PRESENTACION DE PROPUESTAS DE PROYECTOS DE COOPERACION

1
CURSO TALLER FORMULACIÓN DE PROYECTOS METODOLOGÍA
Marco Lógico
2
OBJETIVO DEL TALLER

• Contribuir al desarrollo de recursos humanos
  mediante el fortalecimiento de sus capacidades
  endógenas para formular propuestas de proyectos,
  facilitando su análisis, el monitoreo y control
  de su ejecución y, en consecuencia, el logro de
  los objetivos deseados.

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Definición de Proyecto

• Es un conjunto de actividades planificadas y
  relacionadas entre si que mediante productos
  concretos, dentro de un periodo de tiempo
  determinado, apunta a solucionar un problema de
  desarrollo o mejorar una situación específica.

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El Ciclo de Proyectos

• Es la serie de etapas por la que pasa desde que
  es concebido, hasta que es evaluado.
• Las etapas son
• Etapa de Planificación o estudios o preinversión.
• Etapa de ejecución ( o inversión)
• Etapa de operación. ( o post inversión)
• Etapa de evaluación.

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Proceso de formulación de un proyecto

• Es un proceso de pensamiento basado en
  conocimiento y experiencias, por medio del cual
  se
• Analiza la situación actual
• Se identifica y pondera problemas
• Se propone soluciones
• Se analiza objetivamente la factibilidad de
  ejecución del proyecto
• Se evalúa el proyecto
• Existen en la actualidad dos métodos para
  formular proyectos por el método tradicional y
  con aplicación del marco lógico.

6
Continuación....

• Con la aplicación del método tradicional es
  posible tratar de establecer la factibilidad
  económica y social de un proyecto ya
  identificado.
• Con la aplicación del marco lógico es posible
• Visualizar de manera conjunta la forma de dar
  respuesta a uno o más problemas.
• Facilitar la participación de los planificadores
  e involucrados en los proyectos.

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EL CICLO DEL PROYECTO PARA LAS ENTIDADES
FINANCIERAS Y DE COOPERACIÓN INTERNACIONALES
Programación (Ideas de proyectos)
Identificación (Est. prefactibilidad) nivel de CTI
Evaluación
Ejecución y supervisión
Preparación (Est. factibilidad)
Negociaciones y aprobación
8
(No Transcript)
9
POR QUE SE DESARROLLO EL MARCO LOGICO
Necesidad de dar mayor precisión a las propuestas
de proyectos, con un solo objetivo general y un
objetivo específico directamente
relacionados. Necesidad de que los proyectos se
ejecuten exitosamente y haya claridad en cuanto
al alcance de la responsabilidad del
gerente/coordinador del proyecto y del organismo
ejecutor. Necesidad de disponer de una manera
clara para determinar si el proyecto ha sido
exitoso y dar a los evaluadores una base objetiva
para comparar lo planeado con lo ejecutado.
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EL MARCO LOGICO ES

• Un instrumento para el diseño de proyectos, que
  tiene el poder de transmitir la información
  relativa a un proyecto de manera clara y
  comprensiva en una sola matriz.
• Un instrumento para mejorar la planificación
  monitoreo y evaluación de la fase de ejecución de
  un proyecto.
• Un instrumento para resumir las principales
  características del diseño de un proyecto, en el
  momento de su identificación durante las fases
  de preparación y evaluación inicial.

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MARCO LOGICO

• Es un instrumento que facilita la formulación de
  proyectos.
• Ayuda a diseñar de manera concisa y lógica el
  ciclo de los proyectos.
• Ayuda a proporcionar el Equipo de ejecución los
  elementos esenciales para adoptar decisiones en
  materia de planificación con el objeto de
  formular Planes Operativos.
• Una vez que se diseña el proyecto, el equipo de
  ejecución formula planes operativos que
  incluyen las actividades, se asignan
  responsabilidades, planes de utilización de
  recursos, presupuestos y sistemas de monitoreo y
  evaluación.

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EL MARCO LOGICO

• Principal instrumento metodológico utilizado por
  las agencias de cooperación internacional para el
  diseño de proyectos de desarrollo y, en general,
  para la gestión del ciclo de proyectos.
• Ayuda a fortalecer la gestión del ciclo de los
  proyectos.
• Su uso no se restringe solo a proyectos, aplicado
  también a variedad de situaciones, diseño de
  planes y programas de desarrollo, diseño de
  estructuras organizacionales, etc.

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Aplicaciones Prácticas del Marco Lógico

• Corrige las debilidades en proyectos anteriores.
• No exige más tiempo ni esfuerzo, sino lo reduce.
• Puede emplearse internamente para el proceso de
  diseño y evaluación inicial.
• Permite prever la ejecución.
• Establece un sistema de evaluación
• La matriz de diseño del proyecto, puede
  modificarse durante su ejecución, cuando sea
  necesario.

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UN EJEMPLO DE MULTIPLES OBJETIVOS
El Proyecto de Superación de la Pobreza en la
región busca, con su ejecución, lograr los
siguientes objetivos 1) contribuir a aliviar y
reducir la pobreza crítica 2) fortalecer las
capacidades nacionales, técnicas e
institucionales, para formular políticas sociales
y administrar programas de superación de la
pobreza 3) propiciar una adecuada
coordinación entre los diferentes sectores
involucrados en programas de superación de la
pobreza y 4) desarrollar metodologías
apropiadas para la evaluación de programas
sociales y de superación de la pobreza.
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Ejemplo continuación

• Aumentar la producción de trigo para aumentar el
  ingreso de los agricultores.
• Mejorar el sistema educacional de la escuela
  secundaria a través del mejoramiento de los
  textos de matemáticas y ciencias
• No aceptable, pues incluye una relación de
  causa efecto en un mismo enunciado. Típico en
  muchos proyectos del sector público.

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Ejemplo (múltiples objetivos)

• Manejo adecuado de los recursos hidrobiológicos
  en la zona costera.
• Captación de conocimientos y experiencias para su
  aplicación al Perú.
• Capacitación de profesionales vinculados a la
  actividad acuícola.
• Implementación de Areas de Manejo en donde se
  desarrollarán acciones de poblamiento y
  repoblamiento.
• Apoyo y orientación en el proceso de producción
  de semilla a cargo de los expertos.
• Potenciar el papel de las universidades.
• (no aceptable)

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Objetivos (ejemplos)

• Problema La calidad de los mangos de Chulucanas
  no está de acuerdo con los estándares del mercado
  americano y europeo.
• Objetivo
• Mejorar la calidad de la producción de mangos.
  (enunciado vago).
• 200 productores de mangos Hyden de cooperativas
  seleccionadas de Chulucanas, aplican a fines del
  2005 las normas de calidad de USA y países de
  la Unión Europea ( enunciado preciso)

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Objetivos (continuación)

• Aumentar la producción agrícola del valle de
  Oxapampa y aumentar el empleo rural en un 5 al
  finalizar el año 2004.
• Reducir la reprobación escolar en la primaria al
  3 y la deserción escolar al 2 hasta diciembre
  del 2004.
• Aceptable objetivo múltiple del mismo nivel.

