Diapositiva 1

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Formador José Luis Cabello
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• Introducción
• El objetivo en la dirección o coordinación de
  personas (gestión de recursos humanos) es el de
  lograr grupos inteligentes.
• Hay muchos grupos compuestos por personas
  inteligentes pero que sin embargo no funcionan
  inteligentemente. Parece por tanto que hay algo
  diferente de las personas mismas, pero
  constituido por ellas que hace que un grupo sea
  inteligente o tonto.

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Tal vez sea el sistema de interacciones, la
cultura del grupo, o la manera de plantear y
resolver las reuniones, o la forma de coordinar
sus trabajos, o el modo de resolver sus
problemas, o si se creen lo que hacen, o todos
esos aspectos juntos. Un grupo inteligente es
aquel que Realiza colectivamente Integra el
bienestar de las personas Socializa el cerebro
de cada uno creando una inteligencia colectiva
Aprovecha la diversidad de las personas
(habilidades, sensibilidades) Genera un
autentico sentido de grupo (no impuesto, ni
heredado) Tiene una estructura centrada en la
tarea. El grupo ha participado en su diseño,
tiende a la horizontalidad, permite decidir,
trabajar y aprender Poseen recursos necesarios
para la interacción creativa, cooperativa y
multiplicativa.
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Esquema de trabajo En esta sesión se plantean
los elementos para poder acercarse a la
generación de grupos inteligentes.
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• Por qué hay grupos con personas inteligentes
  que funcionan de manera tonta y grupos con
  personas aparentemente menos inteligentes que
  funcionan con enorme eficacia y eficiencia?

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Introducción

• El objetivo en la dirección o coordinación de
  personas (gestión de recursos humanos) es el de
  lograr grupos inteligentes.
• Hay muchos grupos compuestos por personas
  inteligentes pero que sin embargo no funcionan
  inteligentemente. Parece por tanto que hay algo
  diferente de las personas mismas, pero
  constituido por ellas que hace que un grupo sea
  inteligente o tonto.

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Tal vez sea el sistema de interacciones, la
cultura del grupo, o la manera de plantear y
resolver las reuniones, o la forma de coordinar
sus trabajos, o el modo de resolver sus
problemas, o si se creen lo que hacen, o todos
esos aspectos juntos. Un grupo inteligente es
aquel que Realiza colectivamente Integra el
bienestar de las personas Socializa el cerebro
de cada uno creando una inteligencia colectiva
Aprovecha la diversidad de las personas
(habilidades, sensibilidades) Genera un
autentico sentido de grupo (no impuesto, ni
heredado) Tiene una estructura centrada en la
tarea. El grupo ha participado en su diseño,
tiende a la horizontalidad, permite decidir,
trabajar y aprender Poseen recursos necesarios
para la interacción creativa, cooperativa y
multiplicativa.
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Nuestro curso

• Qué se pretende
• Capacitar a los lideres para lograr que los
  grupos que coordinan adquieran inteligencia en su
  funcionamiento
• Resultados esperados
• Los alumnos adquieren una serie de conceptos y
  fundamentalmente procedimientos que refuerzan las
  bases de conocimiento adquiridas en el curso
  anterior

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Cómo lo vamos a hacer?

• Se trata de analizar desde una perspectiva
  sistémica las diferentes partes de un equipo y
  las relaciones que se dan entre ellas con el
  objetivo de ofrecer a los coordinadores unas
  pautas de observación que les permitan analizar
  los fenómenos grupales que se dan en sus equipos
  de trabajo.
• Durante el curso se propondrán ejercicios que
  aterricen en la realidad concreta de la entidad
  las reflexiones generadas sobre las diferentes
  partes del sistema grupal, haciendo de esta
  manera más significativo el aprendizaje.
• El impacto esperado del curso será que los
  asistentes una vez incorporados a sus lugares de
  trabajo sean capaces de realizar miradas más
  profundas sobre los fenómenos grupales que se dan
  en los equipos a los que pertenecen, para
  posteriormente implementar medidas que optimicen
  la sinergia y la inteligencia del funcionamiento
  grupal

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Esquema de trabajo

• En esta sesión se plantean los elementos para
  poder acercarse a la generación de grupos
  inteligentes.
• Este trabajo parte de la reflexión realizada por
  Fernando Cembranos en su libro Grupos
  Inteligentes

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Esquema de trabajo
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interacción
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Interacción

• Las personas que viajan en un vagón del metro es
  un grupo?
• No
• Pero si el tren se para durante una hora en medio
  del túnel empezarán ha existir las interacciones,
  alguien propondrá salir andando de uno en uno,
  otro dirá que es mejor esperar entonces lo que
  era un conjunto de personas, una agrupación de
  gente, se convierte en un grupo de personas.

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La interacción

• La interacción es la unidad básica de la conducta
  de un grupo.
• Una persona pregunta y otra contesta, una persona
  hace una propuesta y otra la mejora. Eso es la
  interacción la acción de una persona influye en
  la acción de otra.
• P1 P2

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• La esencia del grupo es la interacción. Ésta se
  puede dar entre dos personas, entre una o varias
  personas y el grupo o entre dos partes del grupo.
• Para conseguir un grupo inteligente debemos
  analizar como son las unidades básicas de
  comportamiento las interacciones. Éstas pueden
  ser un elemento de crecimiento grupal o el
  escollo insalvable para el desarrollo del grupo.

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Tipos de interacciones En función de sus
contenidos

• Interacción nula
• La interacción nula total no existe porque no
  habría grupo, pero sí se pueden observar personas
  que no provocan acción alguna en el resto
• A veces la participación acarrea consecuencias
  negativas graves. Los grupos de estructura
  vertical basados en la amenaza suelen tener una
  elevada interacción nula.
• Los grupos donde puede haber posibilidades de que
  tras una aportación haya reprobación es posible
  esa participación quede inhibida.

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• También se puede aprender que la participación es
  irrelevante.
• Por ejemplo, si a un grupo se le anima a
  participar pero luego sus aportaciones no van a
  parar a ninguna parte, es probable que con el
  tiempo su participación se extinga.

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• No se trata de pensar que cuando participas en un
  grupo esperes que todo el mundo va a asentir con
  tu propuesta, eso querría decir que el grupo no
  tiene nada que decir. Se trata de superar el
  temor inicial a la participación teniendo la
  garantía de una cierta expectativa de éxito.
• Por tanto en grupos inhibidos es necesario
  mejorar sus expectativas iniciales de éxito,
  animando a la participación en aquellos temas que
  levantan mayores inquietudes.
• No importa si hay que hacer un esfuerzo,
  dedicarle tiempo y generar una estructura de
  correcta de participación

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Interacción psicótica

• Las personas hablan, pero no se entienden y no
  integran los contenidos con respecto a la tarea
  que se esta realizando. Es el diálogo de besugos,
  las discusiones y las descargas emocionales.
• La interacción psicótica es dogmática , los
  argumentos son repetitivos, aburridos y no
  aportan nada
• Lo que hace falta es un poco de decencia y
  seriedad.
• Esta interacción esta llena de generalizaciones,
  estereotipos
• lo que pasa es que nunca se me hace caso
• Para superar esta interacción es preciso una
  persona moderadora que rebaje la carga
  emocional. Una vez en la refriega es interesante
  realizar un descanso, cambiar de tarea o invitar
  a personas que no han participado y que pueden
  oxigenar la conversación.

