road
• Ajouts demplois non spécialisés avec formation
  courte
• passerelle vers dautres formations (Ex inf.)
  très difficiles
• Recrutement de femmes avec expériences, pauvres,
  immigrantes, minorités
• Classes salariales peu élevées
• (Thornley, 2003)

6
Décisions politiques basées sur les résultats
probants ?

• Problème de main d'uvre et de pénurie
  d'infirmière
• Quelles solutions ?
• Lesquelles sont proposées? Par qui ?
• Quelles conceptions des soins représentent-elles
  ?

7
connaissances
8
Critères de décisions
Valeurs, croyances
Vie humaine
Considérations économiques
Connaissances
Autres
9
Croyances des acteurs
10
Problème de main d'uvre infirmière

• B
• Cibler rôles et fonctions selon savoir infirmier

• A
• Réorganiser travail
• Déléguer soins de base
• Superviser
• Ajouter rôles dans domaine médical

11
Problème de main d'oeuvre

• La prise en considération des soins infirmiers
  dans lélaboration des politiques publiques ne
  devrait pas se limiter
• la définition dun ratio infirmière/patients
• la recherche dun ratio plus élevé dinfirmières
• Où les connaissances des soins infirmiers
  peuvent-ils mieux servir les patients, la
  population et la société ?

12
Dallaire et Dionne, 2007
13
Solution à la pénurie ?
Que font ?
Que savent?

• Hegyvary (2001)
• Meleis (2005)
• Peplau (1999)

14
Décisions politiques à saveur économique

• Un changement sans pareil des systèmes de santé
• dans le contexte de contraintes budgétaires
• justifiées par des contraintes budgétaires
• et surveillées sur le plan des budget
• Surveillance des indicateurs d'efficacité
• Durée de séjour, coût unitaire, coûts selon les
  DRGs, etc.
• Composition du personnel
• diminution du nombre de gestionnaires et de
  personnel soignant, remplacement d'infirmières
  pas du personnel dont le salaire est moins élevé
• Résultat perte pour les soins infirmiers par des
  analyses économiques étroites, écartant de
  véritables indicateurs

15
Analyses économiques construire un plan
daffaire en faveur des SI

• Les comparaisons internationales montrent que les
  pays occidentaux ayant les plus haut taux de
  burnout sont également ceux où on retrouve les
  durées de séjour les plus courts
• Les recherches suggèrent quun taux élevé de
  burnout est un facteur contribuant à un roulement
  très dispendieux de personnel (Aiken et al, 2002)
  est associé à linsatisfaction des patients
  (Valey, Aiken, et al, 2004) et constitue une
  menace à leur sécurité (Aiken, 2005)
• (Aiken, 2008)

16
Analyses économiques construire un plan
daffaire en faveur des SI

• Because institutions are not directly compensated
  for providing nursing care, unlike physician
  services, there is little motivation for
  providing the right "dose" of nursing to meet
  patients' varying needs.
• (Aiken, 2008)

17
Analyses économiques construire un plan
daffaire en faveur des SI

• the strongest component of a business case for
  nursing, that is, that more nursing may pay for
  itself by preventing costly adverse patient
  outcomes.
• For example, better nurse staffing in nursing
  homes results in reduced use of hospital
  emergency room visits and inpatient stays for
  nursing home patients (Aiken, Mezey, Lynaugh
  Buck, 1985).
• (Aiken, 2008)

18
Analyses économiques construire un plan
daffaire en faveur des SI

• Aiken et coll. In a 20-hospital study of
  inpatients AIDS care, found that Magnet hospitals
  achieved better risk-adjusted patient outcomes
  without higher overall expenditures
• They concluded that contrary to popular opinion,
  both lives and money could be saved by replacing
  LPNs in hospitals with RNs (Needleman, Buierhaus,
  Stewart, Zelevinsky, and Mattke, 2006).
• (Aiken, 2008)