19
(No Transcript)
20
LA LOGICA DE UN PROYECTOUNA SERIE DE HIPOTESIS
LOGICAS
FIN
ENTONCES
SI
ENTONCES
COMPONENTES
SI
ENTONCES
ACTIVIDADES
SI
21
PROYECTO DE REDUCCION DE LA TASA DE
ANALFABETISMO(Diferentes percepciones)
ESPECIALISTA Capacitar alfabetizadores y
aumentar el alcance de los programas
EDUCADOR Introducir metodologías novedosas de
alfabetización ECONOMISTA Aumentar las
posibilidades de generación de ingresos de los
alfabetizados. PRESIDENTE Mejorar la
situación educativa del país
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LA MML proporciona un resumen de
Por qué se lleva a cabo un proyecto (quien/qué
se beneficia) Qué se espera que logre el
proyecto (uso de los servicios) Cómo el
proyecto va a lograr sus productos/ componentes
Cuáles factores externos son cruciales
para el éxito del proyecto (riesgos) Cómo pod
emos medir el éxito (indicadores) Dónde encontra
remos los datos requeridos para medir el éxito
(medios de verificación)
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OBJETIVOS EN EL MARCO LOGICO
Que son Logros Exitos Metas
Cumplidas No son Trabajos a
realizar Tareas a cumplir
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OBJETIVOS DEL PROYECTO
FIN - Por qué en última instancia se lleva a
cabo el proyecto? Indica como el proyecto o
programa contribuirá a solucionar el problema.
Describe el impacto general y los
beneficios derivados del proyecto. PROPOSITO -
Por qué se lleva a cabo el proyecto? Indica el
impacto directo o el resultado directo que se
obtendrá con la utilización de los componentes.
Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio
que se desea lograr COMPONENTES (RESULTADOS) -
Qué debe producir el proyecto? Son los bienes,
servicios, capacitación, conocimiento e
información que debe producir el ejecutor.
Deben expresarse en términos de trabajos
terminados. ACTIVIDADES - Cómo se producirán
los componentes? Tareas principales que el
ejecutor debe llevar a cabo para producir cada
componente y que implican el uso de recursos.
Listar en orden cronológico.
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LA COLUMNA DE OBJETIVOS
Conceptos claves Separar la causa del
efecto Usar frases sencillas y breves Usar el
participio pasado Cuál es la finalidad
del proyecto? Por qué se lleva a cabo el
proyecto? Qué debe ser producido por el
proyecto? Cómo se producirán los componentes?
Fin
Proposito
Componentes
Actividades
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JERARQUIA DE OBJETIVOS
27
VISIÓN GENERAL
Definiciones.
(continúa)
28
VISIÓN GENERAL
Definiciones.
(continuación)
(continúa)
29
VISIÓN GENERAL
Definiciones.
(continuación)
(continúa)
30
VISIÓN GENERAL
Definiciones.
(continuación)
31

Procedimiento general.
El planeamiento sigue la orientación de los
objetivos los objetivos de mayor jerarquía
delinean a los de menor jerarquía.
(continúa)
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RELACION ENTRE PROPOSITO Y COMPONENTES
Propósito Instrumentos de promoción de la
pequeña empresa mejorados. (Factores
controlables por el proyecto)
Propósito Los micro empresarios aumentan sus
ganancias. (Factores no controlables por
el proyecto. Señala el cambio de actitud y
procesos que se busca.)
COMPONENTES 1. Funcionarios gubernamentales
responsables de políticas y pequeños
empresarios capacitados. 2. Instrumentos
específicos adaptados. 3. Instrumentos
seleccionados diseñados y en operación.
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Hipótesis vinculadas

• Fin Contribuir a ampliar la escolaridad de la
  población.
• Propósito Reducir la reprobación escolar en
  primaria a 3 y la evasión escolar al 2 a fines
  del 2004.
• Productos/Componentes
• 1. Sistema de transporte escolar ampliado.
• 2. Red escolar reestructurada. Construcción de
  nuevas escuelas cerca de los beneficiarios.
• 3. Infraestructura de las nuevas escuelas y de
  las existentes mejoradas.
• Actividades
• 1.1. Determinar distancias entre escuelas y
  domicilios.
• 1.2. Identificar localidades no asistidas por
  transporte público.
• 1.3. Apoyar la implantación de líneas de
  transporte público para alumnos en lugares
  seleccionados.
• 2.1 Elaborar convenios con municipios que
  contarán con nuevas escuelas.
• 2.2. Realizar licitaciones para construcción de
  nuevas escuelas.
• 2.3 Construir nuevas escuelas.
• 3.1. Elaborar proyectos modelos para escuelas con
  infraestructura adecuada.
• 3.2. Realizar licitaciones para adecuación de
  escuelas existentes.
• 3.3. Reformar las escuelas

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EJEMPLO DE HIPOTESIS VINCULADAS
FIN Enfermedades causadas por agua no potable
reducidas PROPOSITO La población rural sigue
prácticas higiénicas COMPONENTES 1. 65 de las
comunidades en la región norte abastecidas de
agua potable 2. Personal de servicios de salud
capacitados 3. Profesores de escuela primaria
capacitados en prácticas higiénicas ACTIVIDADES 1
.1 Seleccionar sitios para pozos 1.2 Organizar
los trabajadores del campo 1.3 Excavar los
pozos 2.1 Desarrollar el curriculum 2.2 Reclutar
el personal de servicios de salud 2.3 Realizar
los cursos de capacitación. 3.1 Seleccionar
profesores y escuelas 3.2 . Realizar los
cursos 3.3. Profesores imparten cursos a padres y
alumnos
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INDICADORES VERIFICABLES
Conceptos importantes Si se puede medir, se
puede administrar. Los indicadores
deben expresarse en términos de cantidad, calidad
y tiempo. Los indicadores al nivel
del Propósito miden el impacto al terminar el
proyecto.
Medidas para verificar el logro del Fin
Fin
Medidas para verificar el logro del Propósito
Propósito
Medidas para verificar el logro de los Componentes
Componentes
Resumen del presupuesto del proyecto
Actividades
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INDICADORESUn indicador es un parámetro
calificado/cuantificado que detalla el grado en
que se ha logrado el objetivo de un proyecto
dentro de un límite de tiempo y en una localidad
específica

• Los indicadores deben
• Especificar los objetivos del proyecto
• Concentrarse en las características importantes
• del objetivo a ser logrado
• Hacer que los planificadores clarifiquen lo que
  se
• quiere decir con los objetivos
• Decir si un objetivo es logrado exitosamente por
• el proyecto
• Proporcionar una base para el monitoreo y la
• evaluación.