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(No Transcript)
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La interacción competitiva

• Es una de las mas frecuentes. Consiste en tras
  una propuesta u opinión A, enseguida otra
  persona del grupo dice no A.
• A Qué tal si programamos algo nuevo en las
  actividades de ocio de la casa de acogida?
• NO A Si hombre con el lío que tenemos en la casa.
• NO A Ni de broma estoy cansadísima
• Ese no A puede ser una pega real que conviene
  analizar y es posible que sirva para postergar
  una idea que de momento no se puede realizar
• Pero el problema puede venir en si esa oposición
  enmascara un enfrentamiento entre las personas
  que participan muchas más allá que la sana
  oposición entre las ideas.
• También es un problema si la interacción
  enmascara una oposición realizada por que siempre
  hay que decir algo y claro criticar es más fácil
  que construir. Elaborar una propuesta siempre
  suponer haber pensado y el riesgo de someterse a
  crítica sin embargo la pega requiere un menor
  esfuerzo y un menor coste de emisión aunque ambas
  participaciones consiguen su propósito de
  reconocimiento social.
• El grupo con este tipo de interacción se polariza
  y las reuniones son auténticos partidos de ping
  pong, de tal manera que lo que prima es la
  significación social mas que la construcción
  colectiva.

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• En el orden del día varios temas importantes
  (Mejora de los diseños de intervención con las
  mujeres, pautas para la derivación a otros
  recursos...), y varios secundarios (vamos a
  hacer la compra o la encargamos por Internet), se
  optará no por tratar los temas importantes sino
  aquellos en los que de más juego para la
  polémica
• Y si hacemos la compra por Internet
• Ya estás tú con tus mandingas.
• Prefiero comprar en el mercado que me conocen
• No lo entiendo con la de tiempo que ahorraríamos
• 45 minutos después
• Bueno pues tenemos 15 minutos para hablar de los
  otros dos temas del orden del día
• Ojo por que en este ejemplo la competitividad
  puede partir de posturas erróneas tanto desde el
  que propone como el que responde con la pega ya
  que ambos subconscientemente han elegido
  dinamitar la reunión y jugar al pin pong.

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La pseudo-interacción competitiva

• Especialmente delicada es la interacción A que es
  transformada por otra persona en pseudo A y a
  continuación el mismo arremete irónicamente
  contra la propuesta.
• Para hacer este proyecto podríamos contar con la
  opinión del algunas de las personas afectadas
  (el psicólogo, las mujeres...)
• Sí claro, nos vamos a poner ahora a preguntar a
  todo el mundo por la calle.
• Un grupo basado en sacar pegas a todo,
  especialmente si lo que se busca no es pulir o
  mejorar una idea sino simplemente completar el
  ego del que la ejercita, esta abocado a la
  ineficacia.

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Propuestas frente a la interacción competitiva

• Autoobservación
• Control emocional
• Escucha activa
• Moderación neutra externa
• Planificación. Saber priorizar temas
• Realizar un espejo de la situación
• Trabajar en comisiones, coordinar
  democráticamente un grupo pueden ser las vías de
  atajar este tipo de interacción

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(No Transcript)
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La interacción aditiva

• Cuando a una idea o aportación A le sigue una
  aportación o idea B sin que ésta se oponga
  necesariamente a A, es una interacción por
  adición
• A Podemos salir con las mujeres al teatro
• B y si les damos un taller de costura
• Hay numerosos problemas a los que un grupo se
  tiene que enfrentar en los que esta interacción
  es necesaria
• Imaginemos que estamos organizando un día en
  conmemoración a la fundadora y surge el siguiente
  diálogo
• Podemos pedir los autocares para la actividad
• Pero Es mas importante pensar el menú
• La interacción aditiva se ha convertido en de
  nuevo en oposición, en interacción competitiva.
• En este ejemplo se plantea una exclusión cuando
  no lo es realmente, ambas cosas son necesarias
  por lo tanto no hay ninguna más importante que
  otra, se trata de que unos pensemos unas cosas y
  otros otra.

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• Si la interacción adititiva se convierte en
  competitiva es conveniente que el coordinador del
  grupo detecte la inclusividad de ambas
  propuestas.
• Y ojo porque con esta interacción se generan
  muchas ideas, pero no se puede generar y generar
  sin aterrizar en un análisis que conecte las
  propuestas.

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La multiplicación cooperativa

• Este tipo de interacción representa la mayor
  potencialidad de un grupo. Una persona expone una
  idea y esta idea provoca otra en otra persona que
  no se le habría ocurrido si la primera no se
  hubiese aportado al grupo. La diferencia con la
  interacción adititiva (Ab), A y B son ideas
  independientes que surgen en cada cerebro en
  torno a la tarea que hay que resolver, pero en
  esta nueva interacción la nueva idea que surge no
  existiría si antes no se hubiese dado la primera.
  A implica C.
• Qué os parece si hacemos algo para sentir más la
  Navidad?
• Yo creo que estaría muy bien que hiciéramos una
  cena de Navidad todo el proyecto juntos.
• Qué bueno!, Sí Tenemos que organizar una cena de
  navidad, invitaremos a los voluntarios, a los
  contratados, a mujeres que pasaron por el
  proyecto...

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La multiplicación cooperativa

• A veces C surge de una interacción por adicción A
  y B
• Tenemos que organizar los archivos
• Y hacer el folleto informativo para los
  voluntarios.
• Vale, organicemos los archivos y seguro que
  encontramos el folleto del año pasado.
• A veces C surge de una interacción competitiva A
  y no A
• Tenemos que instalar ADSL
• Si cambiamos nuestro logo nos vamos a arruinar
• Revisemos nuestro presupuesto y las subvenciones
  que hay para infraestructuras.

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• A veces C surge de una idea provocativa B
  (soltada al aire para provocar que pensemos)
• A Vamos a realizar una campaña de sensibilización
  sobre la Trata.
• B Es que la gente no entiende lo que es la Trata.
• C y el lema de la campaña es Compréndelo la
  Trata no sólo les implica a ellas, sino que trata
  de vulnerar tus derechos

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La multiplicación cooperativa

• La interacción por multiplicación multiplica las
  posibilidades del grupo, pero es una interacción
  frágil y delicada.
• Requiere escucha, sacrificio del ego. Pero es el
  tipo de interacción que rescata la esencia
  sinergica del grupo. Es decir se aprovechan todas
  las posibilidades particulares del grupo.

