Prsentation de ltude de balisage Gestion par file vs par comptence

1
Présentation de létude de balisageGestion par
file vs par compétence

• Club Benchmark Triad
• Le jeudi 7 décembre 2006

2
Contenu

• Méthodologie de létude
• Faits saillants de létude
• Points de discussion interactifs
• Avant-goût pour 2007

3
Objectifs de létude

• Létude a pour premier objectif de comprendre si
  les centres de contacts participants utilisent
  leur mode daiguillage des appels à son plein
  potentiel 
• Les participants qui gèrent par file ont-ils déjà
  une base solide pour migrer vers la gestion par
  compétence?
• Les participants qui gèrent par compétence en
  retirent-ils le maximum?
• Létude a également comme objectif de comprendre
  de quelle manière les participants perçoivent les
  impacts organisationnels et humains liés à la
  migration vers un mode daiguillage par
  compétence.

4
Méthodologie

• Étude menée auprès de 37 participants.
• Cueillette de données via un questionnaire de 25
  questions.
• Les données recueillies sont à jour en date du
  mois daoût 2006.
• Résultats présentés selon
• lensemble des participants
• par secteur dactivités
• par participant

5
Catégorisation des entreprises participantes

• Assureurs  7 participants
• Distribution de produits  3 participants
• Services bancaires et cartes de crédits  6
  participants
• Services financiers  6 participants
• Services gouvernementaux  9 participants
• Services à la consommation  4 participants
• Téléphonie cellulaire et télécommunications  2
  participants

6
Faits saillants

• Analyse stratégique
• Utilisation de laiguillage par compétence
• Ressources humaines
• Structure organisationnelle et planification des
  effectifs

7
Taille des centres participants en terme
deffectifs (ETP)

• Nombre moyen deffectifs 136,66 ETP
• Nombre médian deffectifs 75 ETP
• Nombre moyen deffectifs en mode compétence
  156,90 ETP
• (29 centres sur 37)
• Nombre moyen deffectifs en mode par file 46,94
  ETP
• (8 centres sur 37)

8
1. Analyse stratégique

• Afin de mieux planifier limplantation dun
  nouveau mode daiguillage, il est préférable
• Deffectuer une analyse des comportements et des
  besoins de la clientèle
• De faire linventaire des impacts
  organisationnels et humains engendrés par ces
  changements
• Certains aspects de cette planification seraient
  autant utiles aux centres désirant optimiser leur
  aiguillage actuel, quil soit par file ou par
  compétence.

9
Points de discussion

• Quest-ce qui vous a conduit à revoir
  lacheminement de vos appels et pourquoi ceux qui
  ont choisi lacheminent par compétence ont fait
  un tel choix ?
• En somme quelles furent les fondements de votre
   business case  ?

10
Quels sont les avantages que vous associez à
laiguillage des appels par compétence ?
11
Quels sont les désavantages que vous associez à
laiguillage des appels par compétence ?
12
Connaissance de la clientèle

• Analyse de lutilisation de la RVI 40,54
• Sondages de satisfaction de la clientèle par
  rapport au mode daiguillage des appels 35,14
• Utilisation dun logiciel CRM 16,22

13
Types de segmentation de la clientèle
Le type de segmentation le plus utilisé est celui
basé sur les produits et services. La
segmentation basée sur la valeur du client est la
moins répandue parmi les participants.
14
Analyse détaillée de laiguillage
15
Aiguillage et satisfaction clientèle
16
2. Utilisation de laiguillage par compétence

• Parmi les 37 participants à létude, 29 ont
  implanté un système daiguillage par compétence.
• Parmi ces derniers
• 23 ont implanté une chartre de compétences pour
  les conseillers
• 6 ont pour le moment calqué leur arborescence sur
  lancien système daiguillage par file
• Huit participants ont un système daiguillage des
  appels selon les files.
• Parmi ces derniers
• 4 nont pas lintention de migrer vers
  lacheminement par compétence.

