CONFLICTO Y NEGOCIACIN

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CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
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TRANSICIONES EN PENSAMIENTO SOBRE CONFLICTO
ViSIÓN TRADICIONAL
VISIÓN DE RELACIONES HUMANAS
VISIÓN DE INTERACCIÓN

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TRANSICIONES EN PENSAMIENTO SOBRE CONFLICTO
Visión Tradicional de Conflicto Todo conflicto
es dañino y debe ser evitado

• Causas
• Mala comunicación
• Falta de apertura
• Falla en responder a necesidades de contraparte.

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TRANSICIONES EN PENSAMIENTO SOBRE CONFLICTO
Visión de las Relaciones Humanas Los conflictos
son el resultado natural e inevitable del
funcionamiento en grupo
Visión de Interacción Los conflictos no son
sólo fenómenos naturales en un grupo, sino que
son absolutamente necesarios para que un grupo
funcione efectivamente
5
Cuando dos personas en una organización siempre
están de acuerdo, una de ellas es innecesaria

• -- W. Wrigley, Jr.

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CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES
Conflicto funcional Fortalece los objetivos
del grupo y mejora su funcionamiento
Conflicto disfuncional Un conflicto que
obstruye el funcionamiento del grupo
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Clases de Conflictos
Conflicto de contenidos Sobre contenidos y
metas del trabajo
Conflicto de relaciones Causado por relaciones
interpersonales
Conflicto de Proceso Causado por desacuerdos
acerca de cómo debe realizarse el trabajo
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Niveles de Intensidad del Conflicto
Conflicto de aniquilación
No hay Conflicto

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Factores de Conflicto
Competencia sobre Recursos Escasos
Diferenciales de Poder
Diferenciación Tamaño y Especialización
Conflicto
Ambigüedades Sobre Responsabilidades O
Jurisdicción
Sistema Competitivo de Recompensas
Interdependencia Entre Unidades Laborales
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Razones Específicas de Conflicto

• Comunicación
• Dificultades semánticas, malentendidos, y
  ruido.
• Estructura
• Tamaño y Especialización de roles laborales.
• Ambigüedad /Claridad Jurisdiccional.
• Incompatibilidad de miembros o de objetivos.
• Estilos de Liderazgo (participativos o cerrados).
• Sistema de Recompensa (lo que uno pierde otro
  gana).
• Dependencia o Interdependencia de grupos.
• Variables Personales
• Diferencias en sistema de valores de individuos.
• Tipos de Personalidad

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Cognición y Personalización
Conflicto sentido Involucramiento emocional en
un conflicto, generando ansiedad, tensión,
frustración u hostilidad.
Conflicto percibido Conciencia de uno o más
actores de la existencia de condiciones que
crean oportunidades para surgimiento de
conflicto.
Conflicto
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Intenciones Básicas frente a Conflicto

• Cooperación
• Intentando satisfacer las preocupaciones de la
  contraparte.
• Firmeza
• Intentando satisfacer los intereses propios.

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Actitudes o Respuestas ante Conflicto
Competir El deseo de satisfacer los intereses
propios, sin importar el impacto sobre la
contraparte en un conflicto
Colaborar Una situación en la cual los actores
de un conflicto desean satisfacer totalmente los
intereses de todas las partes.
Evitar El deseo de retirarse de, o suprimir, un
conflicto.
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Continuación Actitudes o Respuestas
Acomodar La disponibilidad de un actor del
conflicto de colocar los intereses de su oponente
por encima de los propios.
Comprometer Una situación en la cual cada lado
en un conflicto está dispuesto a ceder algo.
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Manejo de Conflicto
Compitiendo
Colaborando
Firme
Comprometiendo
FIRMEZA
No Firme
Acomodando
Evitando
Cooperativo
No Cooperativo
Cooperatividad
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Seleccionando una perspectiva apropiada para
manejo de conflicto
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Técnicas de Solución de Conflicto
Objetivos Superiores
Expansión de Recursos
Solución del Problema
Evitar
Suavizar
Comprometer
Orden Autoritativa
Variables Humanas
Variables Estructurales

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Técnicas de Estimulación de Conflicto

• Comunicación
• Incorporar Externos
• Reestructurar la organización
• Nombrar a un abogado del diablo

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Etapa V Resultados Funcionales

• Mejorar calidad de decisiones.
• Promover innovación y creatividad
• Permitir interés y curiosidad
• Airear problemas y tensiones
• Generar auto-evaluación

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Etapa V Resultados Disfuncionales

• Impedir comunicación
• Reducir cohesividad
• Lucha interna en lugar de metas
• Detener trabajo de grupo
• Amenazar supervivencia de grupo.

