Title: MANAGEMENT DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS Une introduction
1MANAGEMENT DES HOMMESET DES ORGANISATIONSUne
introduction
- Christian THUDEROZ
- Centre des Humanités
2UN. QUEST-CE QUE LE MANAGEMENT
31. Lorigine du mot
- 2 origines
- ménage du latin manere demeurer séjourner
puis maneir maisnie maison famille puis
administration domestique - manège de litalien maneggiare dresser un
cheval mais aussi manière dagir artificieuse - Exporté en langue anglaise utilisé en français
prononcé à langlaise ( managementhe )
42. Que signifie-t-il
- au sens strict gestion de(risk management)
- au sens large pilotage dune organisation
- Le changement des pratiques (nouveau style
hiérarchique nouvelles relations sociales dans
lentreprise) le changement du mot - manager / chef
- Le top management / les cadres supérieurs
- Le management / la hiérarchie
- MHO / Administration industrielle et générale
(Fayol 1916)
53. Une définition possible
- Laction ou lart de conduire une organisation
de la diriger de planifier son développement de
la contrôler. - Donc une action volontaire la main visible du
manager dAlfred Chandler vs la main
invisible du marché dAdam Smith - Un art parce quon ne gouverne jamais les
hommes ou les organisations par des décrets ou
en appliquant des principes appris dans des
livres ou enseignés à lécole... Le management
sapprend en situation et en fonction
64. QUEST-CE QUE MANAGER UNE ORGANISATION
- Réponse de Henri Fayol dans son Adminis-tration
Industrielle et Générale 1916 5 verbes
daction - Prévoir
- Organiser
- Commander
- Coordonner
- Contrôler
7Mais aussi
- décider (sélectionner des options daction dans
une liste non exhaustive et dans un champ de
contraintes) - réguler (harmoniser des contraires équilibrer
des intérêts) - (s) adapter (réparer des erreurs modifier les
plans) - réagir (saisir les opportunités)
- négocier (ajuster arranger nouer des compromis)
8Addendum Aucune one best way !
- Plusieurs manières de bâtir piloter une
organisation - En fonction du contexte économique (cf. les
théories de la contingence) ou politique - En fonction du contexte culturel (cf. ABB
DIribarne) - En fonction des incertitudes et des aléas (donc
souplesse cf. article de R-A Thiétard) - En fonction des jeux et des systèmes sociaux
95. QUEST-CE QUE MANAGER DES HOMMES (ET DES
FEMMES !)
- Diviser les tâches les répartir entre des
individus les coordonner - Les motiver les faire simpliquer dans un projet
dentreprise qui nest pas le leur ! - Les faire coopérer alors que leurs intérêts
visions etc. sont divergents ou non convergents - Gérer des relations sociales inter-personnelles
ou organisationnelles (groupes services
collectifs etc.) ou institutionnalisées (IRP
syndicats) - Gérer une main-duvre (la recruter la former
la licencier la discipliner la fidéliser etc.)
10Deux. UNE APPROCHE SOCIOLOGIQUE DU MANAGEMENT
111. Le management comme un art comme une
science systématisée
- Donc un savoir faire une habileté
- acquise ne situation en première ligne
- donc une compétence mais
- qui sentretient (car elle se dégrade ou nest
plus appropriée) - donc un usage doutils (de gestion) mais des
outils incomplets imparfaits - déployés dans un monde peuplé de
récalcitrants (des individus qui refusent
toujours dêtre des moyens au service dune fin
Kant à lusine !)
122. Le management comme un pilotage comme une
administration ou une direction
- Un système multi-acteurs
- Avec des logiques des visions et des intérêts
différents / divergents - Agissant dans un contexte dinterdépendance
stratégique - Et de relations de pouvoir
- Peuplé dindividus autonomes et revendiquant
cette autonomie - Et arbitrant eux-mêmes leur degré denga-gement
dans le projet dentreprise
133. Le management comme recherche dun équilibre
comme jeu de compromis comme imposition dun
ordre dune rationalité ex ante
- Une gestion du désordre !
- dans un monde incertain voire chaotique
(toujours le papillon de Lorenz) - non programmable à partir du passé
- et faiblement prévisible / prédictible
- avec une dynamique des structures (inertie
mimétisme routines effets collatéraux effets
pervers effets de position / disposition etc.)
