Bonduelle Traiteur Mise en place de l

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Bonduelle TraiteurMise en place de lentretien
annuel dévaluation pour les salariés de
production26 mai 2005
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Sommaire

• 1/ Lhistorique
• 2/ Les objectifs
• 3/ La formation
• 4/ Lorganisation
• 5/ Les outils
• 6/ Les pièges à éviter
• 7/ Ce quil faut prioriser
• 8/ Ce que cela apporte
• 9/ Conclusion

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1- Lhistorique

• 1980 encadrement ( cadres et maîtrises)
• 1993 extension à lensemble des salariés
• 2003 un entretien systématique pour tous une
  fois par an.

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1- Lhistorique (suite)

• Mission dune étudiante FITI2A sur la gestion des
  compétences novembre 2003
• Élaboration dun guide à lusage des agents de
  maîtrise pour la réalisation des EA dE

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2- Les objectifs

• Mieux connaître les salariés,leurs préoccupations
  et leurs attentes
• Partager les valeurs de lentreprise

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3- La formation

• Pas inné
• Premiers entretiens en double
• Saider des outils à disposition
• Avoir un an de recul dans le service

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4- Lorganisation

• 4 .1 La planification
• 4.2 La préparation
• 4.3 Le déroulement
• 4.4 Le suivi

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4.1 La planification

• Choisir des périodes favorables
• Étaler les entretiens sur lannée en fonction des
  disponibilités ( outil de planification)
• Prévoir 1h à 1h30 par entretien
• Prévoir des locaux adaptés disponibles

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4.2 La préparation

• Prévenir le salarié au moins 1 semaine
  avant.(grille de préparation)
• Reprendre le compte rendu de lannée précédente
• Préparer la cartographie des compétences
• Prévoir déjà le ou les objectifs du salarié

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4.3 Le déroulement

• Prévoir la disponibilité des intervenants ( pas
  de téléphone)
• Privilégier la discussion
• Saider de la trame dentretien pour aborder tous
  les thèmes

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4.4 Le suivi

• Collecter toutes les questions du salarié pour
  pouvoir apporter les réponses collectives ou
  individuelles
• Réaliser le suivi de ce à quoi on sest engagé
• Compléter le tableau de suivi de la planification
  des EAE

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5- Les outils

• 5 .1 Le tableau de suivi de la planification
• 5.2 La trame dentretien annuel dévaluation
• 5.3 La cartographie des compétences

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5.1 Le tableau de suivi de la planification
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5.2 La trame

• Elle ne sert pas à conduire lentretien mais à
  prendre des notes ( trace écrite)
• Ne noter que ce qui est important ( a garder pour
  lannée suivante)
• Priorité au dialogue

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5.2 La trame points abordés

• Perception du salarié sur lentreprise
• Améliorations possibles et suggestions
• Perception du salarié sur son poste
• Questions du salarié

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5.2 La trame points abordés (suite)

• Souhaits dévolution
• Cartographie des compétences
• Commentaires du responsable
• Point sur les objectifs de lannée en cours et de
  lannée à venir.

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5.3 La cartographie des compétences

• Cest un support pour lappréciation de
  lactivité du salarié
• Elle permet de mettre en relief les points forts
  et les points à améliorer
• Elle est confidentielle

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5.3 La cartographie des compétences les 7 pôles

• Savoir faire
• Rigueur, respect des règles
• Relationnel, esprit déquipe
• Autonomie, capacité à réagir

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5.3 La cartographie des compétences les 7 pôles
(suite)

• Management
• Amélioration continue
• Implication

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5.3 La cartographie des compétences la toile
(suite)
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6- Les pièges à éviter

• Attendre lentretien pour régler les problèmes (
  prioriser les entretiens points)
• Vouloir noter tout ce qui est dit
• Ne revenir que sur les dernières semaines de
  travail

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6- Les pièges à éviter (suite)

• Se limiter à des échanges techniques
• Faire un listing systématique des erreurs du
  salarié
• Conduire lentretien comme un interrogatoire
• Fixer des objectifs trop généraux

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6- Les pièges à éviter (suite)

• Ne pas laisser parler le salarié de ce quil
  souhaite et dans lordre où il le souhaite
• Promettre quelque chose que lon nest pas sur de
  pouvoir tenir.

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7- Ce quil faut prioriser

• Le dialogue
• Donner des réponses claires
• Ne pas hésiter à se dire les choses.
• Positiver

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8- Ce que cela apporte

• 8.1 Au salarié
• 8.2 Aux responsables de service
• 8.3 A la direction

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8.1 Apport pour le salarié

• Échange privilégié avec son responsable
• Apprécie quon lui demande son point de vue
• La grille dappréciation lui donne des repères

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8.1 Apport pour le salarié

• Prendre conscience de ce quil vaut
• Permet de trouver des solutions pour évoluer
  accéder à un autre poste (objectifs)
• Occasion de parler de lévaluation des postes du
  coefficient

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8.2 Apport pour le responsable de service

• Une proximité avec le salarié qui aide à mieux le
  comprendre
• Mesure de la motivation (ou du découragement) du
  salarié
• Aide à positionner le salarié par rapport à son
  poste et par rapport au service
• Avoir un ressenti général du service

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8.2 Apport pour le responsable de service (suite)

• Avoir les desiderata du salarié ( évolution,
  formation,salaire)
• Mesurer les capacités dévolution du salarié
• Mesurer sa motivation à sengager dans une
  formation

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8.2 Apport pour le responsable de service (suite)

• Occasion de clarifier ou dexpliciter des règles
  de fonctionnement et dorganisation de latelier
• Recadrer le salarié sur sa façon de faire de tout
  les jours, son comportement.
• Faire passer des messages

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8.2 Apport pour le responsable de service (suite)

• Permet de mettre en avant des modifications
  dorganisation
• Permet dévaluer la qualité de son management
• Peut en faire un outil de gestion et
  dorganisation de son atelier

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8.3 Apport pour la direction

• Avoir un ressenti de ce qui se passe dans les
  ateliers
• Mesurer le niveau de satisfaction des salariés

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9- Conclusion

• Cest sans doute lexercice le plus exigent pour
  lagent de maîtrise
• Cest un levier irremplaçable pour manager son
  équipe