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INDICADORES (continuación)
Muestran como puede ser medido el éxito de un
proyecto Especifican de manera precisa cada
objetivo a nivel de componente, propósito o
fin. Establecen metas para medir si se ha
cumplido un objetivo. Los logros pueden ser
verificados en forma objetiva a fín de que el
ejecutor y el evaluador puedan llegar a un
acuerdo sobre lo que la evidencia
implica. Establecer metas específicas Cuánto?
- Cantidad De qué tipo? - Calidad Cuándo?
- Plazo (oportunidad, duración)
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INDICADORES EN EL MARCO LOGICO

• En el nivel de Fin miden el impacto general que
  tendrá el proyecto. Son específicos en términos
  de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y
  lugar, si es relevante).
• Al nivel de Propósito describen el impacto
  logrado al final del proyecto. Deben incluir
  metas que reflejen la situación al finalizar el
  proyecto. Cada indicador especifica cantidad,
  calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.
• Al nivel de Componentes son descripciones breves
  y claras de cada uno de los Componentes que
  tienen que terminarse durante la ejecución. Cada
  uno debe especificar cantidad, calidad y
  oportunidad de las obras, servicios, etc., que
  deberán entregarse.
• En el nivel de actividades se incluyen los
  insumos necesarios expresados en forma de
  presupuesto.

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ATRIBUTOS DE UN BUEN INDICADOR
Objetivo Verificable objetivamente (puede
ser usado independientemente por evaluadores
independientes) Medible (puede ser evaluado
empíricamente - por medios que sean
económicamente justificables) Independiente (se
aplica a un solo objetivo) Veraz (los efectos
son resultados directos de la intervención)
Cantidad
Calidad
Plazo
(Oportunidad, duración)
40
INDICADORES
NOTAS Frecuentemente es necesario formular más
de un indicador para especificar diferentes
aspectos de un objetivo. Deben ser mutuamente
excluyentes (verificación independiente). Deben
proporcionarse metas para diferentes momentos
(ej. anuales) para permitir el monitoreo
periódico de los componentes. Si hay problemas
de información deben buscarse otros indicadores o
agregar una actividad nueva para obtener la
información. Si la verificación de un indicador
es muy compleja o costosa, o si los cambios
tendrán lugar después de transcurrido mucho
tiempo, deben buscarse indicadores proxy o
sustitutos.
41
OTROS EJEMPLOS DE INDICADORES
(continúa)
42
OTROS EJEMPLOS DE INDICADORES
(continúa)
43
OTROS EJEMPLOS DE INDICADORES
44
LISTA DE CHEQUEO PARA LA EVALUACIÓN DE INDICADORES
Calidad del indicador
(continúa)
45
LISTA DE CHEQUEO PARA LA EVALUACIÓN DE INDICADORES
Detalles específicos del indicador
Aspectos formales
(continúa)
46
INDICACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES
f) Formulación de indicadores en las diferentes
etapas del ciclo del proyecto (planeamiento,
replaneamiento) 1) Las ideas iniciales
concernientes a posibles indicadores son
desarrolladas durante las misiones de evaluación
del proyecto, 2) Esta ideas son discutidas
durante los acuerdos del proyecto y usualmente
son modificados y refinados, 3) En evaluaciones
intermedias, se revisan estos indicadores. Luego,
su validez es evaluada durante las diferentes
fases de la implementación del proyecto. Ésta
provee conocimientos que pueden ser usados para
desarrollar indicadores para las siguientes fases
del proyecto.
(continúa)
47
INDICACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES
g) Conexíón con otros instrumentos de la gerencia
del proyecto. La conexión más importante de los
IVOs es con los aspectos del monitoreo y
evaluación del proyecto. El monitoreo conduce la
evaluación del progreso real frente a los
objetivos establecidos. En este contexto, los
indicadores son objeto de monitoreo y evaluación.
(continúa)
48
PASOS PARA LA FORMULACION DE INDICADORES
1er PASO - CONSIDERAR EL OBJETIVO Aumentar la
cobertura de los servicios educativos dirigidos a
los niños entre 0 a 10 años. 2do PASO -
CANTIDAD Los servicios educativos de la región
norte aumentan su cobertura en un 25 (de X a
Y). 3er PASO - CALIDAD Los servicios
educativos de la región norte aumentan su
cobertura en un 25 (de X a Y) con la misma
calidad y eficiencia (ejem. resultados pruebas y
evaluaciones) de los servicios en funcionamiento
en la región central. 4to. PASO - TIEMPO Los
servicios educativos de la región norte aumentan
su cobertura en un 25 (de X a Y), entre
septiembre 1998 y septiembre 2002, con la misma
calidad y eficiencia (ejm. resultados pruebas y
evaluaciones) de los servicios en funcionamiento
en la región central.
49
INDICACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES

• El propósito de cualquier monitoreo y evaluación
  es mejorar la implementación del proyecto.
• Por lo tanto, los indicadores son los puntos de
  partida para el establecimiento de un sistema de
  monitoreo y evaluación. Para hacerlo, deben
  considerarse los siguientes asuntos
• naturaleza de la información requerida,
• niveles de la información, cuando es generada,
• modos y formatos para los reportes,
• quién provee la información a quién (flujo de
  información),
• consolidación de la información a diversos
  niveles.
• Considerando todo esto, el rol de los IVOs
  resulta aparente como instrumento básico de un
  sistema de monitoreo y evaluación.

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MEDIOS DE VERIFICACION EN EL MARCO LOGICO
Identificar fuentes de datos
Para verificar el cumplimiento de indicadores a
nivel de fin
Fin
Los indicadores y medios de verificación
Deben ser prácticos y económicos Proporcionan
la base para el monitoreo y evaluación
del proyecto.
Para verificar el cumplimiento de indicadores a
nivel de propósito
Propósito
Para verificar el cumplimiento de indicadores a
nivel de componentes
Componentes

Sobre ejecución del presupuesto del proyecto
Actividades
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MEDIOS DE VERIFICACION
Indican cómo se adquiere la evidencia de que los
objetivos se han logrado y Dónde encontrar
pruebas que proporcionen los datos/ información
requeridos para cada indicador. Los indicadores
y los medios de verificación forman la base del
sistema de monitoreo de un proyecto. Deben ser
revisados a medida que el sistema de monitoreo
sea elaborado.
52
MEDIOS DE VERIFICACION EN LA MML

• En el nivel de fin son las fuentes de información
  que se pueden utilizar para verificar que los
  objetivos se lograron.
• En el nivel de propósito son las fuentes que el
  ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver
  si los objetivos se están logrando. Pueden
  indicar que existe un problema y sugieren la
  necesidad de cambios en los componentes.
  proyecto.
• En el nivel de componentes, se indica dónde el
  evaluador puede encontrar las fuentes de
  información para verificar que los resultados que
  han sido contratados han sido producidos. Las
  fuentes pueden incluir inspección del sitio,
  informes del auditor, etc.
• En el casillero de actividades, se indica dónde
  un evaluador puede obtener información para
  verificar si el presupuesto se gastó como estaba
  planeado. Normalmente constituye el registro
  contable de la unidad ejecutora.

