Evaluacin como una Herramienta de Gestin Estratgica de los CDE

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Evaluación como una Herramienta de Gestión
Estratégica de los CDE

• Dr. Arturo Molina
• Consultor Asociado
• Nexus Associates, Inc.
• 68 Leonard Street
• Belmont, MA 02478
• [phone]
• www.nexus-associates.com

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Nuestra evaluación del CDE Rafaela-Esperanza
enfatizó una serie de cuestionamientos.

• Hasta qué punto el CDE ha sido capaz de alcanzar
  su población objetivo?
• Qué tipo de servicios ha provisto el CDE a las
  empresas?
• Las compañías están satisfechas con los servicios
  recibidos?
• Se han beneficiado las empresas de estos
  servicios?
• Qué tipo de servicios han logrado los mayores
  impactos?
• Ha contribuído el CDE a la expansión del mercado
  para servicios de consultoría en la región?
• Ha utilizado el CDE los recursos humanos y
  financieros eficientemente?
• Qué tan efectivo ha sido el CDE en alcanzar la
  autosuficiencia financiera?
• Cuáles acciones debe tomar el CDE para mejorar
  sus operaciones y colocar a la organización en
  una mejor posición para cumplir con su misión?

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La evaluación se basó en lo siguiente

• Revisión del Memorándum original del Proyecto
  BID/FOMIN, los planes de operación anual y otros
  documentos
• Discusiones con el personal del programa y otras
  personas involucradas (stakeholders) durante un
  periodo de dos semanas
• Encuestas por correo a 395 clientes y 71
  consultores que participaron en el programa, con
  índices de respuesta del 51 y 66 porciento,
  respectivamente
• Realización de casos de estudio detallados de dos
  compañías ejemplares
• Análisis detallados de datos financieros y
  operativos

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El marco de referencia utilizado para la
evaluación incluyo los siguientes aspectos
5
Alcance Si se están cumpliendo con los objetivos
Metas objetivo Tipo de Clientes Tipo de
servicios Tipo de Tecnologías
6
Desde su comienzo en 1997 el CDE
Rafaela-Esperanza ha trabajado con más de 600
compañías en aproximadamente 200 proyectos.
Análisis de Clientes del CDE por Tamaño de Clase
de Empleado
Datos hasta 1999
Número
Porcentaje de
de Empleados
compañías
1 a 5 empleados
24.6
6 a 19 empleados
24.3
20 a 49 empleados
25.1
50 a 100 empleados
16.4
Más de 100 empleados
9.5
Análisis de Clientes del CDE por Industria
Total
100.0
Sector
Porcentaje de
Industrial
compañías
Metal- Mecánica
29.8
Procesadores de Alimentos
19.9
Servicios
11.5
Muebles
8.7
Instituciones
7.3
Consultores
5.6
Auto partes
2.8
Otros
14.3
Total
100
7
Los proyectos varían por tipo, duración, magnitud
y modo de realización.
Tipo
Duración (días)
Más de 270
Un día
1
6
181 a 270
2 a 7
3
7
8 a 14
91 a 180
5
19
15 a 30
10
61 a 90
24
31 a 60
25
8
Los proyectos varían por tipo, duración, magnitud
y modo de realización.
Magnitud ()
Modo
M
ás de
40,000
2
20,001 a 40,000
500 o menos
6
Proyectos Individuales
13
24
10,001 a 20,000
11
501 a 1,000
5
1,001 a 2,500
5,001 a 10,000
21
24
Proyectos Grupales
76
2,501 a 5,000
18
9
Efectividad si existen resultados, cambios,
impactos y beneficios en las empresas atendidas
Resultados Efectos Impactos Beneficios
10
Los proyectos están enfocados a realizar cambios
en las compañías que como consecuencia resulten
en mayor rentabilidad y ventas.
Resultados Finales Mayor rentabilidad y ventas
Resultados Intermedios Mayor calidad, más rápida
rotación de inventarios, menores costos
Efectos Inmediatos Cambios en actitudes,
comportamiento y acciones
Programa de Actividades Proyectos por tipo,
duración, magnitud y modo
11
La encuesta mostró que las compañías habían
realizado cambios en un número de procesos clave
...
Efectos Inmediatos Procesos de Negocio
Procesos
de Empresas que
contestaron la encuesta
Cambio observado
Seguridad y salud del empleado
53
Organización de producción
49
Sistema de Calidad
44
Proceso de Producción
38
Sistemas Administrativos
30
Formulación de estrategias de negocio
24
Administración de recursos humanos
22
Investigación de mercado
20
Plan de ventas
19
Compra de materia prima y materiales
18
Servicio posventa al cliente
18
Distribución del producto
13
Mercadotecnia y promoción
13
Diseño del producto
10
Las empresas que participaron en proyectos
grandes del tipo uno-a-uno tuvieron mayor
oportunidad de realizar cambios en sus procesos
12
lo que permitió mejorar la calidad, tiempos,
costos y otros aspectos del desempeño
Resultados Intermedios Desempeño Mejorado
de Empresas que contestaron la encuesta
Proceso
Cambio Observado
Reducción de defectos, retrabajo y rechazos del
cliente
39
Reducción en costos
32
Reducción en el tiempo de entrega de manufactura
29
Incremento en productividad
28
Cumplimiento de estándares y regulaciones
28
Expansión del número de clientes
27
Reducción en ausentismo o accidentes
11
Uno o más resultados intermedios mencionados
78
13
Aproximadamente la mitad de las empresas
reportaron que los proyectos generaron mayores
ventas o rentabilidad.

