Diagnstico de la Cultura Organizacional

1
Diagnóstico de la Cultura Organizacional
Centro Universitario Juana de Asbaje Maestría en
Gestión de la Educación

• Elaboró Carlos Corrales Díaz.
• Septiembre 1 de 2006.

2
Concepto de diagnóstico

• Indagación
• para esclarecer el estado que guarda una realidad
  
• a partir de ciertos indicios o síntomas de
  problemas.
• Reconocimiento de la evolución y desarrollo de
  tal estado a partir de un análisis diacrónico

3
Concepto de diagnóstico
I N D A G A C I Ó N

A partir de
Con análisis diacrónico
I N D I C I O S O S Í N T O M A S D E P
R O B L E M A (Variables)
EVOLUCIÓN O DESARROLLO EN EL TIEMPO
Para esclarecer
ESTADO ACTUAL DE LA REALIDAD RELACIONADA
4
Utilidad del diagnóstico

• Un diagnóstico permite elaborar un pronóstico.
• Un plan estratégico para remediar el problema
• Un proyecto para organizar y administrar el
  programa de acción los recursos y la logística
  de operación pertinentes para obtener un logro
• Un prospecto para anticipar un escenario futuro y
  el camino para acercarnos a él.
• Permite anticipar acciones de desarrollo
  integración promoción y mejora.

5
La Utilidad del diagnóstico
D I A G N Ó S T I C O

Es base de
P R O N Ó S T I C O
PLAN REMEDIAL
PROYECCIÓN DE DESARROLLO INTEGRACIÓN PROMOCIÓN
Y MEJORA
PROSPECTIVA INSTITUCIONAL Innovación y cambio
6
El Diagnóstico
organizacional Un
esquema de realización
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Valoración
• de
• variables
• de la
• cultura
• organizacional

Clima Valores Actitudes Presunciones Creencias
Para concretar
EN SU INCIDENCIA
MISIÓN
INFLUENCIA EN LA COMPETITIVIDAD
Para cumplir
Cuál es con claridad el estado actual Por
cuál proceso de desarrollo y evolución
pasó Cómo realizar el diagnóstico de la cultura
organizacional
7
Formación de la cultura
organizacional

• Qué grupo Qué experiencias y qué visión
  compartida Cuál es la historia significativa
  Cómo ha sido

8
Factores que influyen en el
surgimiento y formación de la cultura

• Valores y características de la sociedad
  circundante (contexto).
• Pasado de la organización y orientación de
  antiguos dirigentes (Filosofía e historia).
• Factores de contingencia tecnología
  características de la industria (Ecología)
• (Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu (1992) .

9
Factores que influyen en el
surgimiento y formación de la cultura

• Los factores influyentes en
• la cultura son
• internos y
• Externos
• Son base para
• el diagnóstico
• de la misma

10
Niveles de la cultura organizacional

• La cultura tiene niveles. Van desde los
  artefactos visibles hasta las presunciones
  subyacentes. 

11
La Cultura empresarial en el
cambio y efectividad organizacional
Cambio y efectividad se consideran medidas de
salud de una organización. Se aseguran por 4
criterios. 1.- Adaptabilidad La habilidad para
resolver problemas y reaccionar con flexibilidad
a la exigencia cambiante del medio.2- Sentido de
identidad Conocimiento y visión por parte de la
organización para determinar qué es qué fines
persigue y qué es lo que hace.3- Capacidad para
ver la realidad Habilidad para buscar percibir
en forma adecuada e interpretar correctamente las
propiedades reales del medio que son importantes
para el funcionamiento de la organización.4-
Integración Estado de integración entre las
partes de la organización de tal manera que no
haya fines encontrados entre ellos. En resumen
un criterio sistémico para determinar la
efectividad organizacional debe ser un criterio
múltiple que incluya la adaptabilidad el sentido
de identidad la capacidad para ver la realidad y
la integración interna (Bennis 1962).
12
La Cultura Empresarial en el
el estado y salud organizacional

La salud empresarial puede ser entendida como la
habilidad de la empresa para juzgar con precisión
sus presunciones iniciales sobre su relación con
el entorno de modo de saber si las mismas siguen
concordando con el entorno y si este evoluciona.
(Scheín 1985)
Negandhi (1973) citado por Yazmin Alabrt Pino
13
Características que integran el
sistema de significados compartido
Adaptación del artículo La cultura
organizacional de Augusto Pérez Rosas Cáceres
14
Diagnóstico de la C.O. a partir de las
características de la organización

15
Diagnóstico de la C.O. a partir de las
características de la organización

16
Cultura y éxito de la organización

• Cultura base del funcionamiento organizacional
  fuente de energía de estrategia estructura y
  sistemas.
• Éxito de proyectos de transformacióngtTalento y
  aptitud gerencial para cambiar cultura motriz de
  la empresa
• a tiempo y
• según estrategias estructuras y sistemas
  formales de gerencia
• El cambio es constante en el mundo empresarial.
• La cultura es importante en el cambio cuando una
  organización atraviesa por un proceso de cambio.
• Sin embargo Es la cultura susceptible de ser
  cambiada

17
Cambio de la cultura organizacional

• Robbins (1994) considera que sí es posible
  cambiar la cultura de una organización.
• Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu (1992)
  afirman que se cambia la cultura cuando se
  modifican los valores básicos y el sistema de
  significados de la empresa.
• Para llevar a cabo el cambio debemos partir del
  conocimiento del estado de las variables de la
  cultura organizacional
• Se propone un Modelo Metodológico.