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MEDIOS DE VERIFICACION
Cómo se obtiene la evidencia? Fuentes
normales de información Recolección de datos
o información especial Quién financiará estas
actividades? Quién ejecutará estas
actividades? Qué cantidad razonable de
información se requiere?
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EJEMPLO

• MEDIO DE VERIFICACION
• Lista de distribución de materiales a docentes.
• Informes semestrales de los docentes sobre el uso
  del material
• Inspección visual

• INDICADOR
• 2000 Docentes de primaria de las zonas rurales de
  Ayacucho disponen y utilizan prototipos e
  materiales de Educación Bilingüe

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CÓMO SE DETERMINAN LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN
PROVISIONALES

• Paso 1
• Los medios de verificación son obtenibles de
  fuentes ya existentes existentes y accesibles,
  por ejemplo estadísticas, reportes,
  observaciones?.
• Cuán confiables son éstos fuentes/datos?.
• Se pueden adaptar fácilmente estas
  fuentes/datos a las necesidades del proyecto o
  hay necesidad de realizar análisis secundarios?.

(continúa)
56
CÓMO SE DETERMINA LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN
PROVISIONALES

• Paso 2
• Se requiere del acopio especial de datos y/o la
  realización de estudios?.
• gt Prever una actividad (por ejemplo dentro de
  las actividades de monitoreo)
• Si es así, cuánto costará?.
• gt Incluir en la especificación de costos.

NOTA Si no se puede encontrar un medio de
verificación apropiado y aceptable
(significativamente costo-efectiva), el indicador
debe ser rechazado o cambiado. En este caso, se
tiene que seleccionar otro indicador según los
criterios especificados.
57
EJEMPLOS DE IMEDIOS DE VERIFICACIÓN
(continúa)
58
EJEMPLOS DE IMEDIOS DE VERIFICACIÓN
(continúa)
59
EJEMPLOS DE IMEDIOS DE VERIFICACIÓN
(continuación)
(continúa)
60
EJEMPLOS DE IMEDIOS DE VERIFICACIÓN
(continuación)
(continúa)
61
EJEMPLOS DE IMEDIOS DE VERIFICACIÓN
(continuación)
62
SUPUESTOS Y FACTORES EXTERNOSCómo pueden
manejarse los riesgos?
Factores externos para la sustentabilidad
Conceptos importantes Aclarar o refinar los
supuestos que son muy generales. Analizar la
importancia y probabilidad de los mismos.
Realizar un seguimiento de los supuestos
durante el diseño y la ejecución del proyecto.
Fin
Factores externos necesarios para el largo plazo
Propósito
Factores externos para el logro del propósito
Componentes
Factores externos para producir los componentes
Actividades
63
SUPUESTOS/RIESGOS

• Los supuestos son condiciones marco fuera del
  control directo del proyecto.
• Son tan importantes que tienen que cumplirse para
  que el proyecto logre sus objetivos.
• El fin de especificar los supuestos es
• evaluar los riesgos potenciales desde la etapa
  inicial de planificación del proyecto
• apoyar el monitoreo de los riesgos durante
  la ejecución
• proporcionar una base firme para ajustes
  necesa- rios dentro del proyecto cuando sea
  requerido

64
SUPUESTOS/RIESGOS Continuación....

• Como el proyecto es un esfuerzo limitado por
  emprender mejoras en una situación dada, es en
  alto grado dependiente de factores externos.
• El proyecto es solamente uno de los actores de
  dicho cambio, y juega un rol menor aunque de
  crucial importancia.
• No es necesario cubrir todas las eventualidades o
  contingencias.

65
SUPUESTOS/RIESGOS Continuación....

• El objetivo de identificación de los factores
  externos no es encontrar excusas o evasivas
  adelantándose a posibles incumplimientos de
  obligaciones planeadas del proyecto y a
  eventuales fallas.
• El planeamiento tiene el rol de explicar a todas
  las partes que contribuyen con el proyecto y las
  que participan en él, sobre la existencia de
  factores externos y
• en consecuencia los riesgos involucrados en la
  formulación de la estrategia del proyecto

66
Distinción entre precondiciones y supuestos
(condiciones marco)

• Las precondiciones que deben ser satisfechas
  cuando se diseña y o ejecuta un proyecto deben
  ser distinguidas de los riesgos durante la
  implementación.
• Si estas precondiciones no se cumplen un proyecto
  no debe comenzarse ni continuarse.
• Condiciones marco o Supuestos son situaciones
  que, o conducen a logro de los objetivos del
  proyecto o, como en la mayor parte de los casos,
  son adversas.
• El proyecto tiene que encontrar la fórmula para
  manejarlas adecuadamente.

67

• Distinción entre precondiciones y supuestos
  (condiciones marco)
  Continuación....
• Las precondiciones requeridas para iniciar un
  proyecto o para su implementación con partes
  cooperantes frecuentemente constituyen una
  amenaza para el proyecto.
• Ejemplos
• presupuesto y/o personal necesario).
• agencias participantes asumen la obligación de
  financiar o hacer otras contribuciones)

(continúa)
68
Continuación......

• Otros supuestos no aceptables son
• Las contribuciones de la contraparte están a
  disposición del proyecto a tiempo
• Los consultores extranjeros están dedicados y
  calificados para realizar sus tareas.
• Estas son precondiciones
• A menos que estas precondiciones sean
  cumplidas, un proyecto no puede ser iniciado o no
  debe ser continuado.

69
SUPUESTOS.

• Importancia y probabilidad de ocurrencia.
• Un supuesto describe un factor que es
• externo al proyecto (esto es, que está fuera del
  control directo del proyecto),
• relevante para la implementación/éxito del
  proyecto, y
• su ocurrencia debe ser probable.
• Un supuesto es importante cuando hay evidencia de
  que si se falla en mantenerlo verdadero puede
  peligrar el éxito del proyecto.

70
EJEMPLO DE SUPUESTOS
(continúa)
71
EJEMPLO DE SUPUESTOS
(continuación)
(continúa)
72
EJEMPLO DE SUPUESTOS
(continuación)
73
IDENTIFICACION Y FORMULACION DE SUPUESTOS-Cómo
hacer?

• Fuentes de generación de supuestos
• El análisis de objetivos estratégicos
  potenciales.
• Los objetivos que no han sido incluidos en el
  diseño de la estrategia del proyecto (que están
  fuera del control del proyecto) pero cuyos logros
  son sistemáticamente requeridos para lograr el
  siguiente nivel superior de objetivos,
  constituyen una fuente de ideas de supuestos.
• Se aplica la regla para transformación de
  objetivos en la estrategia del proyecto Los
  objetivos pueden ser combinados o divididos para
  mostrar factores que son importantes y externos.