• 21 empresas aumentaron sus ventas en un total de
  1.4 millones con una media aproximada de 54,000
  y una mediana de 27,000. En general, esto
  representó un 8 de utilidad sobre el nivel
  esperado, en caso de que las empresas no
  hubieran recibido los servicios.
• Las ventas adicionales generadas por estas
  empresas se tradujeron en un incremento en
  utilidades de 57,000, asumiendo un márgen de
  utilidad neto del 5.
• La utilidad adicional generada en 1999 representó
  un 28 de retorno en la inversión sobre 42,000
  que estas compañías invirtieron en servicios
  obtenidos a través del CDE Rafaela-Esperanza.

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Eficiencia Operacional si los procesos claves
son eficientes y existen mejores prácticas
Eficiencia en la operación Proceso claves Mejores
prácticas
15
La evaluación analizó los procesos clave dentro
del CDE Rafaela-Esperanza ...
Desarrollo del mercado
Tiempo del
personal del CDE
Prospectos
Desarrollo
de Proyectos
Tiempo del
personal del CDE
Clientes
Acuerdos
Consultores Seleccionados
Ejecución de Proyectos
Proyectos Terminados
Ingresos
Tiempo del
personal del CDE
Clientes existentes
Seguimiento de clientes
Tiempo del
personal del CDE
16
enfocándose a la asignación del tiempo de
personal a los procesos principales
Solo el tiempo de proyecto obtiene resultados.
Solo el tiempo facturado genera ingresos.
17
El análisis demostró que el CDE
Rafaela-Esperanza está utilizando los recursos
eficientemente, pero hay áreas de oportunidad
para mejorar.

