CALIDAD TOTAL MEJORAMIENTO CONTINUO

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CALIDAD TOTAL MEJORAMIENTO CONTINUO

• Materia Administración
• Mtro. Efraín Flores
• Alumna Ma. Elena Ponce Vargas.

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MEJORAMIENTO CONTINUO

• El mejoramiento continuo se refiere a la calidad.
  
• Calidad.- se le ha definido como el conjunto de
  características y atributos de los bienes o
  servicios que permiten determinar si cumplen o no
  una serie de requisitos de producción y si
  satisfacen a los usuarios.

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MEJORAMIENTO CONTINUO

• El mejoramiento continuo de la calidad es el
  resultado de la aplicación de un conjunto de
  acciones sistemáticas encaminadas a identificar
  los problemas que impiden tanto el cumplimiento
  de requisitos y especificaciones como el logro de
  la satisfacción de los clientes.

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CALIDAD TOTAL

• Las palabras calidad total originan una serie
  de ideas que hacen pensar en la calidad absoluta,
  es decir, en la excelencia, en la verdadera
  ausencia de defectos o en la completa, permanente
  e incuestionable satisfacción de los clientes.

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CALIDAD TOTAL

• Ishikawa (1986), quien afirma que los directivos
  que creen haber logrado un control de calidad
  absoluto no han tomado en cuenta que las
  necesidades y expectativas de los clientes
  cambian (cada vez más rápido), por lo que siempre
  es necesario buscar oportunidades para mejorar
  los productos o servicios que ofrece una
  organización

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CONTROL TOTAL DE CALIDAD. Feigenbaum

• Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en
  materia de desarrollo de calidad, mantenimiento
  de calidad y mejoramiento de calidad realizados
  por los diversos grupos en una organización, de
  modo que sea posible producir bienes y servicios
  a los niveles más económicos y que sean
  compatibles con la plena satisfacción de los
  clientes

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CONTROL TOTAL DE CALIDAD. Feigenbaum

• El control total de calidad se logra a través del
  mejoramiento continuo, el cual, como ya lo vimos,
  es el resultado de la aplicación de técnicas de
  medición y análisis que persigan identificar y
  solucionar problemas que afectan la calidad así
  como controlar y estandarizar los principales
  procesos de producción de una empresa.

• No se puede mejorar lo que no se controla no se
  puede controlar lo que no se mide no se puede
  medir lo que no se define

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CALIDAD TOTAL

• podríamos resumir que calidad total es un sistema
  de administración que persigue el mejoramiento
  continuo de la calidad de los bienes o servicios
  que produce una organización, en función de las
  necesidades y expectativas de los clientes
  externos e internos, a través de la participación
  de todos sus miembros y con el liderazgo decidido
  de los directivos.

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Todos los autores que han abordado el tema de la
administración por calidad hacen referencia a por
lo menos tres aspectos básicos (Treviño, Valle,
Fierro y De la Loza, 1994)
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Papeles de los directivos y trabajo en equipo

• Autoritario. Las decisiones son tomadas por quien
  tiene el poder o la autoridad ante el grupo sin
  consultar a sus miembros. Las decisiones no son
  justificadas ni explicadas. Los criterios de
  evaluación del líder no son conocidos.

El líder permanece separado de la vida del grupo
e interviene sólo para orientar el trabajo o
hacer demostraciones en caso de que surjan
dificultades.
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Papeles de los directivos y trabajo en equipo

• 2 Democrático. El líder toma las decisiones en
  base a las opiniones de los demás miembros. Estas
  están articuladas en la progresión de un plan de
  trabajo, previamente acordado con el grupo. Los
  criterios y juicios del líder son explícitos y
  explicados.

Ante un problema el líder propone alternativas
de solución entre las que el grupo opta. No
participa mucho en las actividades y se esfuerza
por integrarse a la vida del grupo.
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Papeles de los directivos y trabajo en equipo

• 3 Liberal (laissez faire o dejar hacer). El
  líder decide sólo cuando el grupo le pide que
  decida, de modo que el grupo goza de completa
  libertad. El líder no juzga ni evalúa y su
  presencia es, ante todo, amistosa.