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IDENTIFICACION Y FORMULACION DE SUPUESTOS)
(continuación

• Cualquier objetivo del árbol de objetivos
  potenciales que no ha sido seleccionado para su
  inclusión en el diseño del proyecto deber ser
  examinado para determinar si puede ser
  considerado como un supuesto.
• Argumentación racional y lógica. Qué otros
  factores externos deben ocurrir para lograr el
  siguiente nivel superior de la jerarquía de
  objetivos en el marco lógico, asumiendo que todos
  los objetivos del nivel bajo consideración han
  sido logrados?.

75
CÓMO SE IDENTIFICAN Y FORMULAN LOS SUPUESTOS?
Niveles de supuestos en el marco lógico

• Con miras a dar lógica a los supuestos, se
  recomienda el siguiente enfoque metodológico

• Los supuestos deben ser formulados como
  condiciones positivamente establecidas para hacer
  la lógica del marco lógico, completa y
  consistente.

76
CÓMO SE IDENTIFICAN Y FORMULAN LOS SUPUESTOS?
Dos reglas adicionales para la identificación de
supuestos
Los supuestos tienen que ser valuados de acuerdo
a su importancia y probabilidad de ocurrencia.
77
CÓMO SE IDENTIFICAN Y FORMULAN LOS SUPUESTOS?
Evaluación de los supuestos
El supuesto es importante?
1ra. Pregunta
NO INCLUIR EN MARCO LÓGICO
NO
SI
Es probable que ocurra?
2da. Pregunta
NO INCLUIR EN MARCO LÓGICO
Prácticamente seguro
INCLUIR EN MARCO LÓGICO
Bastante probable
Improbable
Puede rediseñarse el proyecto para hacer
probable el supuesto?
3ra. Pregunta
SI
NO
SUPUESTO LETAL!!!
Rediseño del proyecto
78
CÓMO SE IDENTIFICAN Y FORMULAN LOS SUPUESTOS?
Una lista de chequeo sugerida para la evaluación
de supuestos
a) Aspectos formales
(continúa)
79
Una lista de chequeo sugerida para la evaluación
de supuestos
b) Chequeo de la integración vertical
80
Lista de chequeo sugerida para la evaluación de
supuestos
c) Chequeo para la evaluación de supuestos
81
IMPORTANCIA DE DETERMINARLOS SUPUESTOS (RIESGOS)
Mejora la comunicación entre el
Coordinador/Gerente de Proyecto y las instancias
superiores. Identifica lo que está fuera del
control del Coordinador/ Gerente de
Proyecto. Proporciona un juicio compartido
acerca de la probabilidad de éxito. Si falla el
supuesto, aumenta la probabilidad de que el
Coordinador/Gerente de Proyecto se comunique con
las instancias superiores en lugar de evitarlo u
ocultarlo.
82
SUPUESTOS CRITICOS - ALGUNOS EJEMPLOS

• El Gobierno aprobará cierta ley necesaria.
• El Ministerio responsable del área desarrollará y
  aplicará ciertas políticas durante el ciclo de
  vida del proyecto.
• Materiales importados necesarios estarán
  disponibles a un precio razonable.
• Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados
  para mantener personal capacitado en sus
  trabajos.
• Los beneficiarios, por ejemplo, los micro
  empresarios, estarán motivados para participar.
• La demanda por servicios que produce el proyecto
  se desarrollará según se ha previsto.

83
CONCLUSIONESLOGICA VERTICAL

• Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea
  perfecta.
• Se llega a la perfección cuando condiciones
  establecidas en cada nivel son estrictamente
  necesarias para alcanzar el nivel siguiente.
• La Lógica Vertical garantiza la coherencia
  interna del proyecto.

84
LOGICA VERTICAL

• Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse
  como válido que
• Las actividades específicas para cada componente
  son necesarias para producir el componente.
• Cada componente es necesario para logra el
  propósito.
• No falta ninguno de los componentes necesarios
  para lograr el propósito.
• Si se logra el propósito, el proyecto contribuye
  al logro del fin.
• Se indica claramente el fin, el propósito, los
  componentes y los resultados.
• El fin es una respuesta a un problema importante
  en el ámbito del proyecto.

85
CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES
FIN
PROPOSITO COMPONENTES ACTIVIDADES
SUPUESTOS para la sustentabilidad del fin a
largo plazo SUPUESTOS para lograr el
fin SUPUESTOS para lograr el propósito SUPUESTO
S para producir los componentes
86
Condiciones necesarias y suficientes

• En el contexto del enfoque del marco lógico, para
  la obtención de un determinado objetivo existen
  dos tipos de condiciones.
• Las condiciones necesarias, que se establezcan a
  lo largo de la columna de objetivos.
• Las condiciones suficientes, que se establecen en
  la columna de supuestos
• Existen condiciones previas que junto con los
  insumos deben permitir la realización de las
  actividades del proyecto.

87

Lógica vertical
a) Cuando todas las actividades necesarias para
el logro de un producto han sido realizadas,
Más los factores externos mínimos (supuestos)
son favorables/seguros, luego el producto será
logrado
b) Cuando todos los productos han sido logrados,
Más los supuestos son seguros, luego el
producto será logrado
c) Cuando el propósito es logrado, Más los
supuestos son seguros, luego el fin será logrado.
88
Lógica Horizontal

• La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el
  contexto global del ámbito pertinente del
  proyecto.
• La cadena de valor agregado del proyecto queda
  representado por
• Uso de los insumos en las actividades del
  proyecto.
• Generación de resultados a partir de las
  actividades.
• Obtención del propósito como efecto combinado de
  los productos.
• Contribución del propósito del proyecto al logro
  del Fin u objetivo de desarrollo.

89
continuación

• El Marco lógico es una matriz conceptual para
  organizar los distintos elementos de un proyecto.
• Los recursos tanto humanos como materiales,
  constituyen los insumos básicos para realizar las
  actividades, los cuales permiten obtener los
  productos.
• Estos tres elementos constituyen el proyecto
  propiamente dicho y están bajo la responsabilidad
  del equipo ejecutor.
• Los productos obtenidos tienen un efecto
  predecible en los beneficiarios directos y cuya
  solución se describe en el propósito.
• Los logros a este nivel contribuyen a obtener el
  objetivo general o fin (impacto sobre el
  desarrollo)

90
Lógica horizontal.

• La lógica horizontal simplemente asegura que cada
  producto, el propósito del proyecto y el fin
  están especificados en términos mensurables (en
  lo posible en términos cuantitativos) de tal modo
  que sus logros puedan ser verificados.

• Con el objeto de asegurar esto, tiene que
  especificarse para cada indicador, una fuente de
  información transparente y confiable (medios de
  verificación) mediante el cual se pueda acopiar
  de una manera objetiva, la evidencia del éxito o
  fracaso en el logro del respectivo objetivo.

