Gestion pblica por resultados

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Curso Políticas presupuestarias y gestión por
resultados Asunción Paraguay 7 al 10 de
noviembre de 2006

• Gestion pública por resultados

Marianela Armijo Consultora Área de Políticas
Presupuestarias y Gestión Pública
ILPES/CEPAL Marianela.armijo_at_cepal.org
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Estructura de Presentación

• Crisis del modelo clásico de gestión pública
• Nova Gerencia Pública Principales Aspectos y
  Perspectivas Críticas

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Crisis del modelo clásico de gestión pública
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Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicio
nal
5
Crisis del Estado que obliga a revisar o
paradigma burocrático en AL
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La Discusión del Modelo de Gestión Pública

• Problema Financiero (disciplina fiscal)
• Problema Económico (Globalización)
• Problema Social (Pobreza desigualdad )
• Problema Político
• (Gobernabilidad e desligitimación del Estado
• para conseguir valor público)

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Evolución de la Pobreza e del Gasto Público
Social 1990-2004 en América Latina
Fuente Panorama Social de América Latina del año
respectivo CEPAL.
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LA DÉCADA DE LOS NOVENTA SE CARACTERIZÓ POR UN
SIGNIFICATIVO AUMENTO DEL GASTO PÚBLICO SOCIAL
POR HABITANTE ENTRE 1990-1991 Y 2000-2001 SE
ELEVÓ 58 COMO PROMEDIO EN LA REGIÓN. ESE AUMENTO
NO FUE ACOMPAÑADO DE UNA REDUCCIÓN IMPORTANTE DE
LAS PRONUNCIADAS DISPARIDADES ENTRE PAÍSES.
La desaceleración del crecimiento económico frenó
la expansión del gasto social a partir de 1998
Fuente Cepal División de Desarrollo Social
base de datos sobre Gasto Social. a/ Corresponde
al promedio simple de 16 países excluidos
Bolivia y El Salvador.
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A partir da experiencia en qué consiste Nueva
Gerencia Pública (New Public Management)

• La Nueva Gerencia Pública intenta trasladar la
  cultura de orientación de los resultados a las
  organizaciones del sector público mediante la
  introducción de algunas reformas estructurales
  en la gestión.

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Pilares del Modelo de Gestión Nueva Gerencia
Pública
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• Diferentes definiciones y aplicaciones sobre la
  Gestión por Resultados

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Gestión por resultados. OCDE

• Se fijan objetivos y normas (indicadores) de
  resultado para cada Programa o Entidades Públicas
  (y con frecuencia se hacen públicos)
• Los gerentes responsables de cada Programa o
  Entidad disponen de libertad para aplicar los
  procesos adecuados para alcanzar esos objetivos y
  normas

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Gestión por resultados. OCDE

• Los resultados efectivamente obtenidos se miden
  tomando como referencia las normas fijadas y son
  objeto de informes.
• El nivel de resultado alcanzado sirve de base
  para las decisiones sobre los recursos futuros
  que deben asignarse al programa o entidad los
  cambios que deben efectuarse en su contenido o en
  su diseño y los premios y sanciones que serán
  objeto la organización o las personas.

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Gestión por resultados. OCDE

• Esta información se comunica también a los
  órganos de control a posteriori tales como las
  comisiones parlamentarias y los auditores
  externos. (OCDE 1997)
• Gestión por resultados lleva asociada una forma
  diferente de asignar los recursos
  presupuestarios incorporando una lógica de
  resultado logrado

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Otras definiciones

• Zapico (2003)
• Introducir una cultura de resultados y mayor
  competencia en la gestión
• Definición de objetivos estratégicos reflejados
  en Planes Estratégicos y la medición de los
  resultados dirigida a complementar visión
  formalista del presupuesto

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Otras definiciones

• (Allan Shick 2002)
• Modificación entre las relaciones entre las
  unidades centrales de presupuesto y los
  departamentos gestores mediante contratos
  presupuestarios y sistemas de exigencia de
  responsabilidad incorporando la información
  sobre los resultados en el proceso de asignación
  de recursos

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Gestión por Resultados Elementos más presentes

• Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto
• público
• Evaluación de los resultados de las políticas y
  programas para orientar las decisiones de
  asignación de recursos presupuestarios
• Delegación y responsabilización de la gestión
  objetivos metas indicadores contratos de
  desempeño
• Rendición de Cuentas

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PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION
ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA

• IDENTIFICACIÓN DE NIVELES CONCRETOS DE
  RESPONSABLES DEL LOGRO DE LAS METAS
• IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS METAS E INDICADORES
  (A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS
  PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA
  ALINEAR LAS PRIORIDADES A LOS RECURSOS Y
  ESTABLECER LA BASE PARA EL CONTROL Y EVALUACIÓN
  DE LAS METAS.