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A practicar

• Vamos a hacer un ejercicio medio creativo medio
  introspectivo, Pensad o tratad de inventar
  interacciones nulas, competitivas, aditivas y
  cooperativas que hayas vivido. (Tranquilas porque
  las que seguro son menos frecuentes son las
  cooperativas, no estamos entrenados para que
  surjan). Apuntadlas como ejemplos que ilustren lo
  que hemos visto.
• De todas ellas seleccionaremos una de cada tipo
  por grupo y la representaremos

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El pensamiento colectivo tipos de pensamiento
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El pensamiento colectivo tipos de pensamiento

• El pensamiento está presente en la práctica
  totalidad de los movimientos y conductas de un
  grupo y de las personas del grupo.
• El pensamiento aporta las ideas, las
  informaciones, los juicios, o las precisiones que
  se necesitan para estos procesos.
• Es un proceso anterior a la participación y una
  de las razones por las que las personas no
  participan en ocasiones durante una reunión es
  porque no han pensado nada previamente sobre el
  tema a tratar.
• El pensamiento además organiza las emociones. La
  idea de que las brasileñas nos quieren machacar,
  suscita el miedo. El pensamiento de no nos
  podemos equivocar con las mujeres provoca
  ansiedad. Los sentimientos son conglomerados de
  pensamientos y emociones asociados.
• La cultura del grupo son pensamientos centrales
  más o menos compartidos. Esto no hay quien lo
  arregle... trabajar aquí es hacer el primo

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Pensamiento colectivo

• El pensamiento en grupo es como un gran cerebro
  compuesto de cerebritos en interacción de las
  personas que lo componen. Por esta interacción
  puede producir ideas (vamos a hacer protocolos
  para sistematizar nuestra intervención) y juicios
  (no me gusta perder el tiempo escribiendo...).
• Estos juicios e ideas se pueden articular u
  oponer

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(No Transcript)
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• Nuestro celebro individual tiene un sistema de
  coordinación automática que nos permite tener una
  coherencia en nuestra conducta, pero sin embargo
  el celebro colectivo carece de este sistema, por
  eso es necesario articular bien oposiciones y
  juicios porque si no se dará lugar a
• Grupos amargados con un exceso de competencia de
  ideas
• O grupos conformistas en los que hay pocas ideas
  y muchos juicios positivos
• Grupos sin sentido en los que hay muchas ideas
  sin juicio. Lo que importa es moverse.
• Lo fácil es evitar el esfuerzo que supone el
  guirigay de ideas y juicios y confiar en un único
  celebro que piense por todos. Sin embargo se
  estará renunciando a todas la potencialidades del
  pensamiento colectivo.

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Potencialidades del pensamiento colectivo

• El pensamiento colectivo es potencialmente más
  rico que el pensamiento individual, ya que maneja
  mucha más información y más puntos de vista sobre
  una situación. Por ejemplo, en la resolución de
  conflictos, en manejo de múltiples perspectivas
  es esencial.
• El pensamiento en interacción provoca diferentes
  recorridos de pensamiento en las personas. La
  modificación de los recorridos esperables es la
  base cognitiva de la creatividad.
• El pensamiento colectivo es la base de las
  soluciones colectivas que han permitido la
  supervivencia de la especie y que hoy son
  especialmente necesarias para la supervivencia en
  el futuro. La supervivencia de individuos
  aislados es menos probable.

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Dificultades y limitaciones del pensamiento
colectivo

• El pensamiento colectivo necesita de la
  comunicación, por ello, se encuentra muy
  condicionado por los errores de la comunicación.
• Muchas personas dan prioridad a la significación
  social individual sobre la significación social
  colectiva o, incluso, sobre la resolución misma
  de las tareas. Esto merma las posibilidades del
  pensamiento colectivo.
• Un punto débil es la regulación del tiempo en los
  espacios de trabajo. Cuando en un grupo sólo
  intervienen los más rápidos, aumentan las
  posibilidades de error y se disminuye la
  posibilidad de elaborar soluciones complejas, que
  requieren más tiempo que las simples.
• Algunos valores presentes en la sociedad
  dificultan el pensamiento colectivo
• La competitividad
• El descenso de número de tareas que se resuelven
  colectivamente
• La desconfianza en la producción colectiva frente
  al saber de los expertos/as
• El desprecio por ganar globalmente
• La velocidad y los ritmos de vida
• La pérdida del placer de lo colectivo

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Los diferentes tipos de pensamiento

• No existe un tipo de pensamiento sino varios.
  Cada uno de ellos tiene una lógica propia y
  sirve para un tipo de función.
• Cuando un grupo está elaborando un proyecto
  necesita crear y explorar ideas, elegir las más
  interesantes, desarrollarlas y planificarlas,
  detectar los errores y dificultades o pensar si
  son coherentes con sus objetivos como grupo.
• Para cada uno de estos momentos se necesita una
  lógica diferente.
• Cuando los grupos no distinguen los tipos de
  pensamiento, los mezclan todos sin darse cuenta y
  disminuye el potencial de cada uno de ellos.
• Cuando a cada tipo de pensamiento se le deja un
  espacio claro y se respeta su lógica, se
  autoestimula y se desarrolla mejor toda su
  potencialidad.
• Los principales tipos de pensamiento que el grupo
  puede utilizar son

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• Los Seis Sombreros del Pensamiento
• Hay seis sombreros metafóricos y el
  participante puede ponerse y quitarse estos
  sombreros para indicar el tipo de pensamiento que
  está utilizando.
• Pensamiento con el Sombrero BlancoEste tiene que
  ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias
  de información. "Pienso que necesito un poco de
  pensamiento de sombrero blanco en este punto..."
  significa Dejemos los argumentos y propuestas y
  miremos los datos y las cifras.
• Pensamiento con el Sombrero Rojo
• Este tiene que ver con intuición, sentimientos y
  emociones. El sombrero rojo le permite al
  participante exponer una intuición sin tener que
  justificarla. Poniendome mi sombrero rojo,
  pienso que es una propuesta terrible".
  Usualmente, los sentimientos e intuiciones
  solamente pueden ser introducidas en una
  consideración si son sustentadas por la lógica.
  Por lo general el sentimiento es genuino pero la
  lógica no es auténtica. El sombrero rojo autoriza
  plenamente al participante para que exponga sus
  sentimientos sobre el asunto sin tener que
  justificarlo o explicarlo.
• Pensamiento con el Sombrero NegroEste es el
  sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero
  más valioso. En ningún sentido es un sombrero
  negativo o inferior a los demás. El sombrero
  negro se utiliza para señalar por qué una
  sugerencia no encaja en los hechos, la
  experiencia disponible, el sistema utilizado, o
  la política que se está siguiendo. El sombrero
  negro debe ser siempre lógico
• Pensamiento con el Sombrero AmarilloTiene que
  ver con la lógica positiva. Por qué algo va a
  funcionar y por qué ofrecerá beneficios. Debe ser
  utilizado para mirar adelante hacia los
  resultados de una acción propuesta, pero también
  puede utilizarse para encontrar algo de valor en
  lo que ya ha ocurrido.
• Pensamiento con el Sombrero VerdeEste es el
  sombrero de la creatividad, alternativas,
  propuestas, lo que es interesante, estímulos y
  cambios.
• Pensamiento con el Sombrero AzulEste es le
  sombrero de la vista global y del control del
  proceso. No se enfoca en el asunto propiamente
  dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto.
  "Poniéndome el sombrero azul, siento que
  deberíamos trabajar más en el pensamiento con el
  sombrero verde en este punto". En términos
  técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el
  meta-conocimiento (conocimiento sobre cómo
  adquirir conocimiento).

