FINANCIAMIENTO DE LA ECONOMIA REAL

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FINANCIAMIENTO DE LA ECONOMIA REAL

• Experiencias y Resultados
• El caso de una empresa regional

14 de marzo de 2008
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Introducción

• Caso Real Una suma de experiencias, herramientas
  y planes que tenía mucho de sueño, una dosis de
  atrevimiento y una gran convicción de nobleza de
  objetivos.
• No debiéramos esperar aportes técnicos.
  Pretensión Rescatar, entre otros, el valor de
  conceptos como Apertura mental, Flexibilidad,
  Transparencia, Coherencia con los objetivos y
  también mostrar el tortuoso camino que muchas
  veces exige la satisfacción de las necesidades de
  financiamiento de una empresa compleja.
• Experiencia no replicable. Es sólo un caso.
• Seguramente con aspectos cuestionables e incluso
  con desarrollos imperfectos
• Un caso del que (hasta hoy) nos sentimos
  orgullosos de haber sido protagonistas.

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Milkaut S.A. en síntesis

• Plantas industriales 4 Franck (pcia. de
  Santa Fe)
• Colonia Nueva (Humboldt pcia. de Santa Fe)
• San Luís (pcia. de San Luís)
• Chamical ( pcia. de La Rioja)
• Capacidad industrial 2,1 MM / día leche 650 M
  / día suero
• Empleados 1.100

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Cabaña y Estancia Santa Rosa S.A. en síntesis

• Plantas industriales 2 San Jerónimo Norte
  (pcia. de Santa Fe)
• El Suizo (Las Parejas pcia. de Santa Fe)
• Empleados 160

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Milkaut S.A. en síntesis

• Sucursales de venta 7 (Santa Fe, Resistencia,
  Rosario, Tucumán, San Luís, Capital Federal,
  Córdoba)
• Productos que se elaboran 150
• Marcas
• Ventas Proyectadas ejercicio 2007/8 510
  MM
• Activos 290 MM

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Antecedentes Algunos hechos que marcaron la
vida de la empresa

• Nacida como una Cooperativa de productores en
  1925, a inicios de la década del noventa contaba
  con un patrimonio de USD 18.2 millones y creía en
  la necesidad de abordar un cambio cuantitativo y
  cualitativo del modelo de negocios.
• En 1995 y ante la necesidad de buscar fondos para
  financiar el crecimiento, la Cooperativa
  constituye una sociedad anónima a la que
  transfiere los procesos de producción y
  comercialización.
• En 1998 Crisis del Sector.
• En 1999 realiza una apertura privada de capital
  y consigue la inyección de USD 24 millones
  provenientes de fondos de inversión
• Directorios más formales
• Clases de Acciones Privilegios
• Acuerdos de Accionistas
• En 2001 ensaya una fusión con SanCor de la cual
  sale debilitada
• En 2002 Crisis del País y Crisis Terminal de
  la Compañía

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Composición Accionaria al momento de la Crisis
LATCAP 12.20
PATAGONIA 11.80
IFC 4
AUTCL 53.64
RADERO 15,29
68.83
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MILKAUT S.A.
Accionistas minoritarios poseen el 3.17 restante
del capital
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Reestructuración con bancos e inversores
minoritarios
Se debe adicionar us 24 MM con inversores
Minoritarios
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Reestructuración con bancos

• A partir de julio de 2002 se inicia el proceso de
  reestructuración de la deuda financiera de
  Milkaut y AUT
• A esa fecha se contaba con una deuda total
  estimada en US 70 millones repartida entre 17
  instituciones heterogéneas entre si.
• Se elige el proceso de reestructuración como
  mecanismo para resolver todos los problemas
  estructurales, y en noviembre de 2002 se presenta
  la propuesta
• La Coop. resigna su rol de comprador de leche,
  los accionistas minoritarios reciben acciones
  preferidas que los asimilan a acreedores
  subordinados a los Bancos. Estos últimos
  refinancian a largo plazo con distintas opciones
  y se incorporan directores independientes en el
  marco de un nuevo Acuerdo de Accionistas.
• A fines de 2003 se suscriben los acuerdos
  correspondientes.

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Modelos de compra de leche pre y post crisis
Pre - crisis
Actual

• AUTCL compraba leche a sus asociados.
• Se la vendía a MSA cobrando un spread.
• MSA tenía la obligación de comprar toda
• la Leche ofrecida.
• AUTCL en la pre crisis pagaba más a sus
• Asociados de lo que cobraba de MSA.
• Por los desfasajes financieros pedía
• Préstamos a MSA.