18
Modelo metodológico

• Determinar las características culturales de la
  región en la que se enclava la organización.
• Determinar las características de la rama a la
  que pertenece la empresa
• Observación de los artefactos visibles externos.
• Determinación y caracterización de los grupos y
  líderes.
• Formulación del paradigma cultural de cada
  grupo.
• Análisis de la incidencia de la cultura
  organizacional diagnosticada en el desempeño
  empresarial.

19
1. Determinación de las características
culturales de la región.

• Se trata de conocer cuáles son
• las tradiciones
• ideologías
• religiones
• folklore
• costumbres
• idiosincrasia
• lenguaje de la población del lugar

20
2. Determinación de características de la
rama a la que pertenece la organización

• Políticas educativa
• Leyes de la educación
• Reglamentos de la ley
• Normas que rigen a la institución
• Tipos de productos o servicios que presta la
  organización.

21
3. Observación de artefactos visibles

externos

• La arquitectura la estética decoración
  limpieza.
• distribución y ubicación de los locales
• Las consignas lemas logos y otros.
• Análisis del entorno - historia de la empresa.
• Se analiza la historia de la organización
• fundadores y líderes
• principales eventos que afrontó desde su
  surgimiento hasta nuestros días y
• que solución se dio en cada caso.
• . 
• 4.- Con la información obtenida en el paso
  anterior se identifican las presunciones sobre
  las que opera cada grupo las cuales
  interrelacionadas constituyen el paradigma
  cultural.Identificar si existe una cultura
  empresarial común o existen subculturas por
  grupo.Se analiza si todos los grupos comparten
  las mismas presunciones e ideologías o por el
  contrario si además de las diferencias por el
  oficio o profesión tienen una visión diferente
  del mundo que los rodea pudiendo existir
  subculturas más fuertes que pongan en crisis la
  cultura receptora.
• 6.- Sustentando la idea de que para llevar a cabo
  una verdadera Dirección Estratégica no solo es
  importante diagnosticar el estado de las
  variables hard sino además las variables soft
  las cuales constituyen ventajas competitivas
  dinámicas en esta pretendemos determinar el
  grado en que la cultura organizacional repercute
  sobre la estrategia lo cual se denomina el
  riesgo de la cultura organizativa sobre la
  estrategia.

22
4. Determinación y caracterización
de los grupos y líderes

• La estrategia se realiza y concreta con los
  miembros de la empresa y la neutralidad o
  participación de los actores externos
  (Menguzzato 1992).
• Reconozcamos los actores que implantan las
  estrategias
• Posibles comportamientos
• Comenzar con delimitación física de grupos
• Luego analizamos la estructura informal. Líderes
• diagnosticando en cada grupo el factor
  socio-estructural

23
5. Formulación del paradigma cultural
de cada grupo.

• La información del paso anterior identifica las
  presunciones sobre las que opera cada grupo.
  Interrelacionadas constituyen el paradigma
  cultural.
• Identificar si hay una cultura empresarial común
  o subculturas por grupo.
• Analizar si los grupos comparten las mismas
  presunciones
• Si por el contrario además de las diferencias
  por el oficio o profesión tienen una visión
  diferente del mundo o existen subculturas fuertes
  que ponen en crisis la cultura receptora.
• .

24
6. Análisis de la incidencia de la cultura
diagnosticada en el desempeño empresarial

• A una verdadera Dirección Estratégica le es
  importante
• diagnosticar el estado de las variables hard
• Diagnosticar el estado de las variables soft
• constituyen ventajas competitivas dinámicas
• Aquí se determina en qué grado repercute la
  cultura organizacional sobre la estrategia (
  riesgo de la cultura organizativa sobre la
  estrategia)
• Implantación de la estrategia (Misión)
• Influencia en la competitivida (cumplimiento de
  la Misión)
• Se utilizan tres matrices.
• Matriz 5 x 5 para analizar la cultura de la
  empresa (Visión/Acción)
• Matriz 20 x 20 para analizar el proceso de
  formulación de la estrategia
• Matriz 2 x 2 Relación Cultura organizacional
  /Riesgo estratégico

25
6.1 Matriz Visión/Acción

Soñadora Mucha visión poca acción. No se
aprovechan oportunidades
Enterprenaurial Alto nivel de visión y acción.
Buscan y aprovechan oportunidades.
Burocrática Control roceden por rutina.
Directivos y cuadros limitados por No se
puede parálisis o lentitud.
Rutinaria Tareas de rutina y decisiones
operativas o tácticas. No se planea.No hay visión
anticipatoria. Se resuelve lo urgente.Se queda lo
importante
26

6.2 Matriz Formulación de la
Estrategia

27
6.3
Matriz Cultura organizativa/Riesgo estratégico

28
Asignación

• Diagnóstico de la cultura organizacional de la
  institución educativa donde labora o de aquella
  que le asignen.
• Reporte escrito del diagnóstico elaborado