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• 3 propuestas de trabajo creativo.

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Motivaciones
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Las motivaciones

• El bienestar del grupo y de las personas que lo
  forman dependen del modo en el que se resuelven
  las motivaciones.
• Hay motivaciones que son perfectamente visibles y
  otras que permanecen ocultas e incluso son
  negadas.
• Conocer el funcionamiento de las motivaciones
  permite satisfacerlas individual y
  colectivamente. La inteligencia del grupo radica
  en conocerlas e integrarlas en la vida del grupo,
  no ocultarlas o negarlas.
• Las motivaciones en el grupo se pueden agrupar de
  múltiples maneras. La clasificación que proponen
  los autores de Grupos Inteligentes es
• Poder Significación
• Pertenencia Iniciativa Utilidad Sentido
• Humor y Aprendizaje Espectáculo
• Relaciones Identidad
• Seguridad

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• La significación social
• Ser humano es ser social y querer significarse es
  querer existir socialmente.
• Interrumpirse, oponerse, perderse, alargarse,
  interrumpir, ser pedante, hacer notar la
  propiedad de una idea se explica muchas veces en
  términos de significación social.
• El poder
• La motivación de poder deriva de la motivación de
  control sobre la realidad que nos rodea.
• Aprendizaje y conocimiento
• Conocer, comprender y aprender son procesos que
  dan bienestar y placer.
• La seguridad
• Cautela, calma, etc.--gt Introduce prudencia y
  sensatez
• La identidad personal y el sentido de pertenencia
  a grupo
• Queremos reconocernos como seres individuales y
  únicos
• La de verse iguales también es una motivación
  importante.
• El humor
• Quién ríe junto a otros es capaz de hacer más
  cosas con ellos.
• La utilidad
• Necesidad de hacer algo y de que esté bien hecho.
• Creación e iniciativa
• A las personas les gusta crear, aportar algo.
• Sentido y la creencia en el grupo

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• Qué es lo que genera malestar en vuestro grupo?

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Fenómenos que provocan el malestar grupal

• La depresión grupal. Los síntomas son parecidos a
  los que posee una persona con depresión baja
  actividad, dificultad para crear proyectos,
  malestar, ideas negativas enquistadas. Los
  problemas son irresolubles.
• Las causas son variadas conflicto enquistado,
  perdida de sentido del grupo, perdida de lideres,
  personas negativas que minan el grupo, falta de
  autoestima grupal. Ojo que la depresión puede
  llevar al suicido grupal
• La depresión se puede curar por percibir de otra
  forma la realidad y orientar al grupo a la tarea

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• El miedo grupal.
• El miedo es un comportamiento normal nos permite
  anticipar peligros. Sin embargo en exceso puede
  resultar patólogico.
• El miedo patólogico puede ocurrir debido a
  situaciones de estrés grupal, grandes
  frustraciones grupales, estructuras rígidas y
  tendentes al castigo...

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Herramientas Los Conflictos. La reunión
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Herramientas Gestión de conflictos

• Definición de conflicto
• A cualquiera de nosotros si nos pidieran que
  expresáramos en imágenes lo que significa la
  palabra conflicto, muy posiblemente apareciesen
  dibujos de guerras, agresiones, dolor... En
  definitiva intentaríamos plasmar algo negativo
  sin embargo posiblemente el arquetipo que tenemos
  de conflicto refleje solo la parte más negativa
  del término.
• Empecemos como siempre por definir y delimitar el
  concepto de conflicto. Conflicto (del latín
  conflictus, que quiere decir choque) significa un
  encuentro de elementos contrarios, una acción
  simultanea de pensamientos y sentimientos que
  pueden conducir a una ruptura o a un
  desequilibrio de una situación inicial.
• Ateniéndonos a la definición de conflicto y
  mirándola con otros ojos, es posible que nos
  empecemos a acercar a una visión más neutra del
  conflicto. Romper o desequilibrar una situación
  no tiene porque implicar consecuencias negativas
  para las personas que están implicadas dentro de
  dicho escenario. Podemos pensar el algunos
  momentos en los cuales romper la baraja nos ha
  sacado de una situación frustrante de no avance.
• Por otro lado, las situaciones son cambiantes, y
  la discrepancia de ideas y sentimientos es un
  hecho ineludible en la dinámica de relaciones
  humanas. Todos podemos recordar pequeños cambios,
  que pese a la resistencia inicial que ofrecemos ,
  suponen posteriores éxitos en nuestra vida.
• Como vemos el conflicto parece ser algo
  cotidiano, en muchos momentos ineludibles y que
  en muchas ocasiones trae consecuencias positivas.
  Por lo tanto la visión que tenemos del conflicto
  depende esencialmente de cómo lo afrontemos..

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• Formas de afrontar un conflicto.
• Dentro del contexto educativo, nos vamos a
  centrar en las situaciones conflictivas dentro de
  un grupo, bien sea éste el grupo de personas a
  las que se dirige la acción educativa, o bien el
  propio grupo de profesionales
• Ante un conflicto el grupo puede presentar dos
  actitudes el afrontamiento de la situación o su
  evitación.
• La evitación tiene dos caras, una la evitación
  inhibida, los conflictos se niegan, se encubren o
  bien se reprimen. La otra, la opresión, las
  partes en conflicto hacen frente a la oposición
  con violencia.
• Estas dos caras a veces se presentan en una misma
  situación, suele ocurrir en los grupos en los que
  existen diferentes facciones en litigio,
  generalmente la mayoría poderosa que no siempre
  se corresponde con el mayor numero de personas
  responde con violencia frente a la minoría.
• Denominamos a esta actitud como evasiva puesto
  que en sus dos caras, la inhibida y la agresiva
  el objetivo principal es el mantenimiento de la
  situación tal y como está.
• La actitud de afrontamiento es la apuesta por el
  proceso de maduración de un conflicto donde las
  opiniones contradictorias se discutan, se
  equilibren y donde el grupo, como conjunto pueda
  llegar a regular la situación, o en el mejor de
  los casos pueda elaborar una solución que
  satisfaga a las partes en cuestión.
• Como queda expresado la actitud de afrontamiento
  es una apuesta directa por la comunicación,
  entendida como lugar de encuentro de posturas
  diferentes.
• Como queda expresado para afrontar el conflicto
  es imprescindible educar nuestra comunicación
  asertiva, pero además es necesario fijarnos en
  otras herramientas que pueden favorecer la
  regulación de los conflictos.