144. Le management comme une action
dauto-production de lorganisation comme
travail sur lui-même une application de
principes
- Lorganisation un jeu dacteurs complexes !
- Le manager un acteur-clé du système social dans
lequel il agit. Cest dans la mesure où ce
manager aura identifié les logiques de
fonctionnement de son propre milieu daction
celui dans lequel il est inséré quil pourra
alors le piloter ou le transformer - Lorganisation un apprentissage collectif !
- Le manager un décideur sujet aux erreurs et aux
souricières cognitives !
155. MANAGER Oui mais comment
- 4 voies possibles
- Manager par les règles
- Manager par les valeurs
- Manager par les objectifs
- Manager par les compétences
16Manager par
- les règles OST et Rationalisation gt
efficience productive obtenue par lapplication
dun corps de règles (consignes et prescription
des tâches) avec discipline et contrôle des
activités - les valeurs projets dentreprise
application dun Système Management Entreprise
X décliné en principes et valeurs gt
faire coopérer les individus en misant sur leur
adhésion à un projet sur leurs cultures
professionnelles ou sur des valeurs
extra-entrepreneuriales
17Ou manager par
- par les objectifs plutôt quun contrôle des
tâches un contrôle des résultats ! Cf. lépopée
de la DPPO Direction participative Par Objectifs
(Octave Gélinier en France) - ou par les compétences reconnaître des
professionnalités et sappuyer sur les savoir
faire des individus (GPEC)
18- 3 NOTIONS CLÉS POUR CLORE CETTE INTRODUCTION
AU MHO - L AUTONOMIE DES INDIVIDUS
- LA RATIONALITÉ LIMITÉE DES MANAGERS
- LE NOUVEAU MONDE INDUSTRIEL
19Trois. AUTONOMIE RATIONALITÉ ET MUTATIONS
201. L AUTONOMIE DES INDIVIDUS
- (Autonomie de auto soi-même et nomos
normes gt agir selon ses propres règles) - Leçons (sociologiques) de base
- 1) Les individus savent ce quils font pourquoi
ils le font et sont capables de lénoncer - Donc pas de conduites sociales non
ration-nelles ils agissent en fonction dun but
(le leur) et de façon appropriée (à leurs yeux)
et peuvent argumenter au sujet de leurs actions
21Leçons (sociologiques) de base (suite)
- Les individus ont donc leurs propres logiques
daction et leurs mobiles sont pluriels (le
gain le respect lhonneur le confort la
dignité etc.) chercher leurs bonnes raisons
dagir et de penser - Les individus ont appris à jouer avec / se jouer
des règles savent utiliser les trous dans les
règles et opacifier ou rendre incertains leurs
comportements donc une marge de liberté plus
grande ! (même si système est contraignant et
codifié)
22Leçons (sociologiques) de base (suite)
- Si les individus simpliquent dans lentreprise
cest quils ont estimé que leur intérêt ne sy
oppose pas - Et quils ont procédé à un arbitrage entre les
coûts (et avantages) de la coopération et les
coûts (et avantages) du retrait ou les coûts (et
avantages) de lapplication stricte des consignes - (Exercice de compréhension sociale lire
larticle de Gwénaëlle Rot Autocontrôle
traçabilité responsa-bilité 1998)
232. LA RATIONALITÉ LIMITÉE DES MANAGERS
- 2.1. La légende du travail du manager
- Des managers dans leur bureau à longueur de
journée quy font-ils - Dans son article The Managers Job Folklore
and Fact in Harvard Business Review (1975)
Henry Minzberg dit Il y a quatre idées reçues
sur la profession de manager qui ne résistent pas
à une analyse soigneuse des faits
24Légende 1 Le manager est un planificateur
réfléchi .
- En fait dit Mintzberg la plupart des managers
sautent dun sujet à un autre règlent un
problème au téléphone puis participent à une
réunion puis étudient un dossier puis répondent
à du courrier en attente etc. et cela sur des
centaines de sujets différents par jour...
25Légende 2 Il accomplit un travail varié et
stratégique.