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PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION
ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA

• SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN INTERNOS
  (RESPONSABILIZACIÓN POR CUMPLIMIENTO DE METAS Y
  RETROALIMENTACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES)
• DETERMINACIÓN DE INCENTIVOS FLEXIBILIDAD Y
  AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DE ACUERDO A COMPROMISOS
  DE DESEMPEÑO
• VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL A
  CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.

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En la lógica de la gestión por resultados el
presupuesto es concebido como un instrumento que
va más allá de los logros de política fiscal
Funciones del presupuesto Eficiencia
Macroeconómica Eficiencia en la asignación de
recursos Eficacia en la asignación de recursos
Política Fiscal Eficiencia en la
asignación Eficacia operativa
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Gestión por Resultados en el marco de las
innovaciones presupuestarias (ILPES 2004)
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Experiencias en América Latina Estudios de
CasosChile Costa Rica Colombia Uruguay

• 13 países de la región están desarrollando
  iniciativas de GpR asistidos por Organismos
  Multilaterales muchos como condicionalidad de
  préstamos.
• Brasil Chile Colombia Costa Rica México y
  Uruguay tienen Sistemas de Evaluación por
  Resultados vinculados al presupuesto aplicados
  de forma sistemática.

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EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN
SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS
CHILE EL Programa de Evaluación de Programas
Gubernamentales tiene como objetivo generar
información pública oportuna pertinente y
confiable en torno al diseño gestión y
resultados de los programas públicos evaluados
como un insumo para la toma de decisiones en los
distintos niveles institucionales
URUGUAY El Sistema de Evaluación de la Gestión
es el instrumento central para enfocar la gestión
pública hacia los resultados que tiene como
prioridad la evaluación de los productos
estratégicos de todas las Unidades Ejecutoras
posibilitando la rendición de cuentas públicas
....
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EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN
SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS
COSTA RICA El Sistema Nacional de Evaluación
(SINE) es un instrumento gerencial que utiliza el
Estado para valorar el accionar del sector
público a través de la rendición de cuentas y
retroalimentar la toma de decisiones con el
propósito de mejorar la gestión pública

COLOMBIA El propósito central del Sistema
Nacional de Evaluación de Resultados de la
Gestión Pública (SINERGIA) es generar mecanismos
para exigir el rendimiento de cuentas sobre el
uso de los recursos públicos destinados a cumplir
las promesas realizadas a la ciudadanía a partir
del programa de un gobierno elegido
democráticamente. (Plan Nacional de Desarrollo)
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EVALUACION-INSTITUCIONALIZACION

• GRADO DE FORMALIDAD O INFORMALIDAD- PARTE DEL
• PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL-ESTRATEGIC
  A
• INSTANCIA COORDINADORAMINISTERIOS DE FINANZAS
• PLANIFICACION PRESIDENCIA CONTRALORIA
• ENTES Y NIVELES INVOLUCRADOS Y RESPONSABLES EN
  LA
• ADMINISTRACIONPRESIDENCIA-MINISTERIOS
  INSTITUCIONES EJECUTORAS
• RELACION CON EL PROCESO PRESUPUESTARIO MAS O
• MENOS INTEGRADO

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EVALUACION-INSTITUCIONALIZACION

• EXISTENCIA O NO DE AUDITORIAS
• REPORTES DE LA EVALUACION
• PARLAMENTO- EJECUTIVO- USUARIOS
• GRADO DE INTEGRACION CON EL PROCESO DE
  ELABORACION DE POLITICAS PUBLICAS
• NIVEL DE PARTICIPACION EN LA EVALUACION Y QUIENES
  ACCEDEN A LOS RESULTADOS

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Gestión por resultadosUna reforma
institucional viable en América Latina

• EL desarrollo de la GpR es un tema de largo plazo
  y requiere de la complementariedad de otras
  varias reformas y/o cambios (legislativos
  partidos políticos administración pública)
• No se observa la vinculación de la GpR al diseño
  de políticas y programas públicos

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Gestión por resultadosUna reforma
institucional viable en América Latina

• Las propias debilidades de las capacidades de la
  Administración Pública impiden asentar las
  iniciativas orientadas a gestionar por resultados
• Escasos incentivos para cambiar lógica de gestión
  pública

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• La transición a la gestión por resultados no es
  solo un problema de medición sino de cambio de
  mentalidad.
• Problemas en medir a evaluación de impactos de
  las actividades públicas (relaciones de
  causa-efecto).

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Principales requisitos para la implementación de
la gestión por resultados en América Latina

• Fortaleza en las instituciones presupuestarias y
  de control
• Una administración pública calificada y con
  directivos públicos seleccionados en base al
  mérito
• Presencia de un Servicio Civil meritocrático
• Sistemas de información que apoyen la evaluación
  de la gestión y los resultados
• Uso de la información para la toma de decisiones
• Ciudadanía y parlamento involucrados