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Estrategias de afrontamiento

• Creatividad y Cooperación
• Afrontar el conflicto desde la perspectiva del
  todos ganan, frente al tu ganas yo pierdo,
  habitual en las dinámicas sociales, es la clave
  principal para lograr transformar una situación
  crítica en un momento de crecimiento y
  aprendizaje. Además la estrategia del todos ganan
  supone evitar que los que se sientan vencidos
  vuelvan a reproducir el conflicto y
  consiguientemente las soluciones aportadas se
  vayan al traste.
• La creatividad suele ser el elemento esencial que
  permite abrir nuestras mentes a otros
  posicionamientos y liberarnos de las ataduras de
  la cerrazón de muchos de nuestros planteamientos,
  sostenidos en buena medida por el miedo al cambio
  y lo desconocido.

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Estrategias de afrontamiento

• Autorregulación
• Muchas veces nos preguntamos cómo salir bien
  parados de algunas situaciones críticas y
  comprometidas en las que te puedes encontrar en
  tus relaciones interpersonales. Son situaciones
  difíciles, tensas, que te generan estrés porque
  las percibes como amenazantes, porque piensas que
  rebasan tus recursos y ponen en peligro tu
  bienestar, porque perturban tu mente
  emocionalmente y hacen, con frecuencia, perder
  el control.
• Las fuentes de estrés ponen en marcha un proceso
  de afrontamiento por el que ponemos en marcha una
  serie de comportamientos y habilidades que nos
  hagan resolver del modo más efectivo posible la
  situación que lo genera. Pero estas estrategias
  no siempre son todo lo asertivas y de
  autoafirmación personal que deberían serlo, por
  lo que nos surgen nuevos obstáculos en la
  comunicación.
• A veces, incluso los acontecimientos críticos nos
  cogen desprevenidos, las alarmas de nuestro
  cuerpo se disparan y apenas contamos con el
  tiempo y la serenidad suficiente para poner en
  marcha las estrategias necesarias para minimizar
  el daño o peligro. El cómo percibamos las
  situaciones críticas es importante en la medida
  en que nos puede ayudar a buscar los modos de
  afrontamiento adecuados

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• Conoce las fuentes de tu estrés. Si puedes,
  aprovisiónate de información de antemano de
  información y recursos para conocer mejor la
  situación, reducirás la incertidumbre.
• Intenta eliminar las etiquetas y generalizaciones
  que impiden percibir correctamente las
  situaciones a las que te enfrentas. Evita las
  autofrases negativas e irracionales y cámbialas
  por pensamientos constructivos
• Piensa que vas a poder afrontar positivamente la
  situación estresante
• Guía tu atención y tus percepciones hacia señales
  útiles y agradables y desatiende las señales
  perturbadoras.
• Date permiso para emocionarte. Recuerda que las
  emociones son señales de vida, y como estás vivo,
  tienes derecho a sentirlas!
• Dialoga amablemente contigo mismo y dite cosas
  que te relajen y te alienten en tus situaciones
  de afrontamiento.
• Párate a pensar en tus objetivos. Ellos son una
  luz que pueden guiar tus pasos en la tormenta y
  en la oscuridad.
• Viaja con tu imaginación y transpórtate a
  contextos que te evoquen experiencias y emociones
  placenteras.
• Háblale a tus músculos y relájalos.
• Expresa tus emociones de modo asertivo

55

• Existen diferentes MÉTODOS que puedo poner en
  marcha
• Método de repetición de las autoafirmaciones
  positivas generar frases positivas y llegar a
  creerlas para provocar sensaciones placenteras,
  de control, de seguridad, que favorezcan la
  autoestima y fomenten la acción, reemplazando el
  malestar y la parálisis.
• Método de la distracción desplazar la atención
  sobre aquellas frases de contenido negativo,
  dirigiéndola hacia algo neutro o positivo
  (interno o externo).
• Técnica del rechazo lógico consiste en
• Escribir los pensamientos negativos
• Clasificarlos según el tipo de error que
  presenten
• Escribir un comentario que los rechace.
• Técnica de detección del pensamiento consiste en
• En el momento que aparezca un pensamiento
  negativo en tu mente utilizar una expresión
  fuerte para pararlo (STOP!, ALTO!, YA!)
• Inmediatamente ocuparse de otra cosa que
  distraiga
• Repetir el paso 1) muchas veces cada vez que el
  pensamiento negativo acuda a tu mente
• Conforme vayas practicando se dirán las palabras
  cada vez más débilmente, hasta que apenas se
  digan
• Se discreto
• Ejercítate en la relajación y meditación.

56
Técnica de análisis de conflicto

• FASE DE PLANTEAMIENTO
• Buscar el momento y lugar adecuados
• Crear un clima positivo y facilitador de la
  negociación, destensar.
• Hacer consciente al equipo o grupo de la
  existencia de un problema.
• Detectar mediante sociograma la situación
  relacional del grupo
• Encaminar a ambas partes a que se sientan como
  socios que están buscando un acuerdo
• Dar claves para mantener un autocontrol emocional
• Asegurarse la predisposición a abordar el
  conflicto
• Analizar las consecuencias positivas de afrontar
  el conflicto Qué sucede si lo solucionamos? Qué
  ganamos, Qué perdemos?
• Delimitar asuntos a tratar separándoles de las
  personas
• Plantear un plan de análisis del conflicto
• Utilizar las habilidades sociales necesarias para
  una buena comunicación.

57

• DEFINICIÓN.
• (depende del grupo y del momento del conflicto
  esta fase puede tener un momento inicial de
  trabajo en comisiones-partes del conflicto)
• Recogida de información precisa y pertinente
• Qué problemas aparecen dentro del grupo? Donde
  y cuando aparecen? Quiénes están implicados?
  Unos problemas dependen de otros?
• Imagen del problema fuera del grupo
• Percepción del problema dentro del grupo lo
  perciben todos igual?
• Consensuar la percepción del problema (s)
• Definamos y prioricemos el problema nuclear y
  aquellos colaterales que no se resolverían con la
  solución del primero
• BUSQUEMOS SOLUCIONES
• Mediante lluvia de ideas busquemos el mayor
  número de soluciones posibles
• Valoremos cada una de ellas
• Seleccionemos las mejores.
• PLANIFIQUEMOS
• Tiempos, tareas, responsabilidades, forma y
  tiempos de evaluación
• EJECUTEMOS
• Pasemos a la acción.
• CONTROLEMOS
• Realicemos una evaluación de seguimiento,
  propongamos las medidas correctoras pertinentes y
  en el plazo que estipulemos revisemos globalmente
  el proceso.

