Management stratgique et systme dinformation 3

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Management stratégique et système dinformation 3

• Sabine Cullmann
• 04.11.2008

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Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

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3. Management de linnovation

• Rappel
• Quest-ce  management de linnovation  ?
• Management de linnovation
• Innovations radicales et incrémentales
• Innovation comme stratégie
• Conclusion

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3.1. Rappel
5
Rappel

• Éléments ayant impact sur management stratégique
• La mondialisation
• Le rapprochement public / privé
• Le management des connaissances et de
  lapprentissage
• Les technologies de linformation
• Porter avantage concurrentiel
• Comment obtenir et maintenir lavantage
  concurrentiel comme base du management
  stratégique daujourdhui surtout depuis
  lexistence des TI
• Management stratégique et système information
• Information et capacité stratégique
• Information et modèles économiques
• Information et structures
• ? Management stratégique, systèmes dinformation
  et innovation

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3.2. Quest-ce  Management de linnovation ?
7
Quest-ce  innovation ?

• Terme très large
• Utilisé comme synonyme pour nouveauté
• La matérialisation dun objet nouveau, combiné
  avec un nouveau mode dutilisation, produit par
  une nouvelle entreprise

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3 étapes dinnovation

• Invention base de linnovation produit ? pas
  plus que 30 du temps complet dun lancement de
  produit
• Business model adapté au marché cible, moyens
  pour atteindre clients et partenaires pour
  adapter et lancer produit et dimportantes
  données économiques du projet ? 50 du temps
• Lancement implémentation matérielle
  production, achats, vente ? phase délicate et
  chère 20 du temps

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Définitions  innovation 

• Innovation est un des instruments principaux pour
  atteindre lavantage compétitif en répondant aux
  exigences du marché
• Innover nouveau produit, amélioration de
  produits existants, système / processus de
  production, adapter les dernières technologies de
  la recherche fondamentale, innovation
  organisationnelle, marketing,
• Innovation incrémentale
• Innovation radicale

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Exemples (1)

• Processus
• Implémentation ou adoption de nouvelles méthodes
  organisationnelles, de développement, production,
  logistique, distribution, etc.
• En France, VPC de Minitel vers Internet
• Marketing
• Développement de nouvelles méthodes marketing
  avec amélioration de la conception produit,
  packaging, promotion, politique de prix, etc.
• Rôle limité du marketing

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Exemples (2)

• Innovation organisationnelle
• Création ou échange de structures économiques,
  pratiques, modèles qui peuvent inclure une
  innovation de processus, marketing, business
  model, supply chain
• Stratégie
• Innovation produit / service
• Introduction dun nouveau bien ou service qui est
  profondément amélioré
• Caractéristiques fonctionnelles, facilités
  techniques, dutilisation, etc.

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Exemples (3)

• Innovation radicale
•  Break-up  changement radical des conditions
  dutilisation des consommateurs
• De la casette vidéo vers DVD
• Innovation incrémentale
• Pas de changement radical des conditions
  dutilisation des consommateurs mais une
  amélioration sensible ? souvent comme résultat de
  lavantage compétitif
• Souris optique, téléphone sans fil

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2 types d  innovation 

• Innovation ponctuelle court terme ? projet
  développement produit
• Innovation continue long terme ? innovation
  totale, management dinnovation non seulement
  obtenir un avantage compétitif mais de le garder
  ? stratégie

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 Grappes dinnovation  de Schumpeter

• Progrès technique cur de léconomie
• Innovation apparaît comme  grappes  après des
  innovations majeures en sciences et technologies
  (vapeur, circuit intégré, PC, Internet,
  nanotechnologies, etc.)
• 5 types dinnovation production de produits
  nouveaux, nouvelles méthodes de production,
  nouveaux marchés, nouvelles matières premières,
  nouvelle organisations de travail

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La révolution digitale

• 1ière étape impact radical de technologies de
  microprocesseur sur ordinateur et communication
  mi-1980, Microsoft et Intel lancent des nouveaux
  systèmes permettant à des milliers dentreprises
  high-tech de proposer de nouveaux produits
• 2ième étape importance grandissante pendant les
  années 1990 des réseaux numériques pour gestion
  et / de communication de données en entreprise
  avec Cisco, Oracle, SAP, etc.
• 3ième étape depuis mi-1990, rôle dominant
  dInternet (AOL-Time Warner, Yahoo!, eBay,
  Amazon, Google, )

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Conséquences

• Digitalisation des équipement de
  télécommunication
• Adoption de technologies à bande large
• Importance des télécommunication de données et de
  voix sans fil
• ? Rôle de technologie et innovation comme facteur
  de management stratégique
• ? Andy Grove (Intel)   By 2005, only companies
  that have adopted the Internet as a
  mission-critical technology will survive 

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Mais aussi

• Biotechnologie
• Nanotechnologie
• Technologie aérospatiale
• Robotiques
• Etc.