• MSA compra leche en forma directa a
  Asociados de AUTCL e independientes en
  Condiciones de mercado.
• AUTCL provee de alimentos balanceados y
  productos veterinarios a los proveedores de
  leche de MSA.

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El Financiamiento y la Imaginación

• Resolución de la salida de los Minoritarios
• Dos Fondos de Inversión 24 Capital (acc.pref.)
• Salida Programada hasta 2015 us 24MM
• Contado 30.06.05 us 6,5 MM
• Dificultades de un sustituto
• Desafío era encontrar un complemento
• Búsqueda de situaciones donde se generaran
  condiciones de aprovechamiento de la marginalidad
• Oferta Regalo 24 de Milkaut

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El Financiamiento a partir de un Socio Comercial

• Se encontró que Chile poseía las condiciones
  estructurales
• Se ubicó a una empresa que mostraba el perfil
  adecuado
• Se ofreció regalar la participación a cambio de
  un adelanto de fondos.
• Luego se proveería de leche UAT al costo variable
  de producción.
• La diferencia entre el costo de producción total
  en Chile vs. el costo variable de Milkaut se
  computaría a cuenta de aquel adelanto.
• En términos básicos 65.000.000 lts en 4 años con
  una superutilidad de us 0,10 permitiría
  amortizar us 6,5 MM
• Adicionalmente para evitar una permanencia no
  deseada, se ofrecía una salida asegurada en us
  9. MM
• Había en juego una ganancia de us 18 MM (que
  podía ser algo menor, pero que también podía
  crecer hasta aquellos us 24 MM)

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Nueva Prueba a la Flexibilidad y Adaptación

• El negocio funcionó satisfactoriamente
• El grupo chileno resolvió parte de sus problemas
  de aprovisionamiento de leche.
• Milkaut superó la presión institucional que
  representaba un accionista financiero
  internacional
• Pero
• La implantación de retenciones a las
  exportaciones comenzó a dificultar la operatoria.
• Vialat comenzó a mostrar dificultades de
  desempeño por limitaciones propias y evidenció su
  voluntad de retiro del sector.
• La percepción de una oportunidad para reducir el
  stock de deuda con compras con descuentos.
• La persistente vulnerabilidad de Milkaut frente a
  escenarios complejos y disolventes (retenciones,
  restricciones a las exportaciones, controles de
  precios, etc.)
• Una nítida tendencia concentradora de la lechería
  mundial.
• MOSTRABAN LA NECESIDAD DE UNA CAPITALIZACION
  ADICIONAL.

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El proceso

• La convicción de que no había tiempo por perder
  hizo que se decidiera la búsqueda de un nuevo
  accionista en condiciones de capitalizar a la
  compañía.
• El proceso procuraba conseguir el objetivo sin
  perder el control de la empresa.
• Claramente los desafíos eran importantes y los
  resultados totalmente aleatorios.
• Se establecieron contactos con más de 100
  potenciales interesados (en general del exterior)
  tratando de plantear una negociación adecuada a
  las necesidades de cada participante.
• Finalmente se seleccionaron dos propuestas y se
  inició un proceso de aproximación que demandó
  meses de labor.

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Síntesis de la Operación

• Incorporación de un Nuevo Socio Internacional
  que
• Reemplaza a los Socios Chilenos Actuales
• Aumenta el Capital de Milkaut
• Aporta Santa Rosa Argentina S.A.
• Incorpora Marcas de Máxima Jerarquía
• Permite acceder a Tecnología y Asistencia Técnica
  de Primer Orden
• Agrega Fondos a la empresa para reducir el
  endeudamiento
• Aporte Adicional de A.U.T
• Agrega Fondos a la empresa para reducir el
  endeudamiento
• Retiro de un Socio que poseía condiciones
  privilegiadas
• Desaparecen los privilegios de VIALAT S.A (que
  básicamente eran condiciones comerciales de
  excepción y una cláusula de salida establecida
  en us 9 MM)
• Reducción de la Deuda
• Se consiguen fondos que permiten la recompra de
  una parte substancial de la deuda con un 35 de
  descuento. (Con us 9,5 MM se compran casi us
  15 MM)

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Situación Posterior a la Negociación

• La Cooperativa mantiene el control
• Se mantiene el mismo gerenciamiento.
• Se logra reducir la deuda con Bancos en algo más
  del 30. Adicionalmente se reduce
  significativamente el número de Bancos
  involucrados.
• Se consigue reprogramar la deuda remanente en
  condiciones más ventajosas.
• Se conforma una empresa que posee nuevas marcas,
  que agrega activos importantes y valiosos, y que
  suma aproximadamente un 20 de ventas
  adicionales.
• Se consolida una empresa con un respaldo muy
  importante y se genera una organización con una
  proyección diferente y muy atractiva.