58
El rol del educador ante el conflicto

• LA NEGOCIACIÓN
• Entendemos por negociación cualquier contacto
  entre las personas tendente a conseguir un
  acuerdo a propósito del problema en litigio.
• EL FACILITADOR
• Por facilitación entendemos el proceso por el
  cual una o vairas personas intentan coadyuvar a
  que las partes lleguen a una definición común de
  sus relaciones, definan con claridad sus metas y
  descubran las opciones que satisfagan sus
  necesidades
• EL MEDIADOR
• Por mediación aludiremos a situaciones en las que
  el facilitador tiene capacidad de influir en las
  decisiones ( genera propuestas parcialmente
  vinculantes, va y viene de una a otra parte
  intentando lograr los compromisos pactados...)
• EL ÁRBITRO
• Es un tipo de mediación en la que la parte
  interpuesta tiende a dictar una solución a las
  partes.

59
La reunión

• La reunión es el espacio natural en el que se
  desenvuelve la vida del grupo. En las reuniones
  se planifica, se evalúa, se toman decisiones, se
  informa, se opina, se establecen las relaciones
  entre las personas y el grupo. Es una de las
  conductas más importantes en la mayor parte de
  los grupos y equipos de trabajo.
• Habitualmente los equipos y grupos creen saber
  hacer buenas reuniones pero la reunión es un
  sistema complejo y frágil. Una reunión bien hecha
  es un producto exquisito de la inteligencia
  colectiva.
• Principales errores en las reuniones
• Conflictos relacionados con el tiempo, definición
  de temas, revisión de acuerdos, indefinición de
  responsables, toma de decisiones, participación,
  etc.
• Reuniones vacías e innecesarias

60

• Interferencia de temas
• Desviaciones ligeras que acaban desviándolo
  totalmente
• Ausencia de diseño temas que se van a tratar,
  qué resultados se esperan, falta de regulación o
  moderación, etc.
• No usar técnicas
• Indivisibilidad del grupo grande
• Cultura negra de las reuniones (no valen para
  nada, se pierde mucho tiempo, etc.)
• Contaminación por emociones negativas
• Ejercicio tonto del poder en clave gano-pierdo
• Obviar el desacuerdo

61
CÓMO HACER REUNIONES EFICACES

• Para la realización eficaz de una reunión se
  necesitan, entre otras cosas, el reparto de dos
  roles (tareas) imprescindibles MODERADOR/A y
  SECRETARIO/A. El Moderador/a va a ser la persona
  que prepare y dirija la reunión. El Secretario/a
  es la persona que toma nota de los acuerdos a que
  se llega en la reunión. Si la reunión es muy
  amplia, como por ejemplo la Asamblea anual de una
  Asociación, también puede haber un Presidente
  de la reunión que dirija y decida aspectos
  formales. En las reuniones habituales, la labor
  de presidir y moderar una reunión puede recaer
  sobre la misma persona.
• Una de las cuestiones más importantes que debemos
  tener en cuenta antes de convocar una reunión es
  de qué TIPO queremos que sea básicamente se
  dividen en tres
• 1. informativas,
• 2. de discusión o debate,
• 3. de decisión o para tomar acuerdos.

62
El acta de la reunión

• La tarea del Secretario/a de "levantar Acta de
  la reunión" resulta cuando menos pesada e ingrata
  para la persona que la lleva a cabo. Sin embargo,
  las Actas son absolutamente imprescindibles para
  que las reuniones sean válidas como instrumento
  de avance en una Asociación.
• El Acta de una reunión no debe ser una crónica
  novelada de dicho encuentro, sino un documento en
  el que queden reflejados los acuerdos a los que
  se ha llegado y algunos otros datos, de los
  cuales los indispensables son
• - Fecha, hora de comienzo y hora final.
• - Nombre del Secretario/a y asistentes.
• - Asuntos tratados.
• - Decisiones adoptadas.
• - Trabajo derivado, responsables y plazo de
  ejecución.
• - Fecha y lugar de la próxima reunión.

63
El Orden del Día

• El Orden del Día es uno de los instrumentos más
  importantes para conseguir reuniones eficaces.
  Debe llegar a los convocados como mínimo tres
  días antes de la celebración de la reunión. En él
  se debe indicar el lugar, la fecha, la hora de
  comienzo y final de la reunión y quién la
  convoca. También debe informar sobre los temas a
  tratar y si es una reunión informativa, de debate
  o para decidir al respecto.
• Es conveniente que se indique el tiempo estimado
  para cada tema y se puede introducir al final un
  punto de "varios".

64
Los productos de la reunión

• En cada uno de los puntos de la reunión es
  necesario aclarar qué se pretende obtener con el
  punto. Habitualmente se confunde tratar un punto
  con discutir sobre él.
• Delimitar la naturaleza de la producción del
  grupo en cada punto de la reunión es
  especialmente clarificador y autorregula el grupo
  en dirección a sus objetivos. Se trata de saber
  qué es lo que se pretende producir.
• Algunos ejemplos de productos de una reunión
  pueden ser
• comisiones formadas o tareas repartidas,
  repertorios de ideas, esbozos de planes,
  correcciones de propuestas o propuestas
  contrastadas, sondeos, información transferida,
  documento elaborado, propuestas aprobadas etc.

65
EJEMPLO DE CONVOCATORIA Y ORDEN DEL DÍA

• JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN ......
• REUNIÓN NÚMERO ....
• FECHA ...
• LUGAR ...
• CONVOCA EL PRESIDENTE
• HORA COMIENZO 1630
• HORA FIN (finalización prevista) 1830
• ORDEN DEL DÍA
• 1. TEMAS DE INFORMACIÓN 20
• 2. TEMAS DE DEBATE
• - Propuestas para celebración de una
  fiesta 30 '
• - Criterios de donación de becas 30 '
• 3. TEMAS DE DECISIÓN
• - Inclusión de nuevos socios 15 '
• - Celebración de segundas jornadas 15 '
• 4. VARIOS 10 '
• (TOTAL 2 horas)

66
Evolución de la producción

• Cuando un grupo tiene una tarea entre manos, en
  realidad debe resolver un pregunta cómo lo
  hago? quién puede hacerlo? cómo se planifica?,
  etc.
• Los temas que se tratan en una reunión pretenden
  hacer que la producción evolucione desde la
  pregunta hasta la respuesta colectiva. Puede que
  la producción completa no pueda ser abordada en
  una reunión y que se deban recorrer pùntos
  intermedios.
• Entre la pregunta y la respuesta existen
  numerosos puntos intermedios en los que
  evoluciona la producción
• aumentar la información en los cerebros
• ideas desordenadas que aportan las personas del
  grupo
• ideas desarrolladas en le grupo
• conocimiento ordenado
• propuestas estructuradas
• propuestas acordadas

67

• Según sea el recorrido entre la pregunta inicial
  y la respuesta colectiva se deberá utilizar unos
  u otros recursos y los diferentes tipos de
  pensamiento.
• La participación en la reunión
• La oposición sistemática, como forma de
  interacción, restringe la participación y reduce
  las aportaciones a aquellas que sitúan a las
  personas a uno y otro lados de la discusión.
• Algunas conductas, aunque son poco provechosas,
  suscitan atención por parte del grupo la crítica
  indiscriminada, la agresividad, la polarización o
  la falsa oposición. La actividad del grupo se
  organiza a partir de estas intervenciones
• La no participación también se aprende. Las
  consecuencias de participar en grupos muy
  verticales pueden ser negativas, así que las
  personas aprenden que es mejor pasar
  desapercibidos.
• El uso del refuerzo favorece la participación,
  pero para que sea eficaz debe ser creíble y
  ajustado.
• Cuando la velocidad del pensamiento y la
  agresividad regulan la participación es necesario
  utilizar la reflexión previa y los turnos de
  palabra.
• La participación es un ingrediente clave en la
  construcción colectiva. Es un proceso delicado y
  complejo que siempre es susceptible de mejorar.

