Le tableau de bord de lUniversit dOttawa

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Le tableau de bord de lUniversité dOttawa

• Présenté à LACPAU par
• Hélène Carrière et Lucie Mercier-Gauthier
• Juin 2006

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Le cadre de gestion organisationnelle à
lUniversité d Ottawa
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Les principales perspectives du tableau de bord
équilibré selon Kaplan et Norton
Clientèle Qui sont nos clients? Comment peut-on
mieux les servir?
Santé Organisationnelle De quelles compétences
clés avons-nous besoin? Notre climat de travail
nous permet-il datteindre nos objectifs?
Processus Comment améliorer le rendement de nos
processus clés?
Orientations stratégiques
Viabilité financière Comment assurer notre
viabilité financière?
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Les principales perspectives du tableau de bord
de lUniversité dOttawa
Population étudiante et communauté
Vision 2010
Engagement et qualité du personnel
Excellence scolaire
Ressources
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Les étapes pour y arriver

• 2002 et 2003 Rapports annuels de progrès du
  secteur Ressources
• 2004 Attentes claires du Bureau des gouverneurs
• Juillet 2004 Entrée en fonction du VR
  Ressources, avec expérience de lutilisation dun
  tableau de bord
• Décembre 2004 Sélection des indicateurs
• en nombre limité
• liés au plan stratégique Vision 2010

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Les étapes pour y arriver

• Janvier 2005 - Groupe de travail sur le tableau
  de bord
• réunit les propriétaires des données des divers
  services
• rencontres régulières de janvier à juin 2005
• Novembre 2005 Adoption du tableau de bord par
  le Sénat et le Bureau des Gouverneurs

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Indice de climat de travail
Pourcentage détudiants francophones et
d'immersion, inscrits à tous les cycles, à temps
complet et à temps partiel. Les francophones
tous les étudiants de langue maternelle française
tous les étudiants dont la langue maternelle
nest ni langlais ni le français, mais dont
la langue de correspondance est le français.
Les étudiants d'immersion les étudiants
anglophones provenant dune école secondaire de
lOntario et qui ont complété un cours de
français de niveau avancé ET tous les étudiants
inscrits dans les programmes de premier cycle
d'immersion de l'Université.
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Indice de climat de travail (données provisoires)
Le pourcentage des employés (personnel de
soutien régulier, à temps partiel et contractuel
personnel enseignant régulier et à temps partiel)
satisfaits du climat de travail. À partir de
2006, un sondage, dont lélaboration est en
cours, permettra de faire rapport annuellement
sur la satisfaction du personnel enseignant et du
personnel de soutien envers le climat de travail.
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Inscriptions aux cycles supérieurs
Pourcentage détudiants inscrits aux cycles
supérieurs (certificat, maîtrise, doctorat) du
nombre total dinscriptions à tous les cycles, à
temps complet et à temps partiel.
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Dette universitaire ETCE-2
Ratio des sommes empruntées au 30 avril de chaque
année, moins le montant accumulé dans le fonds
damortissement (sinking fund), incluant les
intérêts courus, en fonction du nombre
d'équivalents à temps complet - étudiants
(définition No 2).ETCE- 2 Nombre total
déquivalents à temps complet étudiants pour
toute lannée (tous les cycles, admissibles et
non-admissibles, étrangers), selon les données
fournies au CUO.
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Caractéristiques de bons indicateurs de rendement

• Clairement reliés aux objectifs donne une bonne
  indication des progrès vers latteinte des
  objectifs
• Clairs et précis on a bien défini et on
  comprend ce que lon mesure
• Vérifiables on peut exercer une rigueur dans la
  compilation des données et celles-ci peuvent être
  validées
• Économiques et réalisables les efforts requis
  pour obtenir, compiler et analyser les données
  sont raisonnables et lorganisation est capable
  de mettre en place les mécanismes nécessaires
• Comparables les données nous permettent
  détablir des comparaisons avec dautres
  organisations ou dautres périodes
• Pertinents les résultats peuvent être
  directement influencés par les décisions de la
  gestion et les contributions des employés

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La fiche descriptive pour chaque indicateur
potentiel un outil de validation essentiel
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En résumé le processus pour choisir et établir
les indicateurs

Établir les objectifs stratégiques
Établir la liste des indicateurs potentiels
et des données disponibles
Sassurer davoir un bon équilibre
Compiler des données préliminaires et établir des
cibles
Mettre en place les mécanismes de collecte de
données
Analyser et disséminer les résultats
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Des leçons à tirer

• Documenter, documenter, documenter.
• Établir une bonne communication entre léquipe
  stratégique (léquipe de direction) et léquipe
  tactique (les propriétaires des données).
• Tirer profit des occasions qui se présentent en
  temps opportun.
• Retravailler raffiner les indicateurs ils ne
  seront pas parfaits du premier coup.

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Lanalyse des résultats

• Surveiller rigoureusement
• Repérer les problèmes
• Comprendre les relations causales entre les
  indicateurs
• Analyser les écarts entre les résultats prévus et
  obtenus, dans le temps, avec les autres.
  Analyser les tendances
• Identifier le positionnement relatif atteinte
  des objectifs, respect des balises
• Identifier les options, les mesures correctives
• Utiliser des modèles de simulation,
  doptimisation
• Donc, exercer une planification éclairée

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Conditions gagnantes pour la mise en oeuvre

• Aborder la mesure avec un esprit positif un
  esprit damélioration plutôt que de sanction
• Communiquer les objectifs visés et les progrès de
  façon soutenue
• Encourager la participation tous doivent se
  sentir interpellés par les objectifs visés
• Suivre systématiquement les progrès Quest-ce
  qui a changé? Pourquoi? Quest-ce quon doit
  faire pour améliorer la situation?
• Responsabilisation et imputabilité éviter de
  rendre les gens responsables dans le sens de
  coupables, leur permettre plutôt de sapproprier
  les décisions, dinfluencer les priorités et de
  connaître les implications de leurs actions
• Aligner les objectifs sectoriels et individuels
  sur les objectifs corporatifs
• Aligner les systèmes de reconnaissance et de
  récompense sur les objectifs corporatifs

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Risques potentiels

• Une vision et des objectifs stratégiques
  impossibles à atteindre
• Des indicateurs de rendement établis
  indépendamment sans être intégrés aux objectifs
  stratégiques
• Un trop grand nombre dindicateurs on essaie de
  mesurer trop de choses à la fois - on se perd
  dans un trop grand nombre de données
• On génère des données seulement - pas de
  linformation utile ni une meilleure
  compréhension des enjeux
• Trop demphase sur le passé ou sur le court terme
• Utiliser le système pour mesurer seulement sans
  mettre en oeuvre des stratégies pour améliorer le
  rendement. On sattarde sur les raisons qui
  expliquent où on en est au lieu de déterminer
  comment se rendre là où on voudrait se rendre.

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Mythes à combattre

• La mesure est menaçante
• La mesure subjective nest pas sérieuse
• La précision est essentielle pour que la mesure
  soit utile
• On doit choisir seulement des indicateurs pour
  lesquels on peut contrôler tous les facteurs qui
  peuvent en influencer le résultat

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