19
Rétention
20
Solutions qui veut-on attirer ?

• McCobby (2006)
• Affiliatifs

21
Résultats des études canadiennes montrent que la
pénurie résulte

• Du moins en partie d'un environnement
  professionnel qui pousse à l'épuisement le
  personne infirmier d'expérience et qui décourage
  les nouvelles recrues d'embrasser la profession
• Les infirmières très stressées et exposées aux
  blessures ont des taux d,absentéisme et
  d'invalidité plus élevés que les membres de toute
  autre profession
• Même si une charge de travail accrue augmente la
  productivité à court terme, elle engendre des
  coûts à long terme puisque le stress et la
  maladie affectent le jugement et réduisent la
  productivité des infirmières

22
Résultats montrent

• Une pratique courante des employeurs de demander
  aux infirmières de faire des heures
  supplémentaires plutôt que de combler les postes
  vacants ou d'en créer de nouveaux tend à
  exacerber la situation

23
V. FACTEURS EXPLICATIFS Cercle auto-entretenu
de la pénurie

Lapointe, Dallaire et al, 2004
24
Hôpitaux magnétiques

• Ratio inf./pat plus élevé
• Relation de collaboration avec les médecins
• Participation aux décisions reliées aux soins
• Structure organisationnelle aplatie
• Utilisation limitée d'infirmières d'agences
• Pourcentage plus élevé d'infirmière bachelières
• Investissement dans la formation et l'expertise
• Robinson, C., (2001). Magnet nursing services
  recognition transforming the critical care
  environment.AACNClinical Issues. 12(3), 411-423

25
Hôpitaux magnétiques

• Des gestionnaires
• Visibles
• Accessibles
• Gestion participative
• Reconnaissance de l'autonomie des infirmières
• Russell, C.C. (2001). Magnet hospitals use
  culture, not wages, to solve nursing shortage.
  Journal of Health care Management. 46(4),224-227

26
Culture organisationnelle

• Honore la mission "SOIN"
• Identifie et soutient les leaders émergents
• Incite les infirmières à donner leur suggestions
• Implante les suggestions des infirmières qui
  favorisent de meilleurs soins
• Russell, C.C. (2001). Magnet hospitals use
  culture, not wages, to solve nursing shortage.
  Journal of Health care Management. 46(4),224-227

27
Hôpitaux magnétiques

• Ratio inf./pat plus élevé
• Relation de collaboration avec les médecins
• Participation aux décisions reliées aux soins
• Structure organisationnelle aplatie
• Utilisation limitée d'infirmières d'agences
• Pourcentage plus élevé d'infirmière bachelières
• Investissement dans la formation et l'expertise
• Robinson, C., (2001). Magnet nursing services
  recognition transforming the critical care
  environment.AACNClinical Issues. 12(3), 411-423

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Hôpitaux magnétiques

• Des gestionnaires
• Visibles
• Accessibles
• Gestion participative
• Reconnaissance de l'autonomie des infirmières
• Russell, C.C. (2001). Magnet hospitals use
  culture, not wages, to solve nursing shortage.
  Journal of Health care Management. 46(4),224-227

29
Culture organisationnelle

• Honore la mission "SOIN"
• Identifie et soutient les leaders émergents
• Incite les infirmières à donner leur suggestions
• Implante les suggestions des infirmières qui
  favorisent de meilleurs soins
• Russell, C.C. (2001). Magnet hospitals use
  culture, not wages, to solve nursing shortage.
  Journal of Health care Management. 46(4),224-227

30
(No Transcript)
31
Conclusion

• Limportance de favoriser chez tous les acteurs
  une meilleure compréhension de ce que sont les
  soins infirmiers devient évidente (Davies 2004).
• Reconnaître et comprendre la position complexe et
  ambiguë des soins infirmiers dans les systèmes de
  santé. limitées, à comprendre où lajout de soins

32
Soins critiquesAttraction et retention

• Solutions

33
Plan

• 1. Solutions générales
• 2. Solutions particulières

34
Hôpitaux magnétiques

• Ratio inf./pat plus élevé
• Relation de collaboration avec les médecins
• Participation aux décisions reliées aux soins
• Structure organisationnelle aplatie
• Utilisation limitée d'infirmières d'agences
• Pourcentage plus élevé d'infirmière bachelières
• Investissement dans la formation et l'expertise
• Robinson, C., (2001). Magnet nursing services
  recognition transforming the critical care
  environment.AACNClinical Issues. 12(3), 411-423