68
Coordinación de la reunión

• Las reuniones no se dirigen solas. Hace falta que
  algo o alguien evite su deriva. La coordinación
  es un elemento esencial de las reuniones y
  constituye un elemento esencial en su diseño y en
  su realización.
• Las tareas de la coordinación de las reuniones
  son
• Diseñar la reunión
• Gestión de los trabajos previos
• Introducción de temas
• Proponer procedimientos
• Orientar el tipo de pensamiento
• proponer técnicas
• Regular el tiempo
• Controlar las desviaciones
• Gestionar la continuidad

69
Estructura de Grupo
70
ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

• Generalmente se define rol como el comportamiento
  esperado de una persona dentro de un grupo,
  generalmente dicha expectativa está muy
  relacionada con la posición que ésta ocupa dentro
  del mismo.
• Sin embargo caeríamos en una simplificación del
  termino sino contemplásemos dentro del concepto
  de rol otros factores que también son importantes
  dentro del papel que las personas juegan en un
  grupo. Estas dimensiones se resumen en rol
  decidido, percibido y ejecutado.
• Gráficamente el rol de un persona estaría
  compuesto por las siguientes capas

71
ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS
DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

• Podemos clasificar los roles en diferentes
  tipologías
• Roles de tarea.
• Roles de mantenimiento.
• Roles individuales.

72
ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS
DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

• Roles individuales. Categorización que hace
  referencia a las diferentes formas de actuar y
  las actitudes que de ellas se desprenden de
  durante la participación de una persona en los
  grupos con los grupos en los que se relaciona.

73
ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS
DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

• Roles tarea. Se orientan a lograr los objetivos a
  la producción
• Iniciador sugiere ideas, formas de abordar temas
• Coordinador. Resume relaciona relanza
• Estimula Busca que el grupo produzca mucho y bien
• Interrogador a la caza de nuevas ideas, razones
  aclaraciones
• Informador Aporta datos
• Opinante, aporta valoraciones, juicios
• El critico
• El secretario

74
ESTRUCTURA DENTRO DE UN GRUPO ROLES NECESARIOS
DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

• Roles de mantenimiento. Cuidan de lo afectivo en
  el grupo
• Animador. Busca la cohesión, la participación y
  el clima positivo, refuerza a los demás
• El solidario
• Los diferentes papeles que afrontan los
  conflictos
• El arbitro
• El mediador
• El facilitador
• El distensor

75
LIDERAZGO

• Entre los roles grupales, hay uno que reviste
  singular en la vida de un grupo El líder
• Líder es aplicado al que orienta, guía o cataliza
  un grupo
• En función de si el liderazgo se orienta más
  hacia la tarea o hacia la satisfacción
  socioemocional, podemos hablar de líder de tarea
  o de líder socioemocional.
• El liderazgo puede ser ejercido unipersonalmente
  o puede estar repartido dentro del grupo
• Liderazgo, autoridad y capacidad de decisión han
  sido conceptos que habitualmente han estado
  asociados. La combinación de ellos tiene como
  resultado la visión tradicional del liderazgo
  (autoritario, democrático, pasivo).

76
Paradigmas sobre el liderazgo

• Dentro del paradigma conductista se recabaron más
  datos sobre los estilos de liderazgo, concluyendo
  que éstos tenían dos objetivos principales 1)
  Clasificar en los lideres en efectivos e
  inefectivos en función del comportamiento de
  jefes de unidades con una producción elevada o
  baja 2) Determinar la razones del buen liderazgo.
  Como resultado los investigadores identificaron
  dos estilos de comportamiento, uno denominado
  Centrado en el Trabajo y el otro Centrado en
  los Empleados
• Estilo de Liderazgo Centrado en el Trabajo
  cuenta con escalas para medir dos comportamientos
  dirigidos al trabajo y pone énfasis en los
  objetivos y en las facilidades laborales. Su
  éxito depende del grado de responsabilidad que
  sume el líder para hacer que el trabajo se lleve
  a cabo, el líder dirige de cerca de los
  subordinado que realizan funciones y cumplen
  objetivos claros, y al mismo tiempo les indica
  qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo.
• Estilo de Liderazgo Centrado en los Empleados
  Este estilo demanda un cierto grado de
  concentración del líder en la satisfacción de las
  necesidades de los empleados y al mismo tiempo
  fomenta las relaciones interpersonales. El líder
  se muestra sensible a los subordinados y se
  comunica con ellos para cultivar la confianza, el
  apoyo y el respeto, y al mismo tiempo busca su
  beneficio.

77
(No Transcript)
78
TEORIA DE LIDERAZGO POR CONTINGENCIA O
SITUACIONAL

• La investigación del proceso de liderazgo antes
  de mediados de los años 60 llegaron a la
  conclusión de que la situación en que funciona un
  líder desempeña un papel importante en la
  determinación de su eficacia.
• Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
• Es una teoría que gira en torno a los
  seguidores. Se puede tener un Líder con éxito si
  se escoge un estilo de liderazgo adecuado que,
  según Hersey y Blanchard, depende del grado de
  madurez de los seguidores.
• La importancia de los seguidores para el
  liderazgo eficaz es una realidad, pues son ellos
  los que aceptan o rechazan al líder. La madurez
  es la capacidad y la voluntad de las personas
  para asumir la responsabilidad de guiar su
  conducta. Consta de dos elementos La madurez
  laboral y la madurez psicológica. Quienes
  tienen madurez laboral cuentan con los
  conocimientos, la capacidad y la experiencia para
  realizar sus actividades laborales sin que otros
  los dirijan. La madurez psicológica se refiere a
  la voluntad o la motivación para hacer algo.