- En fait dit Mintzberg leur journée de travail
est souvent ponctuée dactivités répétitives ou
routinières sans compter leur présence obligée à
une foule de cérémonies ou de cocktails... Et ils
soccupent dun tas de tâches diverses souvent
hors de leurs compétences
26Légende 3 Il centralise et traite des
informations importantes
- En fait dit Mintzberg ils sappuient
essentiellement sur des communications verbales
(téléphones réunions) et appré-cient les
potins (cela leur permet de sentir leur
organisation...). Globalement peu dinformations
quils collectent sont dusage immédiat et
opérationnel (et ils les gardent pour eux)
27Légende 4 Le management est une science et
une profession .
- En fait dit Mintzberg les managers fonctionnent
le plus souvent à lintuition sont
surchargés de travail et dit-il sont bouclés
à lintérieur de leur cerveau ...
282.2. Des managers rationnels
- Les managers prennent-ils leurs décisions de
manière rationnelle Agissent-ils
rationnel-lement - Réponse originale de Herbert Simon prix Nobel
déconomie1978 et son compère James March oui
sans doute mais de façon... limitée ! - Le concept de bounded rationality traduit par
rationalité limitée a révolutionné depuis
les années 1950 lAdministrative Science et
au-delà toutes les théories du management
29Que signifie une décision dite rationnelle
pour la théorie classique
- Que le manager
- 1) dispose dune information parfaite
- 2) est capable de dresser la liste des
différentes scénarios possibles (ses options) - 3) quil peut évaluer les conséquences de chacune
de ces options - 4) et quil peut donc choisir la meilleure...
- Cela cest la théorie. Mais dans la pratique
30Une rationalité... limitée !
- Le manager ne possède jamais toutes les (bonnes)
informations certains individus les gardent
pour eux dautres les transmettent mais sans
les vérifier... - La liste des options possibles est réduite le
problème est mal posé une solution évidente est
oubliée... - Il ne peut envisager tous les aléas les
enchaî-nements de cause les dérives probables... - Dans ces conditions il choisira loption la plus
satisfaisante à ses yeux au moment où il doit
décider (et non pas la décision optimale)...
31Quelques conséquences (parmi dautres) de cette
rationalité limitée du manager
- La masse dinformations rassemblées dans
lorganisation a souvent peu de choses à voir
avec la décision finale - Le manager ne peut optimiser son comportement
( Même sil le veut il na pas le choix écrit
Simon en 1969...) - Il raisonne de façon séquentielle (il décide
phase après phase) et non de manière
synoptique... - Le management réel très loin des prétentions
normatives des théories ! Exemple les mythes
du management
322.3. Les mythes du management
- Dans le domaine du management dit James March
(Les mythes du management conférence 1998) des
histoires se racontent utilisées par les
étudiants les professeurs ou les praticiens.
Même si elles sont fausses elles facilitent la
coordination des actions et rendent possible les
échanges
331. Le mythe de la rationalité
- Une action un choix rationnel qui entraîne
des conséquences - gt minore le rôle de lambiguïté et des
contradictions dans nos décisions et néglige
limportance du passé ou de lidentité des
décideurs
342. Le mythe de la hiérarchie
- Les actions peuvent être découpées en
sous-problèmes et la gestion de ceux-ci délégués
aux subordonnés les dirigeants pouvant contrôler
ces actions - gt néglige le rôle de la complexité et reste
aveugle à lexistence dapproches différentes de
celles défendues par la hiérarchie
353. Le mythe du leader
- Importance du leader individuel lhistoire
étant le reflet dintentions humaines ou
dinteractions entre des projets dindividus
identifiables - gt peu de héros mais bon nombre dactions
diverses individuelles ou collectives aux
finalités contraires et qui échappent à un plan
préconçu
364. Le mythe de lefficience historique
- Un optimum historique lhistoire suit une
trajectoire aboutissant à un équilibre unique
déterminé par les conditions initiales - gt ignore le rôle des adaptations locales
37Pourquoi ces mythes sont-ils acceptés diffusés
- Parce que les acteurs dit March se répétant
tous les mêmes histoires finissent par les
croire vraies - Un des rôles de lenseignement du management
conclue March est de remettre en question ces
mythes et au minimum de faire prendre