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Pourquoi management dinnovation ?

• Entreprises aux US dépensent en moyenne au moins
  5 des ventes en innovation et technologies
• Startups dépensent beaucoup plus de manière
  significative
• Management dinnovation management stratégique
• Management laedership

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Activités clés de managers

• Acquérir, développer et allouer des ressources
  dune organisation ? manager ces ressources pour
  lavantage compétitif en intégrant la stratégie
  de lorganisation
• Développer et exploiter la capacité de
  lorganisation pour innover ? être capable
  daccéder aux capacités dinnovation dune
  organisation et identifier les leviers pour leur
  amélioration

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Entrepreneuriat technologique

• Entrepreneuriat est le moteur fondamental du
  processus dinnovation technologique
• Entrepreneuriat technologique se réfère aux
  activités
• Créant des nouvelles combinaisons de ressources
  afin de rendre innovation possible et
• En mariant les mondes technologique et commercial
  de manière profitable

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Intégration dinnovation et de stratégie

• Dans les années 1980, les  five forces  de M.
  Porter proposent un outil pour
• Expliquer pourquoi quelques entreprises sont de
  manière inhérente plus attractives que dautres
• Comprendre la position stratégique dune
  entreprise en relation à celle des concurrents
• Identifier des actions stratégiques ayant un
  effet sur lattractivité de toute une industrie
  et la position stratégique dentreprises
  individuelles

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Porters  five forces 

• Elles déterminent lattractivité dun marché
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• La menace des nouveaux entrants
• La menace de produits ou de services de
  remplacement
• Lintensité de la rivalité entre firmes
  existantes
• Innovation et technologie sont parmi les facteurs
  les plus important qui déterminent les règles de
  la compétition

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Avantage concurrentiel
Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Concurrents du secteur Rivalité entre
firmes existantes
Fournisseurs
Clients
Pouvoir de négociation des clients
Menace de produits ou de services de remplacement
Produits de remplacement
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Technologie et stratégie compétitive

• Concept de Porter cadre pour classifier des
  stratégies compétitives
• Différentiation industrielle proposer produits
  meilleurs que concurrence
• Concentration par différentiation avantage
  similaire dans un segment industriel étroit
• Domination coûts proposer produits avec
  meilleur prix que concurrence
• Concentration par coûts avantage similaire par
  prix dans un segment industriel étroit

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Choix de cible stratégique
Avantage concurrentiel
Coûts moins élevés
Différenciation

• Domination
• par les coûts

2. Différenciation
Cible large
Champ concurrentiel
3A. Concentration fondée sur les coûts réduits
3B. Concentration fondée sur la différentiation
Cible étroite
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Innovation et chaîne de valeur
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Innovation, stratégie et management

• Chaque technologie peut affecter la structure
  industrielle ou la différentiation voire la
  position de coûts dune entreprise et de son
  avantage compétitif
• Rôle du management
• Suivre lévolution des technologies et
  innovations qui peuvent impacter les activités de
  valeurs dune entreprise
• Développer une stratégie de technologie et
  dinnovation requiert que lentreprise décide de
  quelle manière chaque technologie et innovation
  peut être utilisée pour lavantage compétitif et
  si une technologie ou innovation donnée devrait
  être développée en interne ou en externe

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3.3. Management de linnovation
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a. Innovations radicales et incrémentales
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Innovation radicale vs. incrémentale

• Innovation souvent caractérisée par son impact
  sur marchés ou entreprises existants
• Innovation incrémentale organisations
  continuent dapprocher marchés de la même manière
  voiture plus rapide ou plus économique ?
  développement de produit continu
• Innovation radicale changement significatif
  dun marché ou dune catégorie de produits
  machine volante individuelle pour remplacer
  lauto ? innovation single