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Teoría X y Teoría Y
Superior
Superior
Teme Obedece Tolera
Respeta Coopera Confronta
Dirigente participativo (Teoría Y)
Dirigente individualista (Teoría X)
Compite Manipula Evita
Apoya Ayuda Informa
Colegas
Guía, Ayuda Convence, Confronta
Controla, Manda Castiga, Somete
Subordinados
Subordinados
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CINCO CLASES DE RELACIÓN ENTRE INDIVIDUOS QUE
DETERMINAN LA FUENTE DEL PODER DEL LÍDER.

• poder de recompensa capacidad del líder para
  otorgar recompensas a los miembros del grupo.
• poder coercitivo, facultad del líder para
  sancionar y castigar.
• poder legítimo se fundamenta en ciertos valores
  interiorizados por las personas quienes, al
  atribuirlos al líder, deciden aceptar la
  influencia que éste pueda ejercer

• poder referente identificación que pueda surgir
  entre los miembros del grupo por su líder, sólo
  que en este caso, más que de valores, se parte de
  la atracción que se siente por aquél.
• poder de experto grado de conocimiento que los
  miembros del grupo atribuyen al líder en un área
  determinada

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CARACTERÍSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS DIRECTIVOS
MEXICANOS, ANDRADE (1994)

• ...Posiciones más duras, intransigentes e
  inflexibles, se establecen sistemas de control
  más fuertes, se coarta la iniciativa individual y
  grupal y se vuelve a la autocracia, se emprenden
  programas de reducción de costos (incluyendo
  recortes de personal)

muchas veces irracionales y en fin, se cae en la
administración por pánico
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Cultura Mexicana

• Hofstede, citado por Serralde (1994), asegura que
  la cultura mexicana determina un estilo de
  liderazgo autocrático y paternalista en las
  organizaciones mexicanas.
• Kras (1990) y De la Cerda (1990) reconocen la
  presencia de una nueva tendencia más democrática
  en la toma de decisiones y más equilibrada en
  cuanto a su orientación hacia la productividad y
  el desarrollo personal.

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TRABAJO EN EQUIPO

• EQUIPO DE TRABAJO Conjunto de personas cuyos
  esfuerzos individuales dan como resultado un
  desempeño mayor que la suma de aquellas
  contribuciones individuales.

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TIPOS DE EQUIPOS

• EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Grupos de 5 a
  12 empleados del mismo departamento que se reúnen
  unas horas a la semana para discutir formas de
  mejorar la calidad, la eficiencia y la forma de
  trabajo.
• EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS Grupo de 10 a
  15 personas que asumen las responsabilidades de
  sus antiguos supervisores.
• EQUPOS INTERFUNCIONALES Empleados del mismo
  nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de
  trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una
  tarea.

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TAMAÑO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

• Los mejores equipos de trabajo tienden hacer
  pequeños, cuando tienen mas de diez a doce
  miembros, se vuelve difícil llevar acabo el
  trabajo. Los miembros del grupo tienen problemas
  al interactuar constructivamente y ponerse de
  acuerdo en múltiples asuntos.

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HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

• Primero, necesita gente con la experiencia
  técnica.
• Segundo, necesita gente con las habilidades de
  solución de problemas y de toma de decisiones
  suficientes para ser capaces de identificar
  problemas, generar alternativas, evaluar esas
  alternativas y elegir opciones competentes.

• Tercero, los equipos necesitan gente que sepa
  escuchar, que ofrezca retroalimentación, que
  busque la solución de conflictos y posea otras
  habilidades interpersonales.

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DISTRIBUCIÓN DE PAPELES Y PROMOCION DE LA
DIVERSIDAD.