17
Positionnent par rapport à une implantation
18
Implication des différentes unités daffaires
dans le projet de migration

• Les équipes projet et les unités de TI/téléphonie
  sont celles qui sont le plus souvent les
  responsables de mener la migration vers
  laiguillage par compétence.
• Les unités les plus impliquées à toutes les
  étapes du projet sont
• Les télécommunications/téléphonie
• Les opérations
• Les TI/informatique
• Léquipe de planification des effectifs

19
Implication des différentes unités daffaires
dans le projet de migration

• Dans une bonne proportion, certaines équipes ne
  seront impliquées quau moment du déploiement
• Léquipe de planification des effectifs
• Léquipe de la formation
• Les ressources humaines ne seront pas impliquées
  du tout dans 36,67 des cas.

20
Changements opérationnels
21
Retombées
Les participants sont plutôt satisfaits des
retombés de leur projet de migration vers
lacheminement par compétence.
22
Point de discussion

• Est-ce que vous croyez que la technologie a su
  répondre à vos attentes ?

23
 Que pensez-vous de votre fournisseur ? 
24
Limites du déploiement
La structure organisationnelle et le processus de
planification des effectifs peuvent limiter le
niveau de déploiement de lacheminement par
compétence.
25
3. Ressources humaines

• Le fait de segmenter les appels en fonction de
  critères tels les produits ou services ou le
  niveau de connaissances requis peut avoir un
  impact sur les ressources humaines.
• Les centres ainsi que leurs employés devront
  faire preuve de flexibilité afin de bénéficier au
  maximum de leur mode daiguillage.

26
Niveau de flexibilité des centres participants

• Formation
• Un peu plus du tiers des centres participants
  indiquent que la formation initiale dispensée aux
  conseillers téléphoniques est la même pour tous.
• Incitatifs salariaux
• Une proportion importante de participants est en
  mesure (ou a lintention) doffrir des incitatifs
  salariaux aux employés basés sur leur niveau de
  compétence.
• Par ailleurs, seulement un quart des participants
  le fait présentement.

27
Formation initiale
Le fait doffrir des formations en étapes permet
de réduire le nombre dheures  perdues  en
formation causées par le roulement des employés.
Cela permet aussi dassurer un cheminement plus
stimulant pour le nouvel employé. Ce dernier
pourra percevoir chaque nouveau module de
formation comme un nouveau défi.
28
Incitatifs salariaux
Les employés effectuant des tâches plus complexes
ou requérant un niveau de formation plus élevé
peuvent sattendre à recevoir une rémunération
plus élevée.
29
Point de discussion

• Est-ce que vous croyez que les changements au
  niveau RH et de la tâche sont suffisants pour
  faire en sorte que la description de poste du
  conseiller téléphonique soit révisée ?

30
Adaptabilité des employés

• Perception par rapport à lacheminement par
  compétence
• Près des deux tiers des participants sont
  généralement davis que leurs employés verraient
  assez favorablement un environnement de gestion
  par compétence.
• Par contre
• Daprès un bon nombre de répondants, les
  conseillers téléphoniques seraient  moyennement
  confortables  à traiter des appels différents de
  ceux traités habituellement et reçus de manière
  aléatoire.

31
Point de discussion

• Lacheminement par compétence peut faire en sorte
  quun agent sera utilisé en support secondaire
  pour traiter certains types dappels. Est-ce que
  votre évaluation de la qualité du traitement de
  ces appels est aussi rigoureuse ?

32
4. Structure organisationnelle et
planification des effectifs

• Pour les participants, le principal désavantage
  rattaché à limplantation de la gestion par
  compétence est limpact sur la planification des
  effectifs. Cest également un des aspects qui
  limitera selon eux le déploiement à pleine
  capacité de cette nouvelle technologie.
• La migration vers un mode daiguillage des appels
  par compétence peut avoir beaucoup dimpacts au
  niveau de lorganisation du centre de contacts.
  Dépendant de la manière dont étaient segmentés
  les appels avant la migration, ces impacts seront
  plus ou moins importants.