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Conflicto y Funcionamiento Organizativo
Alto
Funcionamiento
A
B
C
Nivel de conflicto
Bajo
Alto
Nivel de conflicto
Tipo de conflicto
Situación
Características internas
Resultados
A B C
Bajo o nulo Óptimo Alto
Disfuncional Funcional Disfuncional
Apático, estático Viable, innovador Caótico,
problemático
Bajo Alto Bajo

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Negociación
Negociación Proceso en el cual dos o más
actores intercambian valores, tratando de acordar
la tasa de intercambio entre ellos.
Batna o Mapan La mejor alternativa que se tiene
a un acuerdo negociado. El mas bajo valor
aceptable para un actor de una negociación.
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El Proceso de Negociación
Preparación y Planeación
Clarificación y Justificación
Cierre de Acuerdo e Implementación
Definición de Reglas del Juego
Regateo o Negociación y Solución de Problemas

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Mapeo de la Negociación

• Describa el problema de la negociación
• Identifique a las personas involucradas
• Use empatía para analizar la situación
• Registre las necesidades y temores de los
  participantes sobre el problema

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Empatía

• Durante la fase de mapeo, use empatía para pensar
  sobre las necesidades, preocupaciones, metas y el
  posible comportamiento de los participantes

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Anticipe Resultados Posibles

• Considere y evalúe una amplia gama de resultados
  posibles antes de que la negociación comience

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Determine el Resultado de la Negociación

• Determine el objetivo en términos de lo que
  quiere lograr y lo que piensa que los otros
  buscan
• Ganar / Perder
• Perder / Perder
• Ganar / Ganar

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Implicaciones de Ganar / Perder
Usted
Solución
Resentimiento
Otro
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Implicaciones de Perder / Perder
Usted
Resentimiento
Resentimiento
Otro
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Implicaciones deGanar / Ganar
Usted
Solución
Solución
Otro
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Revisar lista de planeación

• El problema fue identificado?
• Es claro el objetivo de la negociación?
• Qué quiere mantener?
• Qué está dispuesto a ceder?
• Están registrados todos los hechos relevantes?
• Cuáles son los resultados posibles de la
  negociación?
• Existe un plan de contingencia listo?

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Los Dos Tipos deEstrategias de Negociación
Negociación Distributiva
Negociación Integrativa
Características de Negociación

• Recursos Disponible
• Motivaciones Primarias
• Intereses Primarios
• Enfoque de Relaciones

• Cantidad Fija
• Yo gano, tú pierdes
• Opuestas
• De Corto Plazo

• Cantidad Variable
• Yo gano, tú ganas
• Congruente
• De Largo Plazo

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La Zona de Regateo

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Que posición negociadora adoptarías?

• Posición Suave
• Los participantes son amigos
• La meta es el acuerdo
• Haga concesiones para cultivar la relación
• Sea suave con la gente y el problema
• Confíe en los demás
• Cambie su posición con facilidad
• Ofrezca

• Posición Dura
• Los participantes son adversarios
• La meta es la victoria
• Exija concesiones como condición de la relación
• Sea duro con el problema y la gente
• Desconfíe de los demás
• Endurezca su posición
• Amenace

• Por Principio
• Los participantes son solucionadores de problemas
• Meta Resultado sensato, eficiente y amistoso
• Separe personas de problemas
• Suave con personas, rígido con problema
• Procede independientemente de confianza
• Céntrate en intereses, no posiciones
• Busca intereses

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Que posición negociadora adoptarías? (Cont.)

• Posición Dura
• Engañe respecto a su límite inferior
• Exija beneficios unilaterales como precio del
  acuerdo
• Busque la respuesta única la aceptable para
  usted.
• Insista en su posición
• Trate de ganar la contienda de voluntades
• presione

• Por Principios.
• Evita tener un límite inferior
• Genera alternativas de beneficio común
• Desarrolla opciones múltiples para elegir después
• Insiste en utilizar criterios objetivos
• Trata de alcanzar resultados basados en normas
  independientes de la voluntad.
• Razona y mantente abierto a los razonamientos
  cede ante el principio, no ante la presión.

• Posición Suave
• Exponga su límite inferior
• Acepte pérdidas unilaterales para llegar a
  acuerdo
• Busque la respuesta única la que ellos aceptarán
• Insista en un acuerdo
• Trate de evitar contienda de voluntades
• Ceda ante presión

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10 Imperativos de Negociación

• Planea la negociación
• Adopta una perspectiva ganar ganar
• Mantén altas tus aspiraciones
• Usa lenguaje simple y accesible
• Formula muchas preguntas y escucha con los ojos
  y los oídos

• Construye relaciones sólidas
• Mantén tu integridad personal
• Conserva las concesiones
• Haz de la paciencia una obsesión
• Infórmate de la cultura local y adapta tu
  estrategia al país huésped