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Etude C.M. Christensen

• Mise en place dune base de donnée de changement
  dû à linnovation dans la production et la vente
  de disques durs de 1975 à 1995
• 116 nouvelles technologies / innovations
• 111 souvent incrémentales et chaque entreprise
  établie dans cette industrie était capable de
  copier ou de dupliquer ces innovations à 100
• 5 innovations disruptive et aucune nouvelle
  technologie impliquée entreprises établies 0
  dadoption

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et analyses

• Entreprises leader innovation propose aux
  clients existant un petit avantage concurrentiel
• Pour entreprises établies, succès dune
  innovation disruptive souvent lié à des marges
  réduites
• Valeurs des décideurs et objectifs de
  lentreprise interdisent souvent ? considération
  dinnovations détruisant des marchés existants
• Plutôt adoptées par petites entreprises
  non-établies ? innovation disruptive nouvelles
  opportunité

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Innovations évolutionnaires et radicales

• Innovation incrémentale évolutionnaire un pas
  en avant dans une trajectoire dinnovation, du
  connu vers linconnu, avec grande probabilité de
  succès et une petite incertitude concernant les
  résultats
• Innovation radicale recherche dune manière
  nouvelle de percevoir un problème, avec
  probablement bien plus de risque
• ? Évaluation aussi éthique, sociale, culturelle
• ? Cellules de souche, recherche nucléaire,

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Sources principales dinnovation

• Producteur utilisateur
• Producteur
• Personne ou organisation innovent dans le but de
  vendre linnovation
• Client final
• Personne ou organisation développent une
  innovation pour leur propre utilisation parce que
  produits existants ne répondent pas à leurs
  besoins
• ? Source la plus importante et la plus critiquée
  dinnovation (v. Hippel, 1988)
• Supply-pushed demand-led
• Supply-pushed innovation
• Basée sur des nouvelles possibilités
  technologiques
• Demand-led innovation
• Basée sur des besoins sociaux et demandes de
  marchés

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b. Innovation comme stratégie
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Pourquoi quelques grandes entreprises échouent
parfois

• Parfois, des entreprises qui réussissent
  disposent de toutes les ressources et capacités
  pour rester en haut finances, marchés, humain
  et technologique
• Mais elles perdent leur avantage compétitif
  parce quelles ont un succès rapide qui peut
  augmenter leur chances dun échec de longue durée

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Comment éviter ce  syndrome du succès  ?

• Managers doivent être efficaces à 2 niveaux
• Management de linnovation continue nécessaire
  pour exploiter des technologies existantes
• Et simultanément
• Amener des innovations radicales nécessaires pour
  tirer lavantage de changements révolutionnaires
• Le but est de
• Explorer comment managers peuvent garder
  léquilibre entre lamélioration à court terme et
  linnovation à long terme
• Profiter de la culture de lorganisation comme
  potentiel de lavantage concurrentiel

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Culture est

• un système de contrôle qui existe dans toutes
  les entreprises
• définie par des valeurs et des normes partagés
• qui sont liés à des objectifs stratégiques et
• qui peuvent être gérés par le management
• Renouvèlement organisationnel exige
• le management de la dynamique de linnovation et
  du changement organisationnel et
• la capacité de gérer ces 2 niveaux pour la survie
  à long terme et le succès de lentreprise
• ? Croissance par évolution révolution !

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Croissance par évolution

• Idée initiale basée sur théorie de lévolution
  de Darwin
• Mais que passe-t-il quand il ny a pas de
  changement graduel ?
• Équilibre ponctuel longues périodes de
  changement graduel avec des interruption

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Croissance par révolution

• Phénomène dans toutes les industries dynamique
  de cycles technologiques et de ruisseaux
  dinnovation
• Émergence de standards industriel
  développements qui en résultent cycle
  technologique
• Cycles technologiques consistent fondamentalement
  de différents types dinnovation, les ruisseaux
  dinnovation

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Congruence comme piège

• Pendant des phases de changement évolutionnaire,
  managers affinent continuellement lorganisation
  pour améliorer son efficacité
• Ces phases de changement sont relativement
  courtes et lin-congruence est incontrôlable
• Incertitude créée pour les effectifs est tolérée
  et le système sadapte

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Inertie culturelle

• sinstalle avec lâge de lorganisation et le
  succès
• Une partie de lapprentissage dune organisation
  consiste de lexpérience partagée sur le comment
  il faut faire des choses
• Expériences et attentes se manifestent dans
  normes informelles, valeurs et réseaux sociaux
• Plus une entreprise a eu du succès, plus cet
  apprentissage est institutionnalisé, linertie
  culturelle saccroit et la complaisance
  organisationnelle

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Décalage de performance

• Manager doit être clair sur stratégie, objectives
  et vision de lensemble piliers du management
  du changement et de linnovation
• Diagnostic de la performance actuelle de
  lorganisation en comparant la performance
  escomptée et la réalisée décalage de
  performance
• ? à réaliser par tout le monde !