35
Hôpitaux magnétiques

• Des gestionnaires
• Visibles
• Accessibles
• Gestion participative
• Reconnaissance de l'autonomie des infirmières
• Russell, C.C. (2001). Magnet hospitals use
  culture, not wages, to solve nursing shortage.
  Journal of Health care Management. 46(4),224-227

36
Culture organisationnelle

• Honore la mission "SOIN"
• Identifie et soutient les leaders émergents
• Incite les infirmières à donner leur suggestions
• Implante les suggestions des infirmières qui
  favorisent de meilleurs soins
• Russell, C.C. (2001). Magnet hospitals use
  culture, not wages, to solve nursing shortage.
  Journal of Health care Management. 46(4),224-227

37
Baumann, A., OBrien-Pallas, L., et al. (2001)
Engagement et soins  Les avantages dun milieu
de travail sain pour les infirmières, leurs
patients et le système. Fondation canadienne de
recherche sur les services de santé. FCRSSOttawa

• Charge appropriée  (mesurer la charge)
• Allouer davantage des ressources  plus de
  personnel, des postes de coordinatrices
  cliniciennes, davantage de personnel
  administratif et des commis aux soins
• Prévisibilité sécurité  demploi
• Soutien social de la part des superviseurs.
• Affirmer lidentité professionnelle de
  linfirmière

38
Baumann, A., OBrien-Pallas, L., et al. (2001)
Engagement et soins  Les avantages dun milieu
de travail sain pour les infirmières, leurs
patients et le système. Fondation canadienne de
recherche sur les services de santé.
FCRSSOttawa(Suite)

• Avoir plus de contrôle sur la pratique des soins
  infirmiers Éviter le gaspillage dexpertise
• Promouvoir la participation des infirmières aux
  décisions touchant les soins.
• Contrôle sur les horaires de travail  des
  horaires souples, des stratégies novatrices
  permettant aux infirmières de travailler à plein
  temps mais avec des horaires adaptés à leur mode
  de vie.
• Promouvoir le leadership dans les soins
  infirmiers.
• Reconnaissance - primes selon niveau
  dexpérience encourager les infirmières de
  grande expérience à pratiquer le mentorat et la
  consultation valoriser le personnel infirmier
  en reconnaissant ses grandes réalisations.

39
Kimball, B., O'Neill, E. (2002)Health Cares
Human Crisis The American Nursing Shortage.
National Reports and Recommendations, April.
Health Workforce Solutions. The Robert Wood
Johnson Foundation. Princeton,NJ. www.rwjf.org

• améliorer le niveau de dotation de personnel
• offrir des horaires flexibles, des mentors et des
  améliorations au niveau ergonomique et de la
  sécurité au travail
• promouvoir la participation et lautonomie
  professionnelle dans les décisions cliniques
• développer les compétences nécessaires et
  lexpertise dans les soins infirmiers de
  spécialité et dans le rôle de leadership.
• Créer des standards additionnels pour
  lenvironnement de pratique professionnelle

40
Kimball, B., O'Neill, E. (2002)Health Cares
Human Crisis The American Nursing Shortage.
National Reports and Recommendations, April.
Health Workforce Solutions. The Robert Wood
Johnson Foundation. Princeton,NJ.
www.rwjf.org(Suite)

• Développer et tester des nouveaux modèles de
  soins
• Créer des options de travail pour les infirmières
  plus âgées
• Utiliser des technologies qui contribuent à
  sauver du temps et de largent et qui facilitent
  la prise de décisions cliniques

41
Résultats
42
Italie

• Fermeture de départements, fusion de départements
• Fermeture de lits
• Mobilité du personnel pour combler les besoins
• Modification des quarts de travail
• Nobili, A. et al, (2003) The strategies to
  overcome the shortage of nurses in 11 hospitals
  a descriptive analysis . Assistenza
  Infermieristica e Ricerca. 20(4). 203-210