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Marco para la Solución Colaborativa de Problemas

• Establece metas superiores
• Separa a las personas de los problemas
• Enfócate en intereses y no en posiciones
• Inventa opciones de ganancia mutua
• Usa criterios objetivos para evaluar alternativas
• Define el éxito en términos de ganancias reales y
  no de pérdidas imaginarias

WC, p. 367
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Solución Colaborativa de Problemas El Iniciador

• Identificación del Problema
• Adjudícate el problema como tuyo
• Describe brevemente tu problema en términos de
  comportamientos (X), consecuencias (Y) y
  sentimientos (Z)
• Evita conclusiones evaluativas y atribuir motivos
  a la contraparte
• Persiste hasta que te entiendan
• Promueve la discusión entre las partes
• Administra la agenda, acércate gradualmente a los
  problemas complejos
• Generación de Soluciones
• Enfócate en intereses comunes como base para
  pedir un cambio

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Solución Colaborativa de Problemas El
Respondiente

• Identificación del Problema
• Establece un clima de resolución conjunta de
  problemas mostrando interés y preocupación
• Busca información adicional sobre el problema a
  través de preguntas
• Expresa tu acuerdo con algunos aspectos de las
  posiciones del interlocutor
• Generación de Soluciones
• Pide sugerencias de opciones aceptables para tu
  contraparte

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Mejorando las Habilidades de Negociación

• Investiga a tu oponente
• Comienza con una apertura positiva
• Dirígete a los problemas, no a personalidades
• Presta poca atención a las ofertas iniciales
• Enfatiza en soluciones ganar ganar
• Crea un clima abierto de confianza

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Factores o procesos que elevan el nivel de
conflicto en una situación de negociación

• Competencia
• Actitud de superioridad moral
• No escuchar los puntos de vista de los otros
• Atribuir características de personalidad
• Amenazas
• Ofensas intencionales
• Violar reglas sociales

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Abandonar comportamientos tradicionales en
negociación.

• Desarrolla por adelantado objetivos y posiciones
  de resistencia.
• Exagera tu posición de apertura.
• Declara públicamente tu compromiso con tus
  posiciones de apertura.
• Transmite tus posiciones a través de un vocero.
• Da lo menos que se pueda por lo que recibas.
• Nunca regatees contra ti mismo.
• Siempre mantén al otro fuera de equilibrio.
• Usa formas de poder coercitivo.
• Moviliza apoyo de tus constituyentes.
• Divide y conquista a los rivales, protégete
  contra lo mismo de tu lado.
• Si el acuerdo se acepta por los dos lados con
  dudas y recelo es señal de éxito en la
  negociación.

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Porque cambiar perspectiva?

• Años recientes Principios Alternativos de
  Resolución de Disputas.(Inglés ARD)
• Ejemplo, en negociaciones laborales aparición de
  temas no distributivos Temas de calidad,
  seguridad de empleo, capacitación continua, temas
  de trabajo y familia, nuevos sistemas de pago,
  rediseño de roles, reestructuración de
  beneficios, nuevas tecnologías, selección de
  estrategias de inversión y desarrollo, etc.
• Negociación Integradora en lugar de Distributiva.

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Mediador
Arbitro
Negociación ayudada
Conciliador
Consultor

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Terceras Partes
Mediador Tercera parte neutral que facilita
una solución negociada, usando razonamiento,
persuación y sugerencias oportunas respecto a
opciones.
Conciliador Tercera parte que goza de la
confianza de todos los actores y provee un canal
de comunicación informal entre las partes.
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Arbitro y Consultora

• Un árbitro es una tercera parte con la autoridad
  de dictaminar un acuerdo
• Una consultora es una tercera parte imparcial que
  intenta facilitar la solución de problemas a
  través de comunicación y análisis, con la ayuda
  de su conocimiento profesional en el manejo de
  conflictos.

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Solución Colaborativa de Problemas El Mediador

• Identificación del Problema
• Reconoce que existe un conflicto y propón una
  perspectiva de resolución de problemas para
  resolverlo
• Mantén una posición neutral hacia los actores
  mientras averiguas sus perspectivas
• Sirve como facilitador, no como juez
• Mantén la discusión orientada hacia los temas y
  no hacia las personas
• Generación de Soluciones
• Explora las opciones enfocándote en intereses y
  no en posiciones
• Asegúrate de que todas las partes comprenden y
  apoyan la solución acordada
• Establece procedimientos de seguimiento

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Preparando Implementación

• Identifique la acción a realizar
• Escriba cada paso
• Registre la decisión para referencia futura
• Identifique al responsable de cada etapa del
  proceso de implementación

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Variables en negociación
Diferencias de Género
Diferencias Culturales
Rasgos de Personalidad