conscience de leur existence
383. LE NOUVEAU MONDE INDUSTRIEL
- Les manières de travailler de produire
dinnover et déchanger sont en pleine révision
(Pierre Veltz 2000 Le Nouveau monde industriel) - Parmi ces novations multiformes foisonnantes et
animées par une cohérence globale
39Parmi ces mutations / novations
- Lefficacité nest plus ce quelle était
elle se déduit des talents de la prise
dinitiative et des engagements subjectifs des
salariés alors quhier on la croyait fondée
sur le contrôle et la discipline - Déclin généralisé des schémas hiérar-chiques et
pyramidaux au profit de schémas dorganisation
en réseau fondés sur des contrats et des
coopérations
40Parmi ces mutations / novations(suite)
- Recomposition des collectifs de travail hier
fondés sur une simple coordination des tâches
aujourdhui sur une coopération entre des acteurs
capables de réagir aux aléas de travailler en
équipe de simpliquer dans la vie de
lorganisation - La qualité et lefficacité de cette organisation
deviennent centrales résultant de la qualité de
la coopération et de linterface entre les
acteurs dune même chaîne productive
41Parmi ces mutations / novations(suite 2)
- Une modification en profondeur du travail salarié
subordonné non plus la réalisation de tâches
programmées mais une prestation à accomplir un
résultat à atteindre. - Exemples Challenge of Global Management (cf.
article de Jacques Bélanger et alii Being Local
Worldwide 1999)
42Pourquoi ce challenge
- Think global act local Why What How
- Dynamics of local variations What Why pay
off - Décentralisation (Business areas)/centralisation
quel dosage - Les effets pervers des modes managériales / leur
efficience / inefficience - Les apprentissages organisationnels / culturels
43Les High-Performance Work Systems
- (cf. article de Eileen Appelbaum Manufacturing
Advantage 2000) - HPWS The work is organised to permit
front-line workers to participate in decisions
that alter organizational routines. - The team concept
- TQM Total Quality Management Total
- Reconnaissance des savoirs des opérateurs
- Programmes de QVT Qualité de Vie au Travail
- Productivité et workplace practices
444. LES NOUVEAUX CHANTIERS DES MANAGERS
- Logique des compétences Knowledge management
approches par les processus procédures et effets
des ERP normalisation ISO etc. - quid Une révolution managériale
-
- Une (rapide) interprétation sociologique
45A. Obsolescence du vieux paradigme productif (le
modèle taylorien-fordien)
- (même si pénétration différente des secteurs
professionnels même si adaptation de lancien
modèle même si ce vieux paradigme un simple
référentiel !) - Aujourdhui ce référentiel disqualifié !
- Sous quels effets
46B. Parce que les anciens principes deviennent
contre-performants
- Nouvelle configuration productive (économie de
variété économie dinnovation meilleure
formation de la MO) - Individualisation et désir dautonomie des
individus - Ne veulent plus être gouvernés dans lentreprise
comme avant - Et les managers ne peuvent plus les gouverner
comme avant
47C. Du fait de lémergence de nouvelles approches
- de la rationalisation productive avec pluralité
et compétition entre ces approches parfois
antagoniques (autonomie des opérateurs ou
encadrement par la norme ISO Management par les
objectifs ou par les consignes et la prescription
des tâches )
48D. Du fait dexpérimentations diversifiées et
tâtonnantes
- de ces approches avec un zeste dhybridation
partout dans le monde occidental et dans des
secteurs différents avec des applications
différentes
49E. Avec une nouvelle formule générale
- autour du triptyque qualité coûts délais
- avec des principes nouveaux décentralisation et
coordination horizontale (les problèmes se
règlent là où ils se posent sur le
shopfloor ) - Avec une réduction des lignes hiérarchiques
( lean production ) - Une contractualisation dans la firme (principes
du principal / agent ou du fournisseur /
client le marché entre à lusine !) - Et un souci de léthique du développement
durable ( prise en compte des exigences de la
société civile)
50F. Mais aussi des distorsions des régressions
- On parle de néo-taylorisme (cf. les Call
Centers) dune révolution asynchrone on
note partout des survivances de la
rationalisation bureaucratique la présence d
incohérences la prolifération de discours creux
et des effets de manche