43
Solutions particulières
44
Ajouter de la technologie

• Améliorer la saisie de l'information,
  transmission
• Prend souvent plus de temps à utiliser
• Exiger que la technologie rende le travail plus
  efficient et plus rapide tout en accomplissant ce
  qu'elle est censée faire
• Demandez vous si vous en avez réellement besoin
  avant d'empoisonner l'existence des infirmières.
• Neubauser, P.C. (2002). Building a high-retention
  culture in healht care. JONA 32(9). 470-478

45
Ajouter de la technologiemais..

• Infirmières ont détecté 83 des 730 complications
  alors que les moniteurs en ont détecté 8
  (Beckman, et al. 1996)
• Utilisation de moniteurs cardiaques ne diminue
  pas la mortalité des patients ayant fait un
  infarctus à moins d'être également surveillé
  constamment pas du personnel habile avec les
  moniteurs
• (Hubner et al 1969 Lindsay Bruckner, 1975
  Bowman et Bruce, 1994 Creel, 1994)

46
Embaucher des infirmières plus âgées

• Les infirmières ayant entre 41 et 60 ans
  portion la plus stable de la main d'uvre
• Sentiment de maîtrise
• Avoir trouvé sa niche
• Rambur, B., Val Palumbo, M., McIntosh, B.,
  Mongeon, J. (2003). A statewide analysis of RNs'
  intention to leave their position. Nursing
  Outlook. 51 (4). 182-188.

47
Embaucher des infirmières plus âgées

• Les retenir ?
• Horaire plus flexible, stimuler la réorientation
  de carrière, promouvoir le respect et le soutien
  entre collègues, soutenir le développement
  professionnel par des défis
• Rambur, B., Val Palumbo, M., McIntosh, B.,
  Mongeon, J. (2003). A statewide analysis of RNs'
  intention to leave their position. Nursing
  Outlook. 51 (4). 182-188.

48
Embauchez des bachelièresplus satisfaites

• "Une meilleure scolarité semble mieux outiller
  les infirmières pour naviguer dans les
  complexités du système de santé."
• "Un baccalauréat semble donner une meilleure
  compréhension du contexte dans lequel sont
  prodigués les soins "
• Rambur, B., Val Palumbo, M., McIntosh, B.,
  Mongeon, J. (2003). A statewide analysis of RNs'
  intention to leave their position. Nursing
  Outlook. 51 (4). 182-188.

49
Faciliter le retour aux études

• Celles qui poursuivent des études seraient moins
  susceptibles de vouloir quitter leur emploi.
• Rambur, B., Val Palumbo, M., McIntosh, B.,
  Mongeon, J. (2003). A statewide analysis of RNs'
  intention to leave their position. Nursing
  Outlook. 51 (4). 182-188.

50

• Soutien pour études
• Kingma, M. (2004).Economic Incentive in community
  nursing attraction, rejection or indifference?
  Human Resources for Health. Www.human-resources-h
  ealth.com/content1/1/2

51
Plus de flexibilité dans l'horaire

• 1. Southampton General Hospital
• Ex contrat pour 180 sur une période de 8
  semaines donc peuvent varier d'une semaine à
  l'autre
• 2. West Suffolk Hospital Intensive Care Unit
• sur appel selon la condition des patients. Si
  pas appelée, inf. fait des quart supplémentaires
  sur la prochaine cédule, fait remplacements de
  dernière minute, ou congé attibués
  rétrospectivement
• 3. Salford Royal Hospitals Trust
• travaillent à contrat pendant année scolaire
  seulement. Payé en calculant les heures
  annualisées et en répartissant le salaire sur
  toute l'année.
• 4. Autres
• quart de travail variables, utilisation
  flexible des vacances annuelles, liste de rappel
• Royal College of Nursing. Critical Care Forum,
  Intensive and Critical Care Nursing, 2003,
  19 257-266.

52
Moins de 30 heures semaines

• Celles travaillant 30 heures et moins, avaient
  moins l'intention de quitter leur emploi
• Rambur, B., Val Palumbo, M., McIntosh, B.,
  Mongeon, J. (2003). A statewide analysis of RNs'
  intention to leave their position. Nursing
  Outlook. 51 (4). 182-188.