• Los equipos tienen diferentes necesidades. La
  gente debería ser seleccionada para formar parte
  de un equipo con base a la personalidad y
  preferencias de cada individuo.
• Los equipos de alto desempeño hacen que la gente
  se ajuste adecuadamente a varios papeles.

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EL COMPROMISO CON UN PROPÓSITO COMÚN.

• Los equipos eficaces tienen un propósito común y
  significativo que proporciona la dirección el
  impulso y el compromiso a los miembros.
• El compromiso con un propósito común
• Establecimiento de metas específicas.

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LIDERAZGO Y ESTRUCTURA

• Los equipos de alto desempeño también necesitan
  el liderazgo y la estructura para proporcionar el
  enfoque y la dirección definir y estar de acuerdo
  en un método común por ejemplo, asegura que el
  equipo esta unificado en relación con los medios
  para lograr sus metas

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LA HOLGAZANERÍA SOCIAL Y LA RESPONSABILIDAD

• Los equipos de alto desempeño debilitan esta
  tendencia al hacerse responsables de ellos mismos
  tanto a nivel individual como a nivel de equipo.

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CONFLICTO

• Un proceso que empieza cuando una parte percibe
  que otra parte ha afectado, o está por afectar
  negativamente, algo que le importa a la primera
  parte.

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Puntos de Vista

• El punto de vista tradicional. La creencia de que
  todo conflicto es dañino y debe evitarse.
• El punto de vista de las relaciones humanas. La
  creencia de que el conflicto es consecuencia
  natural e inevitable en cualquier grupo.
• El punto de vista interaccionista. La creencia de
  que el conflicto no es solamente una fuerza
  positiva en un grupo sino que es absolutamente
  necesaria para que un grupo se desempeñe con
  eficacia. No propone que todos los conflictos son
  buenos.
• El conflicto funcional versus el disfuncional.
  Se entiende por conflicto funcional aquel que
  sustenta las metas del grupo y mejora su
  desempeño y por conflicto disfuncional aquel que
  obstaculiza el desempeño del grupo.

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Técnicas para resolver el conflicto

• Solución del problema. Reunión cara a cara de las
  partes en conflicto con el propósito de
  identificar el problema y resolverlo a través de
  la discusión abierta.
• Metas de rango superior. Crear una meta
  compartida que no pueda lograrse sin la
  cooperación de cada parte en el conflicto.
• Expansión de los recursos. Cuando un conflicto es
  causado por la escasez de recursos, la expansión
  de recursos puede crear una solución de
  ganar-ganar.
• Evasión. Retirarse del conflicto o suprimirlo.

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Técnicas para resolver el conflicto

• Aplanamiento. Minimizar diferencias mientras se
  enfatizan intereses comunes entre las partes del
  conflicto.
• Compromiso. Cada parte en el conflicto renuncia a
  algo de valor.
• Mando autoritario. La gerencia utiliza su
  autoridad formal para resolver el conflicto y
  entonces comunica sus deseos a las partes
  involucradas.
• Alteración de las variables estructurales.
  Cambiar la estructura formal de la organización y
  los patrones de interacción de las partes en
  conflicto a través del rediseño del trabajo,
  transferencias, creación de puestos de
  coordinación y similares.

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Negociaciones de terceras partes

• Muchos problemas no se pueden arreglar por las
  dos partes y acuden a una tercera esta tercera
  persona puede ser un mediador, juez, conciliador
  y consultor.

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Negociaciones de terceras partes

• Mediador. Una tercera persona neutral que
  facilita una solución negociada utilizando el
  razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre
  alternativas.
• Arbitro. Una tercera parte en una negociación que
  tiene la autoridad para dictar un acuerdo.

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Negociaciones de terceras partes

• Conciliador. Una tercera parte confiable que
  proporciona un vínculo informal de comunicación
  entre el negociador y el oponente.
• Consultor como negociador. Una tercera parte
  imparcial, hábil en la administración de
  conflictos, quien trata de facilitar una solución
  creativa del problema a través de la comunicación
  y el análisis.

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Gracias por su atencion