CDE Rafaela
-
Valor de la mediana
Indicador

Esperanza

NIST MEP

Porcentaje de los gastos totales cubiertos por
ingresos de los clientes

66.0

23.3

Porcentaje de horas disponibles del personal
asignadas a proyectos

64.8

13.9

Horas empleadas en promedio desarrollando un
nuevo prospecto

8.7

8.7

Nuevos prospectos por personal de campo

13.6

3.9

Nuevos clientes por personal de campo

3.1

1.2

Índice de Conversión prospecto a cliente

44.0

28.8

Horas promedio empleadas en desarrollar un nuevo
proyecto
38.2

10.6

Nuevos proyectos por personal de campo

2.9

3.1

Proyectos activos por personal de campo

4.9

7.5

Promedio de horas empleadas en proyecto activo

113.0

13.8


18
Autosuficiencia Financiera si existe una
situación financiera sostenible
Situación financiera Autosostenibilidad Uso de
Fondos
19
La evaluación ayudó a identificar importantes
aspectos financieros...
20
demostrando que ciertas estrategias no son
viables
Análisis de Punto de Equilibrio (Desempeño
Cuatrimestral)
Costos fijos y variables totales
Nivel actual de proyectos activos
Ingresos por clientes
Costos fijos
200
220
240
260
280
300
320
340
360
380
400
Número de Proyectos
21
mientras otras ofrecen alternativas con
posibilidades, pero comprometiendo resultados

Proyectos Grupales
Proyectos Individuales
0
25
50
75
100
125
150
de gastos de proyectos cubiertos por las cuotas
de clientes (por número de participantes en el
proyecto)
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Conclusiones Generales de la evaluación realizada

• El CDE Rafaela-Esperanza ha alcanzado un
  porcentaje significativo de la población
  objetivo, proporcionando una mezcla de servicios
  en respuesta directa al interés expresado de
  PyMEs en la región.
• Las compañías están satisfechas con los servicios
  proporcionados por el CDE Rafaela-Esperanza y, lo
  más importante, se han beneficiado de ellos.
• El CDE Rafaela-Esperanza ha contribuido a la
  expansión del mercado para los servicios de
  consultoría en la región.
• El CDE Rafaela-Esperanza ha utilizado
  eficientemente los recursos humanos y financieros
  disponibles, pero necesitará modificar su
  estrategia para alcanzar autosuficiencia
  financiera.

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Principales recomendaciones que se ofrecieron al
CDE Rafaela-Esperanza

• Mercado objetivo
• Ampliar la base de clientes primarios.
• Orientar el mayor esfuerzo hacia el trabajo con
  los clientes preferidos.
• Mezcla del servicio
• Proporcionar evaluaciones de desempeño.
• Continuar el enfoque de apoyo a empresas para
  aumentar su productividad, pero también ampliar
  los servicios relacionados con la planeación
  estratégica, la investigación de mercados y el
  desarrollo de producto.
• Enfatizar más los proyectos del tipo uno-en-uno.
• Operaciones
• Lograr un equilibrio razonable y apropiado entre
  el uso del personal interno y de los consultores
  externos para efectuar los servicios a las
  PyMEs.
• Monitorear el desempeño basado en indicadores
  bien definidos de eficiencia y eficacia.
• Desarrollar fuentes alternativas de
  financiamiento a largo plazo.

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La evaluación como una herramienta de gestión
para los administradores de CDEs
Mercado Objetivo
Amplio enfoque industrial
Enfoque industrial a nichos
Alcance
Empresas Pequeñas
Empresas grandes
Impacto, autosuficiencia financiera
Alcance
Impacto, autosuficiencia financiera
Empresas con conflictos
Empresas exitosas
Alcance
Mezcla de Servicios
Rango de servicios reducido
Amplio rango de servicios
Alcance
Proyectos grandes a largo plazo
Proyectos pequeños a corto plazo
Impacto, autosuficiencia financiera
Alcance
Impacto, autosuficiencia financiera
Proyectos por grupos
Proyectos del tipo uno-a-uno
Alcance
Autosuficiencia financiera
Precio suficiente para cubrir los costos
Precio por debajo del costo
Impacto, alcance
Operaciones
Autosuficiencia financiera
Emplear consultores externos
Emplear personal interno
El enfoque hacia nichos de la industria y los
servicios especializados se relacionan con la
habilidad para desarrollar proyectos grandes.
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Conclusiones y Discusión Final