33
Planification des effectifs
La prévision des volumes dappels et leur
traduction en besoins de main duvre est une
opération complexe en soi. Dans un environnement
où lon voudra tenir compte des compétences dans
les scénarios de prévision, cela deviendra encore
plus compliqué.
34
Impacts opérationnels

• Bien que la migration vers un mode de gestion par
  compétence soit en grande partie un projet à
  consonance technologique, elle a des impacts sur
  des aspects importants de la gestion
  opérationnelle et humaine des centres de contacts
  clientèle.
• Les aspects qui ressortent le plus sont
• Lencadrement et la supervision des conseillers
  téléphoniques
• Le monitoring et le coaching
• Le mode dattribution des horaires de travail
• Laspect qui connaîtrait le moins de changements
  selon les participants, serait les critères
  dembauche.

35
Changement importants amenés par lacheminement
par compétence
36
Conclusion

• Lacheminement par compétence est perçu de
  manière plutôt positive par les centres de
  contacts et leurs employés.
• Elle semble davantage implantée dans les centres
  de plus grande taille.
• Ses possibilités ne semble pas être exploité au
  maximum des capacités quelle offre en raison de
  certains freins
• Niveau de connaissance des attentes et
  comportements de la clientèle
• Complexité des changements opérationnels et RH
  requis
• Impacts sur la planification des effectifs

37
Point de discussion

• Et si cétait à recommencer, que feriez- vous de
  mieux ?

38
Quelques références

• Articles
• Agent Skills Use Them or Lose Them The
  Advantages of Skill-Based Routing, par Betsy
  Woods, Contact Center World, Octobre 2003.
• Is Skill-Based Routing for your Call Center?
  par Maggie Klenkie, The Call Center School,
  publié sur leur site au www.thecallcenterschool.co
  m .
• Six Common Skill-Based Routing Mistakes to
  Avoid par Jean Bave-Kerwin, Call Center
  Management Review, Mai 2002.
•  Skill-Based Routing  Top Problems and
  Solutions  par Brad Cleveland, Call Center
  Management Review, Avril 2002.
• The Business Case for Skill-Based Routing, by
  Lyn Kramer, Contact Professional, Janvier-Février
  2004.
• Workforce Management The Challenges of
  Skill-based Routing and Scheduling par Dr. Vijay
  Mebotra, Call Center Management Review, Mars
  2000.

39
CLUB BENCHMARK 2007

• Services exclusifs offerts aux membres du Club en
  2007
•  
• Accès à tous les sommaires exécutifs de nos
  études 2001 à 2006.
• Bulletin trimestriel fournissant les liens vers
  des articles concernant la gestion des centres de
  contacts ou des activités liées au secteur.
• Courriel ouvert pour échange dinformations entre
  membres du Club. (Nouveauté)
• Réduction de 15 sur toutes autres activités et
  produits offerts.
• Pour être membre il faut participer aux 4
  études du Club Benchmark

40
THÈMES du CLUB EN 2007

• Indicateurs de performance Édition 2007
• Exposer les tendances sur des indicateurs clés de
  gestion des CCC
• Observer lévolution des indicateurs principaux
  depuis 2004
• Questionner le rendement et lefficience de
  certains indicateurs
• Positionnement sur lautomatisation du traitement
  des appels
• Vérifier lusage et lefficacité de
  lautomatisation du traitement des appels
• Comparer les indicateurs de performance liés à
  lautomatisation
• Sonder les intentions pour ladoption de
  solutions évoluées dautomatisation
• Ressources humaines Édition 2007
• Comparer les échelles salariales ainsi que les
  avantages sociaux
• Étudier le taux de roulement et dabsentéisme
• Observer lévolution des ressources (génération
  Y, télétravail, cheminement..)
• Formation en centre de contacts clientèle
• Revisiter la formation de base et la formation
  continue
• Considérer les grands changements sur les
  méthodes de diffusion
• Aborder la question des coûts et du retour sur
  investissement