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Síntesis

• Hace 5 años la empresa estaba en coma profundo.
• Aprovechando las oportunidades y actuando con
  coherencia se logra revertir la situación e
  incluso posicionarse como alternativa para
  empresas con problemas.
• Fue crítico que existiese un plan de largo plazo
  y la comprensión de todos los participantes de
  que era necesario avanzar secuencialmente, pero
  con claridad respecto del objetivo final.
• Todos desempeñaron su rol, y fueron vitales los
  esfuerzos motivacionales.
• Fue fundamental el proceso de concentración de
  autoridad y respeto de atribuciones.
• El modelo cooperativo pudo subsistir porque
  existieron reglas muy claras y exigentes.
  Siempre se privilegió el profesionalismo.
• La figura del Directorio mixto, con mayorías
  especiales y la participación de Independientes
  fue una condición necesaria.
• Algunas herramientas (entre las que se destaca el
  uso del concepto de Contribución Marginal) fueron
  claves para alinear a toda la organización.
• La transparencia fue un claro factor de éxito.

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Composición actual del Capital
Resumen Acciones propiedad de Asoc. Unión
Tamberos C.L. 56,120 Inversionistas
minoritarios 01.660 Bongrain
40,000 International Finance Corporation
02,210
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Situación Actual

• En los últimos 10 años la empresa estuvo enfocada
  a enfrentar las crisis internas, del sector y del
  país buscando constantemente salidas que mejoren
  su estructura de capital.
• La limitada expansión en tecnología sufrida en la
  década en curso coloca a la empresa ante una
  realidad de inversión a gran escala para mantener
  sus niveles competitivos y proyectar un plan de
  crecimiento sustentable. En el cuadro siguiente
  podrán apreciar la desvalorización de los activos
  fijos de empresa.
• El pertenecer a la familia de empresas
  reestructuradas provoca sufrir las normativas
  del BCRA respecto al acceso al crédito pudiendo
  solo contar con limitadas alternativas de
  financiamiento siempre caracterizadas por las
  altas tasas, costos en garantías líquidas y corto
  plazo.

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Como Financió la empresa sus Activos de Capital?
1) A mediados de la década del 90 la empresa
inicia un plan de expansión que comprende (i)
Nueva Planta de Secado (ii) Planta de Proteína
de Leche (iii) Planta de Lactosa Nueva Planta
de Yogurt (iii) Nueva línea de UHT . 2) Se
acompañó este proceso con un fuerte endeudamiento
con entidades financieras, proveniente de
créditos internacionales y banca privada/estatal
local
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Crecimiento Plan de inversión - Alternativas

• Como enfrenta la empresa un plan de crecimiento
  sustentable que implica un plan de inversión a
  gran escala con una estructura de capital
  caracterizada por un alto endeudamiento, dentro
  de un negocio de gran volumen con baja
  rentabilidad.
• Necesariamente la exigencia de capital de riesgo
  a largo plazo se hace imprescindible para
  apalancar dicho desafío.

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Alternativas

• Aporte de Accionistas
• Nueva Apertura de Capital
• Financiamiento Bancario a Largo Plazo ?
• Acceso al Mercado de Capitales ?

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Desafíos

• La empresa ha estado orientada a provocar los
  cambios operativos y estructurales que el mercado
  y sector le imponían, adaptándose permanentemente
  a las circunstancia que le permitan maximizar sus
  ganancias.
• Estuvo constantemente en la búsqueda de mejorar
  su estructura de capital
• Las alternativas de financiamiento fueron
  limitadas y de acceso restringido
• El verdadero desafío, de todos los protagonistas,
  es intentar un cambio de escala, seguramente a
  través de una nueva fusión o capitalización y
  posteriormente abrirla a la Bolsa.

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Conclusiones

• Las pautas de
• Directorios más profesionales
• Directores independientes Son factores
  deseables
• Transparencia y Supervisión
• En las crisis el financiamiento bancario se
  esfuma.
• Lograr un acuerdo de reestructuración es
  complejo. Pero convivir con su desarrollo es un
  calvario
• Creación de condiciones para acceder al Mercado
  de Capitales no es simple y requiere de una gran
  coherencia de actitudes.
• Las alternativas fuera del financiamiento
  bancario tradicional son numerosas y requieren de
  un análisis a medida y consistente con los
  objetivos globales de la organización.