53
Ajout de Personnel

• Les études américaines ont montré que les
  personnel auxiliaire était utile seulement
  lorsque que la condition des patients est
  suffisamment stable rendant les résultats
  prévisibles
• Suite à un appel pour exemples, deux hôpitaux
  américains ont mentionnés être revenu à des
  équipes de soin composées seulement d'infirmières
  dans unités critiques après une augmentation des
  extubations.
• Clarke, T., Mackinnon, E., England, K., Burr,
  S.F., Fairservice, L. (2000). A review of
  intenssive care nurse staffing practices
  overseas what lessons for Australia?. Intensive
  and Critical Care Nursing. 16, 228-242

54
Proposer des prêts de service

• 3 à 6 mois
• Proposer un portefolio pour la durée
• orientation, résultats cliniques anticipés,
  journal de bord, analyse d'incidents critiques,
  résumé du développement professionnel.
• Richardson, A., Douglas,M, Shuttler, Hagland, M.,
  (2003). Critical care staff rotation outcomes of
  a survey and pilot study. Nursing in Critical
  Care. (8)2, 84-89

55
Proposer des plans de carrière

• Les perspectives de développement de carrière
  font diminuer limpact des horaires
• Grande-Bretagne, questionnaire, 2987 infirmières
  dhôpital, des hospices et à domicile.
• Brooks, Ian, (2002) Analysis of the relationship
  between nurse influences over flexible working
  and commitment to nursing. Experience before and
  throughout the nursing career, Journal of
  Advanced Nursing, 38 (2), 117-126.

56
Composition de l'équipeinfirmière en surplus

• Dans une unité des soins intensifs, pour prendre
  soin de 9 patients
• Une infirmière chef, et les infirmières
  soignantes (11) quatre infirmières
  supplémentaires sont requises
• Supervision et orientation du personnel, gestion
  et assisante en cas d'urgence politiques qui
  exigent l'aide d'une infirmière supplémentaire
  pour des procédures particulières (EX
  administration de narcotiques, et culot sanguins,
  etc.
• Philipps, G., Chong, C., Gordon. P. (1983) Nurse
  staffing in internsive care units. Anaesth
  Intensive Care 11(2),118-124 cité par Clarke et
  al (2000)

57
Composition équipe

• Trois niveaux Un projet pilote
• 1. Équipe volante plein temps, temps partiel et
  5 postes PRN et un voyageur interne (contrats de
  remplacements de 12 semaines)
• 2. Centre équipe régulière
• 3. Options
• ne pas travailler les fins de semaine
• Avantage pour travailler dans plusieurs unités de
  soins critique
• Floyd, P.J., Harrington, L., (2004). Flexibility
  and Choice. One system's action plan for the
  nursing labor shortage. www. Advancefornurses.com/
  common/editorial.aspx?CC10049

58
Divers

• Offrir des places de stages
• Une infirmière d'expérience qui s'occupe de
  toutes les admissions pour période de 10h00 am à
  19h00 pm.
• Plan d'urgence pour lits (Bed disaster protocol).
  
• Bonne communication des cadres démarche, langage
  corporel, expressions faciales révèlent ce que
  vous pensez et le respect ou non pour propos des
  infirmières
• East Orange General Hospital, Kenexa
  www.Advancefornurses.com/nursestuff/managementbrie
  fs.aspx

59
Facteurs associés à des services infirmiers
efficients et abordables

• Établir une relation patient -infirmière efficace
• les restructurations récentes ont eu plusieurs
  effets tels que diminuer le ratio inf/patient,
  accroître le nombre d'infirmière à temps partiel
  ou de remplaçantes, diminuer le soutien
  professionnel tel que infirmières monitrices et
  gestionnaires infirmiers.
• Résultat satisfaction des patients et des
  infirmières diminués, burn-out, augmentation de
  la durée de séjour (Aiken et al, 2001),
  diminution de la qualité des soins tel que montré
  par indépendance fonctionnelle, douleur,
  fonctionnement social, et satisfaction des
  patients (McGillis Hall et al, 2001),

60
Conclusion