79

• La teoría de liderazgo situacional, surge a
  partir del estudio de la conducta de los lideres
  en situaciones muy diversas, como ayuda a los
  directivos en el diagnostico de cada situación
  característica.
• Esta teoría se basa en dos variables, dos
  dimensiones críticas del comportamiento del
  líder cantidad de dirección (conducta de tarea)
  y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
  relación) que el líder debe proporcionar en una
  situación a raíz del "nivel de madurez de sus
  subordinados.
• La conducta de tarea grado en el que el líder
  explica lo que deben hacer sus seguidores,
  cuando, donde y como realizar la tarea.
• La conducta de relación grado en el que el
  líder proporciona apoyo socioemocional.
• Los estilos de tarea y de relación no son
  mutuamente excluyentes.
• No hay un estilo de liderazgo mejor que otro,
  depende de la situación.
• La teoría del liderazgo situacional esta basada
  en la interacción entre
• la cantidad de dirección (conducta de tarea) que
  ofrece un líder
• la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
  relación) que proporciona y
• el nivel de madurez que demuestran los seguidores
  de una tarea, función u objetivo especifico que
  el líder intenta realizar a través de un
  individuo o grupo.

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(No Transcript)
81
(No Transcript)
82
Papel del líder

• Instructor (Las personas necesita mucha
  conducción en las tareas y poco para relaciones).
  El líder define los roles y le dice a las
  personas que, cómo, cuando y donde realizar las
  diversas actividades.
• Asesor (Las personas necesitan conducción en
  actividades y apoyo socioemocional). El líder se
  comporta como director y proporciona apoyo,
  convence, Explica, Aclara Supervisa
• Participar (Las personas necesitan poca
  conducción en las actividades y mucho apoyo en
  las relaciones). El líder y el seguidor, de
  manera conjunta, toman decisiones y la función
  primordial del líder es comunicar y facilitar las
  cosas. El líder Colabora, Participa, Informa,
  Facilita.
• Delegar (Las personas necesitan poca condición en
  la tarea y poco apoyo en las relaciones). El
  líder proporciona poca dirección y poco apoyo.
  Aconseja, Orienta Sugiere

83
Etapas de la Madurez de los Seguidores

• D1. Las personas no pueden o no quieren asumir
  la responsabilidad para hacer algo. No son
  competentes ni tienen confianza. Estilo
  instructor
• D2. Las personas no pueden y si quieren realizar
  las actividades laborales necesarias. Están
  motivadas pero, por el momento, carecen de las
  habilidades apropiadas. Estilo supervisor
• D3. Las personas pueden, pero no confían en el
  liderazgo. Estilo participativo
• D4. Las personas pueden y confían en el
  liderazgo. Estilo de liderazgo delegador.

84
Paradigmas sobre el liderazgo

• Los teóricos conductistas se centran en el
  comportamiento, la conducta de los líderes, a
  diferencia del paradigma anterior aportan la idea
  de que el líder se hace.
• En los años 30 antes de que se popularizaran el
  modelo conductual, Kart Lewin y sus colaboradores
  realizaron diversos estudios obteniendo los
  siguientes hallazgos
• Estilo dejar hacer El líder desaparece dejando
  la total iniciativa al grupo
• Estilo de liderazgo autocrático Es el líder que
  toma las decisiones, informa a los empleados lo
  que deben hacer y los supervisa muy de cerca.
• Estilo de liderazgo democrático Es el líder que
  alienta la participación en las decisiones,
  trabaja con los empleados para determinar lo que
  hay que hacer y lo supervisa pero no de manera
  estrecha.

85
LIDERAZGO

• El liderazgo situacional es el tipo de liderazgo
  más inteligente, ya que es capaz de adaptarse a
  la cambiante realidad de un grupo. Éste toma
  decisiones, ejerce la autoridad, apoya y da
  autonomía en función de determinadas situaciones
• Si hay poco tiempo, falta de capacidad en el
  grupo, o inmadurez el liderazgo será tendente al
  control directivo
• Si hay poca información, poca motivación, o las
  decisiones afectan a lo sustancial del grupo el
  liderazgo a de tender hacia el protagonismo
  grupal.
• Dependiendo del grupo podemos el liderazgo
  situacional puede ser delegador, asesor,
  supervisor o controlador.

86
El liderazgo en el grupo

• Líder o liderazgo?
• El hecho de que ambos términos hayan funcionado
  como sinónimos diurante mucho tiempo y que
  generen confusión, indica una cultura de la
  verticalidad muy arraigada.
• Pensar que líder y liderazgo son la misma cosa
  ubica el poder en un lugar fijo y en una sola
  persona. La práctica de la horizontalidad
  requiere distinguir entre los dos términos.
• La función de liderazgo es consustancial a todos
  lo grupos, es decir, todos los grupos necesitan
  instrucciones de acción. Cuando la función de
  liderazgo se resuelve a través del líder,
  significa que éste concentra una buena parte de
  las instrucciones de acción. Pero la función de
  liderazgo se puede resolver de otras maneras,
  como la rotación, las camarillas, los órganos
  colegiados, la asamblea, la costumbre o la
  construcción colectiva.
• Las conductas de liderazgo son aquellas que
  regulan al grupo en su acción, y, por lo tanto,
  pueden ser muy variadas. Se señalan aquí algunas
  de las más relevantes

87

• Convocar encuentros
• Componer el grupo
• Proponer con éxito acciones y proyectos
• Hacer tomar decisiones
• Hacer juicios sobre las propuestas de otros
• Reforzar y castigar las conductas de otros
• Vetar decisiones
• Diseñar los puntos de la reunión
• Resolver problemas
• Modificar la estructura del grupo
• Asignar tareas
• Motivar a las personas en los objetivos del grupo
• Crear cultura de grupo
• Representar al grupo
• El liderazgo positivo gestiona la obtención de
  beneficios para el resto del grupo, ya sea en
  forma de propuestas, de obtención de recursos, o
  de bienestar emocional. Es una función compleja,
  ya que el grupo otorga parte del poder a las
  personas que lo ejercen en función de los
  beneficios individuales y colectivos que
  reportan.

88
Factores que aumentan el liderazgo

• Los miembros del grupo tienen predisposición a
  ser influidas más por unas personas que por
  otras. La capacidad de influir en el grupo es una
  construcción dinámica de las personas del grupo.
• Los factores que aumentan la capacidad de influir
  en el grupo, lejos de constituir un perfil,
  muestran los numerosos caminos que existen para
  participar en la función de liderazgo. Todos
  estos factores interaccionan entre sí
• Las habilidades especificas y el conocimiento en
  relación a los objetivos principales del grupo.
• Capacidad para generar iniciativas
• Carisma y capacidades de comunicación
• Posición en la organización
• Capacidad para resolver problemas
• Posición en la resolución de conflictos
• Credibilidad
• La sabiduría
• El trabajo
• Capacidad para establecer relaciones afectivas
  positivas
• El apoyo de una estructura superior
• El tiempo y la experiencia en el grupo

89
Realizaciones y sentido
90
Realizaciones

• Las realizaciones son las producciones del
  grupo. sus salidas el out-put. No son los
  resultados , ya que estos responden a la pregunta
  de qué se ha conseguido en un grupo. Las
  realizaciones responden a la pregunta qué se ha
  hecho en un grupo.
• Para que las realizaciones sean armónicas con el
  sistema de funcionamiento de grupo, las
  realizaciones han de ser coherentes con e