91
Los objetivos estratégicos e indicadores/medios
de verificación.
92
PROCEDIMIENTOS PARA LA IDENTIFICACIONY DISEÑO DE
PROYECTOS
ANALISIS DE INVOLUCRADOS ANALISIS DE
PROBLEMAS ANALISIS DE OBJETIVOS ANALISIS DE
ALTERNATIVAS
93
PROPOSITO DEL ANALISIS DE INVOLUCRADOS
Adaptar o ajustar el diseño del proyecto al
contexto específico de las agencias participantes
y de los diferentes grupos meta, que están
relacionados con o son afectados por el
proyecto. Por consiguiente, el análisis de
participantes tiene que
94
ANALISIS DE INVOLUCRADOS (continuación)

• Realizar un análisis de los problemas, temores,
  intereses, expectativas, restricciones y
  potenciales de todos los
• grupos importantes
• organizaciones e instituciones
• agencias ejecutoras
• otros proyectos e
• individuos que puedan influir sobre la
  situación/problemática o que están afectadas por
  ella.
• Debe identificar grupos estratégicos y tomar en
  consideración sus problemas, intereses,
  deficiencias, potencialidades para diseñar el
  proyecto.

95
ANALISIS DE INVOLUCRADOS

• Indica
• Qué cambios en las prácticas o actitudes son
  requeridos, deseables factibles desde el punto de
  vista del grupo beneficiario final del proyecto,
  es decir
• Una parte de la población (productores,
  consumidores,
• trabajadores).
• Una organización (ministerio, entidades
  públicas o
• privadas, organizaciones de base).
• Un grupo social (niños, mujeres,
  indígenas, etc.).
• Qué cambios son deseables desde el punto de
  vista de los niveles de decisión para el
  proyecto estructurales, de procedimiento, de
  participación, de organización, etc.

96
ANALISIS DE INVOLUCRADOS(Continuación)

• Qué mandatos, capacidades y recursos tienen los
  organismos ejecutores, definidos o potenciales,
  para poder ejecutar el proyecto.
• Qué contribuciones externas necesitan los
  organismos ejecutores para poder llevar a cabo el
  proyecto y lograr producir los componentes.
• Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades
  tienen los organismos externos en relación con el
  posible financiamiento de un proyecto.

97
(No Transcript)
98
PARA CONDUCIR EL ANALISIS DE INVOLUCRADOS DEBEN
IDENTIFICARSE
Todos los grupos, organizaciones, personas
relacionadas con y afectadas por la situación/
problema bajo consideración. Los intereses de
esos grupos en relación con la problemática
identificada. Sus percepciones de los problemas
relacionados con la problemática. Los recursos
(políticos, legales, humanos, financieros, etc)
de que disponen y sus mandatos. Cómo pueden
reaccionar ante una posible estrategia para el
proyecto. Los conflctos existentes o potenciales
entre ellos.
99
Los participantes básicamente son
100
El análisis de involucrados es un fórum adecuado
para resumir y presentar información sobre los
grupos u organizaciones (su tamaño, su poder y
base de poder, el detalle de sus situaciones
problema, sus intereses, etc.) producida por
otros análisis, tales como como el análisis de
grupos meta y el análisis institucional. El
análisis de involucrados no puede sustituir los
análisis empíricos. Un esbozo de análisis de
participantes sin tal evidencia empírica, debe
justamente ser considerado como tentativo o
temporal especialmente cuando se trata de los
beneficiarios posibles, .
De otro lado, los análisis empíricos
-frecuentemente realizados por profesionales (por
ejemplo antropólogos, sociólogos, especialistas
en organización)- no deberían sustituir a un
análisis de involucrados. El equipo de
planeamiento del taller (u otros equipos
calificados) debe ser capaz de percibir otros
aspectos además de los identificados por los
profesionales.
101
Aspectos de dinámica del taller de involucrados.

• Cuando un taller se inicia con el análisis de
  participantes, se promueve la confianza entre sus
  miembros, (logran discutir abiertamente sus
  puntos de vista, intercambiar experiencias y
  obtener retroalimentaciones.
• Puede también ser el forum para descubrir
  problemas que podrían permanecer sin atención
  durante la implementación del proyecto.
• El equipo del proyecto puede clarificar su
  postura en relación a los grupos que no están
  directamente involucrados en o influenciados por
  el proyecto.

• Un análisis de participantes facilita al equipo
  de planeamiento el ubicarse en el zapato de los
  diferentes actores de la situación bajo análisis
  y comprender las perspectivas divergentes, y por
  ende formarse un concepto más completo del asunto
  bajo discusión.

102
ANALISIS DE INVOLUCRADOS
PROBLEMAS PERCIBIDOS
RECURSOS Y MANDATOS
INTERES EN UNA ESTRATEGIA
CONFLICTOS POTENCIALES
GRUPO
INTERESES EXPECTATIVAS
103
Posibles pasos para realizar un análisis de
participantes.
104
Identificación y caracterización de los grupos de
participantes.
Existe el peligro de detallar la parte de las
instituciones de servicio o ejecución (debido
frecuentemente a que tienen mas representantes en
el evento o taller) y tratar superficialmente la
parte de los grupos que constituyen la meta de
los servicios y efectos del proyecto. Por tanto,
es necesario dar especial importancia al análisis
de los grupos beneficiarios.
Durante el taller de planeamiento frecuentemente
se encuentra poca disposición de los
participantes para distinguir entre diferentes
grupos meta. Los diferentes grupos beneficiarios
tienden a ser mirados como lo mismo por ejemplo
todos son pobres, o subdivididos por una
presión política sin importar las discrepancias
La agrupación de los grupos estratégicamente
importantes en más o menos grupos meta
detallados, se logra preguntando qué grupo o
tipo de participante es tan diferente de los
otros que justifica o requiere acciones
diferentes del proyecto (potencial)?. Si las
acciones difieren, se distinguen entre los grupos.
(continúa)
105
Identificación y caracterización de los grupos de
participantes.
(continuación)
El análisis de los grupos en términos de su
significancia, puede consistir en informaciones
sobre
si tales datos no están a la mano es muy útil
mencionar los tamaños de los grupos, el rango de
toma de decisiones de las organizaciones, y las
características cualitativas cruciales. La
información adicional debe agregarse si se
requiere (o bien después del taller, o,
preferiblemente, en su preparación).
106
ANALISIS DE INVOLUCRADOS
Ejemplo Sistema público de ómnibuses en un
distrito rural.
107
Ejemplo Sistema público de ómnibuses en un
distrito rural.
108
ANALISIS DE PROBLEMAS
Es una técnica para Analizar la situación
existente en relación con una problemática
determinada. Identificar los problemas
principales en torno a la problemática central y
las relaciones de causa-efecto. Visualizar las
relaciones causa-efecto en el árbol de problemas.
Efecto
Causa

109
COMO REALIZAR EL ANALISIS DE PROBLEMAS
Formular el problema (percibido por los
involucrados) como un estado negativo. Escribir
un sólo problema por tarjeta. Identificar sólo
los problemas existentes - no los posibles o
potenciales. Un problema es la descripción de
una situación negativa existente y no la
ausencia de una solución pre-concebida
Incorrecto No hay pesticidas
disponibles Correcto Cosecha reducida por las
plagas La importancia de un problema no está
determinada por su ubicación en el árbol de
problemas.
110
QUE ES EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS?
La perspectiva.
Uno puede mirar los problemas a vista de
pájaro todas las diferentes deficiencias,
encima del nivel del mar que tiene su
basamento debajo del nivel del mar, que se
denominan restricciones si uno recuerda un
iceberg cerca del 90 de éste está debajo del
agua!.
La vista de pájaro
111
INDICACIONES PARA LA PRÁCTICA
Indicaciones para su realización.