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Modèle de congruence
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Guide pratique

• Tâches critique et flux de travail
• Effectifs diagnostiquer les RH
• Lorganisation formelle
• Culture et lorganisation informelle

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Culture comme système de contrôle

• Management
• Contrôle
• Comment faire en sorte que des personnes font le
  nécessaire pour accomplir un travail
• Si possible en utilisation toute leur capacité
• Et en se sentant motivé et responsable
• Apprentissage social
• Connaissance

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Promouvoir innovation par contrôle social

• Innovation est toujours liée à limprévisible,
  prise de risque, des solutions non-standards
  facteurs difficilement gérable par un système
  formel de contrôle
• 2 facteurs pour stimuler créativité
• Soutien pour prise de risque et changement
• Tolérance en cas derreur
• Types de normes pour sécuriser
• Teamwork et fonctionnement en groupe
• Vitesse et urgence

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Conduire un diagnostic culturel

• Identifier des challenges stratégiques culturels
• Relier stratégie pour atteindre ces challenges et
  tâches critiques à implémenter
• Identifier normes et valeurs utiles pour
  accomplir ces tâches critiques
• Diagnostiquer normes qui caractérisent la culture
  actuelle
• Identifier les décalages entre les normes
  nécessaires et les existantes
• Décider des actions nécessaires pour réduire ces
  décalages

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Former une culture organisationnelle

• 3 leviers importants influencent le système
  social de contrôle
• Former la culture par la participation et
  lengagement
• Former la culture par des actions symboliques
• Former la culture par des prix et de la
  reconnaissance

50
Lier des cycles technologiques et des ruisseaux
dinnovation

• Réussite et avantage compétitif durable sont
  obtenus par la production de ruisseaux
  dinnovation
• Non pas par innovation incrémentale
  architecturale ou radicale
• Redirection de lattention managériale dune
  innovation particulière ou orientation vers une
  série dinnovations contrastantes qui peuvent
  être produites par une entreprise pendant un
  temps (Sonys Walkman)

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Construire des organisations ambidextre

• Des organisations peuvent maintenir lavantage
  compétitif en opérant simultanément à deux niveau
• Pour une efficience court terme par la mise de
  laccent sur stabilité et contrôle
• Pour des innovations à long terme par la prise de
  risque et lexpériences
• Différents types dinnovation requièrent
  différents types de hard organisationnel
  (structures, systèmes, prix) et de soft
  organisationnel

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3.4. Conclusion
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Conclusion (1)

• Définition dinnovation et du management
  dinnovation
• Types dinnovation
• Innovation incrémentale et radicale
• Innovation comme stratégie
• Par évolution
• Par révolution
• Le rôle de la culture comme système de contrôle
• Diagnostic, choix, déploiement

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Conclusion (2)

• Vision, stratégie et objectives piliers du
  management dinnovation et du changement
• Innovation exécution du travail
• Innovation difficile à obtenir sans décalage de
  performance
• Inertie tue ! Management de la culture est le
  levier le plus négligé et le plus important pour
  linnovation et changement
•  Innovation is a team sport 

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• Only the paranoid can survive.
• Andy Grove (Intel)

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Bibliographie

• Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. /
  Fréry, F. Stratégique, 7ième édition, Pearson,
  Paris, 2005
• Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. Stratégies,
  concepts, méthodes, mise en uvre, 2ième édition,
  Dunod, Paris, 2005
• Tushman, M. L. / OReilly, C. A. Winning through
  innovation, Harvard Business School Press,
  Boston, 1997

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Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

58
Cours

• Disponibles sur
• http//sceco.free.fr/doc/
• http//sceco.free.fr/doc/doc/cours_en_ligne/Cullma
  nn
• Complétés chaque semaine

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Sabine Cullmann

• Bureau 143
• sabine.cullmann_at_cournot.u-strasbg.fr
• 03 90 24 20 53