• Ejemplo de un modo simplificado de establecer un
  árbol de problemas

• En general

(continúa)
112
ARBOL DE PROBLEMAS
113
Árbol de causas-efectos.
Ejemplo Transporte público de pasajeros en un
distrito rural.
Insuficiente ingreso para cubrir las necesidades
básicas
EFECTOS
Los granjeros no pueden comercializar a tiempo
sus bienes perecibles
Pasajeros heridos o muertos
Pasajeros llegan tarde a los mercados
PROBLEMA INICIAL
Frecuentes accidentes de ómnibuses
CAUSAS
Conductores imprudentes
Vehículos en malas condiciones
Vías en malas condiciones
Vehículos obsoletos
Deficiente mantenimiento
Jornadas de trabajo demasiado largas
Poco conocimiento de reglas de transito
114
Indicaciones para la presentación de un análisis
de problemas
Indicaciones introductorias
115
Procedimiento

• Comience con el problema (s) inicial.
• Lea las causas inmediatas del problema(s)
  inicial.
• Detalle las causas fundamentales de acuerdo a los
  "grupos raíces".
• Lea los efectos inmediatos que son causados por
  el problema(s) inicial.
• Detalle los efectos de acuerdo a los "grupos
  ramas".

116
Trampas especiales y cómo evitarlas.
(continúa)
117
Trampas especiales y cómo evitarlas
(continuación)

• Ser tan específico como sea posible en la
  descripción de los problemas.
• La descripción de los problemas debe referirse
  respecto al qué, para quién, cuando, para qué,
  dónde, cuánto.
• La especificación de los problemas indicando
  directamente la magnitud de sus efectos, es
  también un modo de expresar su importancia.
• Las especificaciones de los problemas depende de
  la información disponible durante el
  planeamiento. Si se carece de conocimientos y el
  análisis se torna especulativo, uno puede
  formular un problema como una cuestión a ser
  clarificada posteriormente y parar en este punto

118
Trampas especiales y cómo evitarlas
.
(continuación)
119
Lista de chequeo para la evaluación de un
análisis de situación
Chequeo de cada enunciado
120
Lista de chequeo para la evaluación de un
análisis de situación
Chequeo de las conexiones identificadas entre
causas y efectos
121
ANALISIS DE OBJETIVOS
Es una técnica para Describir una situación que
podría existir después de solucionar los
problemas. Identificar las relaciones entre
medio-fines y los objetivos. Visualizar estas
relaciones medio-fines en un diagrama (árbol de
objetivos).
FIN
MEDIO

122
COMO ELABORAR EL ARBOL DE OBJETIVOS
Formular todas las condiciones del árbol de
problemas en forma de condiciones positivas que
son deseadas y realizables en la
práctica. Examinar las relaciones medio-fines
establecidas y asegurar la validez e integridad
del esquema. Si es necesario modificar las
formulaciones agregar nuevos objetivos si
son relevantes y necesarios para alcanzar el
objetivo propuesto en el nivel inmediato
superior eliminar objetivos que no sean
efectivos o necesarios.
123
ARBOL DE OBJETIVOS
124
Derivación de los objetivos (continuación)
Ejemplo a) Árbol de objetivos potenciales (
Árbol de problemas invertido)
Suficiente ingreso para cubrir las necesidades
básicas
Los granjeros pueden comercializar sus bienes
perecibles a tiempo
Tasa reducida de pasajeros lesionados
Pasajeros llegan en el tiempo programado
Frecuencia reducida de accidentes de ómnibuses
considerablemente
Cantidad aumentada de conductores cuidados y
responsables
Las condiciones de los vehículos son buenas
Condiciones mejoradas de las vías
Vehículos viejos regularmente reemplazados
Mantenimiento de vehículos regular mente realizado
Los conductores conocen las reglas de tránsito
relevantes
Los conductores trabajan programas seguidos
meticulosamente
(continúa)
RELACIONES ENTRE MEDIOS Y FINES
125
Derivación de los objetivos ... (continuación)
Indicaciones No todos los problemas tienen que
ser abordados, hay modos alternativos de tratar
con los problemas
c) Los objetivos pueden ser eliminados si no
resultan necesarios.
126
Pasos a seguir para la columna de objetivos
derivados del árbol de objetivos.
(continúa)
127
Ejemplo
(continúa)
128
CÓMO ELABORAR UNA ESTRATEFIA DE INTERVENCIONES
DE DESARROLLO?
Ejemplo de una intervención estratégica.
(continuación)
(continúa)
129
CÓMO ELABORAR UNA ESTRATEFIA DE INTERVENCIONES
DE DESARROLLO?
Ejemplo de una intervención estratégica.
(continuación)
130
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
Es un conjunto de técnicas para Identificar
soluciones alternativas que puedan llegar a ser
estrategias del proyecto. Seleccionar una o más
estrategias potenciales del proyecto. Decidir la
estrategia a ser adoptada por el proyecto.
131
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
Es una forma sistemática de buscar por y decidir
sobre soluciones a un problema. Todas las
alternativas consideradas deben tener una
característica común deben contribuir a resolver
un problema, es decir, deben contener los pasos
adecuados para el logro de los objetivos
identificados. Las alternativas pueden ser solo
analizadas como medios diferentes (el cómo) para
alcanzar un fin pre-definido (el qué).
132

• Un análisis de alternativas es un modo
  sistemático de investigación de y decisión sobre
  soluciones de problemas.
• Sigue a un análisis de problemas y es un
  pre-requisito para el diseño de acciones
  estratégicas.
• Las elección entre diferentes soluciones a los
  problemas puede contemplar
• Conceptos globales, planes estratégicos,
  objetivos.
• Personas, grupos meta, organizaciones, agencias.
• Métodos, prodecimientos, procesos.
• Tecnologías, servicios, productos, salidas.
• Medidas, acciones, materiales, insumos.

133

• Todas las soluciones alternativas consideradas
  deben tener una característica común
• deben contribuir a resolver un problema, o en
  otras palabras deben ser etapas apropiadas hacia
  el logro de los objetivos guía identificados
  (relevancia).
• Las alternativas solamente pueden ser analizadas
  como diferentes medios (el "cómo" hacer lo
  correcto) para alcanzar un fin predefinido (el
  "que" hacer lo correcto).

134

• Un análisis de alternativas generalmente
  comprende dos pasos
• Investigación de soluciones alternativas qué
  opciones se tiene?.
• Al final de este primer paso se espera tener
  identificados o listados y caracterizados los
  diferentes medios mediante los cuales puede ser
  posible alcanzar un estado/objetivo definido o
  puede ser resuelta una deficiencia.
• Decisión(s) sobre una alternativa a ser
  realizada qué opción se realizará?.
• Al final de este segundo paso se espera tener
  evaluadas todas las posibles alternativas
  mediante la aplicación de criterios relevantes y
  específicos

135
Fuentes de ideas sobre soluciones alternativas

• Publicaciones, libros, periódicos,
  correspondencias.
• Experiencias propias.
• Experiencias de otros.
• Objetivos general, líneamientos guía.
• Inversión (formulados positivamente) de los
  enunciados de problemas.
• Tormenta de ideas.

136
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Bases.
Un proceso de toma de decisión implica
Evaluar soluciones o acciones alternativas , y
decidir por la alternativa más adecuada.

• El objetivo del proceso de toma de decisiones es
  el llegar a soluciones o acciones que sean
• deseables
  qué se desea?, y
• realísticamente alcanzables qué se
  puede lograr o hacer?.

137
Visión general Pasos de un proceso de toma de
decisiones
138
COMO LLEVAR A CABO EL ANALISISDE ALTERNATIVAS
PRIMERO Identificar los objetivos a excluir -
porque no son deseables o factibles SEGUNDO
Identificar diferentes relaciones de medio y
fines como posibles estrategias alternativas para
el proyecto - o componentes del
proyecto. TERCERO Seleccionar la(s)
alternativa(s) que - en su opinión- representa(n)
la mejor estrategia para el proyecto (utilizando
determinados criterios).
139
ALGUNOS CRITERIOS PARA LASELECCION DE
ALTERNATIVAS
Problemas e intereses de los involucrados. Recurso
s y mandatos de los involucrados. Recursos
(nacionales y de organismos externos) a
disposición del proyecto. Probabilidad de
alcanzar los objetivos. Factibilidad
política. Relación costo-beneficio. Relación
costo-efectividad. Horizonte del
proyecto. Sustentabilidad.
140
Ejemplo de Estrategia/Alternativa

• Problema central
• Elevado Indice de Evasión escolar
• Repitencia elevada
• Alternativas de solución
• Mejora de calidad del sistema de enseñanza.
• Aumentar la Renta familiar
• Estrategia/Alternativa seleccionada
• Actuar sobre los aspectos relacionados a la
  calidad del sistema de enseñanza Transporte
  escolar,infraestructura física, reciclaje y
  capacitación de profesores
• La mejora de la renta familiar será objeto de
  otro proyecto

141
EJEMPLO ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS.
Suficiente ingreso para cubrir las necesidades
básicas
Alternativas de proyectos
A Rehabilitación de vías
Los granjeros pueden comercializar sus bienes
perecibles a tiempo
B Taller
C Escuela de manejo
C Desarrollo organizacional
Tasa reducida de pasajeros lesionados
Pasajeros llegan en el tiempo programado
Frecuencia reducida de accidentes de ómnibuses
considerablemente
Cantidad aumentada de conductores cuidados y
responsables
Las condiciones de los vehículos son buenas
Condiciones mejoradas de las vías
Vehículos viejos regularmente reemplazados
Mantenimiento de vehículos regular mente realizado
Los conductores conocen las reglas de tránsito
relevantes
Los conductores trabajan programas seguidos
meticulosamente
142
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Evaluación (primera opción) Ventajas versus
desventajas.
La técnica más simple y frecuentemente
suficiente es un listado de los pro-sy
contra-s de las alternativas bajo escrutinio.
Se establecen de modo tan específico como sea
posible, los puntos a favor de una alternativa
(ventajaspro-s) y los puntos en contra
(desventajascontra-s) respecto al fin, para el
cual las alternativas son los medios.
En situaciones más complejas, sin embargo, tal
modo simple de evaluación puede no ser
satisfactorio como criterio sobre qué es
considerado ventajas y desventajas, necesitando
hacerlo explícito.
143
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Evaluación (segunda opción) Desarrollo y
especificación de criterios

• Independientemente del proceso de selección de
  alternativas se requiere de criterios de
  evaluación que sean capaces de cubrir todas las
  alternativas bajo escrutinio. Los criterios son
  una parte integral del proceso de toma de
  decisiones. Tales criterios tienen que ser
  explícitos y preferiblemente deberían ser
  aprobados por todos los involucrados en la
  situación bajo análisis con el propósito de
  incrementar la aceptación de las selecciones
  realizadas.

• Los criterios siempre están relacionados al
  asunto bajo consideración. Los criterios
  generales para el desarrollo de proyectos
  usualmente se derivan de dos fuentes

144
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
La siguiente lista refleja los actuales
lineamientos de política estándares
145
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Los criterios de factibilidad de los proyectos
puede comprender de
146
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Evaluación (segunda opción) Desarrollo y
especificación de criterios

• Difícilmente alguna vez, todos los criterios
  tienen igual importancia para la evaluación de
  las diferentes alternativas. Puede ser útil
  distinguir entre

147
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Evaluación (segunda opción) Desarrollo y
especificación de criterios
Ejemplos

• La participación de los grupos meta puede ser
  especificado por

(continúa)
148
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Evaluación (segunda opción) Desarrollo y
especificación de criterios
Ejemplos (continuación)

• La adecuabilidad de las diferentes agencias
  ejecutoras alternativas para la entrega de los
  servicios a los beneficiarios puede ser evaluada
  sobre la base de criterios como

149
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Evaluación (tercera opción) Procedimientos e
instrumentos para la evaluación de alternativas
con criterios específicos.
Esta matriz será llenada con información
específica concerniente a cada alternativa y cada
criterio
150
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Evaluación (tercera opción) Procedimientos e
instrumentos para la evaluación de alternativas
con criterios específicos.
Ejemplos Rehabilitación de vías.
Alternativas A. Vías de grava intensiva en
trabajo. B. Vías de
asfalto intensiva en maquinaria.
151
DECISIÓN SOBRE ALTERNATIVAS
Evaluación (tercera opción) Procedimientos e
instrumentos para la evaluación de alternativas
con criterios específicos.
Una variación al uso de información específica en
las respectivas celdas es la evaluación por
puntuación, conocido como análisis de utilidad.
Éste tiene la desventaja de no ser transparente
porque los puntajes dados son subjetivos existe
aún el peligro que cifras exactas sugieran
objetivamente incorrecciones pero