Sin ttulo de diapositiva

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CONTROLES INTERNOS ELEMENTOS DE CONTROL EN EL
GOBIERNO CORPORATIVO
Prof. Manuel Velilla

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RENDIMIENTO DIRECTIVO
OPORTUNIDADES ILIMITADAS
FOCALIZAR
ATENCION
ATENCION LIMITADA
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APROVECHAR EL CONOCIMIENTO
ESTRATEGIA ESTABLECIDA
DIRIGIR LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA ESPONTANEA
4
DIRIGIR EL COMPROMISO
PROPIO INTERES
PERSONA
IDENTIFICACION
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MANTENER EL ESPIRITU CREATIVO
CREATIVIDAD
ORGANIZACION
FORMAL
(RUTINAS, TRABAS)
PENALIZAR EL ERROR
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LIBERTAD
ACOTAR
PARA
EL
INNOVAR
CAOS


ACOTAR
IDENTIFICACION
COMPORTAMIENTOS
NEGATIVOS
"LAS COSAS
BAJO CONTROL"
LIDERAZGO
"NO SORPRESAS"
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SISTEMAS DE LIMITES
SISTEMAS DE CREENCIAS
Valores Básicos
Riesgos a evitar
como visión
como posicionamiento
ESTRATEGIA
como posición futura
como plan
Variables críticas de ejecución
Incertidumbres Estratégicas
SISTEMAS DE CONTROL DE DIAGNOSTICO
SISTEMAS DE CONTROL INTERACTIVOS
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VALORES BASICOS

• En la raíz de la historia, tradiciones, cultura y
  sobre todo, en los valores actuales de su Alta
  Dirección.
• Los Sistemas de Creencias han de servir para
  reforzar o cambiar los valores.
• Es labor de la Alta Dirección profundizar y poner
  de manifiesto la relación entre estos valores y
  la estrategia.

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RIESGOS A EVITAR

• Determinados por la naturaleza del sector de
  negocio donde se compite y la estrategia
  escogida.
• Los Sistemas de Límites han de diseñarse con
  definición explícita de los riesgos a evitar.

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VARIABLES CRITICAS DE DESEMPEÑO

• En función de la Estrategia escogida.
• Repetirse continuamente
• Qué factores críticos han de implementarse
  correctamente para que la estrategia triunfe?
• Cómo esos factores afectan al coste, marketing,
  recursos humanos, tecnología?

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INCERTIDUMBRES ESTRATEGICAS

• Qué contingencias pueden minar la Visión? Esta
  es labor de la Alta Dirección.
• El uso de los Sistemas Interactivos permiten el
  aprendizaje organizativo sobre estas
  contingencias.

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Sistemas de creencias

• Comunican valores esenciales e inspiran a
  comprometerse con la organización
• Capacitan a los individuos y les animan a buscar
  nuevas oportunidades

Sistemas de creencias
Valores esenciales

• Deben ser concisos, cargados de valores e
  inspirativos
• Deben ser amplios como para que puedan
  identificarse con ellos grupos diferentes de la
  organización
• Sólo funcionan si los empleados creen en ellos.
  El ejemplo por parte de los directivos es
  esencial
• Dada la creciente complejidad de las
  organizaciones, son cada vez más necesarios
  (Para quién trabajo yo?)

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Sistemas de límites de actuación

• Los sistemas de limites se exponen en términos
  negativos, como normas mínimas
• Marcan el terreno de juego, y permiten conservar
  la atención sobre lo que importa

Sistemas de límites de actuación
Riesgos que deben evitarse

• Algunos ejemplos
• Normas de comportamiento, códigos de conducta
  (límites éticos)
• Actividades o líneas de negocio no permitidas
  (límites estratégicos)
• Junto con el sistema de creencias, dan
  dirección, motivan e inspiran, y protegen contra
  comportamientos oportunistas
• Particularmente útiles cuando la reputación es
  crítica

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Sistemas de creencias y límites

• Ambos dan dirección y marcan estrategia
• Un positivo, otro negativo
• Cuál da más libertad?

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Sistemas de control diagnóstico

• Permiten asegurar que los objetivos críticos se
  consiguen de forma eficaz y eficiente. Abarca
  medidas tradicionales
• Presupuestos
• Cuadro de mando
• Análisis de desviaciones
• Seguimiento de PERT/GANT
• Ayudan a los directivos al seguimiento del
  progreso de individuos o unidades de negocio
  hacia objetivos de empresa

• Eliminan la carga que supone para el directivo
  tener que controlar constantemente, pues
  funcionan por excepción
• La mayoría de los sistemas tradicionales de
  control son sistemas de diagnóstico

Variables de éxito críticas
Sistemas de control diagnóstico
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Sistemas de diagnóstico

• Para qué
• Necesarios para la implantación de la estrategia
• Necesarios para focalizar atención de la
  organización
• Ejemplos
• Cuadro de mando integral
• Herramientas presupuestarias
• Análisis de desviaciones
• Gestión de projectos (PERT)
• Sistemas de gestión de RRHH

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Sistemas de diagnóstico

• Requisitos de un sistema diagnóstico
• Establecer objetivos con antelación
• Medir resultados
• Calcular desviaciones
• Utilizar desviaciones para realinear resulados
  con objetivos
• Factor extra frecuencia

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Sistemas de diagnóstico

• Funcionamiento por excepción preservar la
  atención-tiempo del directivo
• Reglas para un uso efectivo
• Establecer y negociar objetivos
• Alinear indicadores de desempeño
• Diseñar incentivos que armonicen lo anterior
• Revisar informes por excepción
• Seguir excepciones significativas
• Riesgos
• Medir variables equivocadas
• Incluir resevas significativas
• Engañar al sistema

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Sistemas de límites y diagnóstico

• Son concretos
• Utilizables en sistemas de remuneración. Por lo
  general,
• Sistemas de límites, negativos (penalizaciones)
• Sistemas de diagnóstico, positivos (recompensas)

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Sistemas de control interactivos

• Permiten enfrentarse a incertidumbres,
  identificar amenazas y oportunidades, y responder
  proactivamente
• Permiten a los directivos intervenir
  personalmente en el proceso de decisión de sus
  subordinados

• Se centran en información cambiante, estratégica
  (lo que quita el sueño)
• Suelen interpretarse en reuniones cara-a-cara, y
  ayudan a crear
• Mensaje claro lo que es importante para el
  jefe
• Pueden ponerse en marcha a partir de un sistema
  de diagnóstico, con el que se complementan

Incertidumbres estratégicas
Sistemas de control interactivos
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Sistemas de control interactivos

• Requisitos de un sistema interactivo
• La información debe ser sencilla de entender
• Debe aclarar algún tipo de incertidumbre
• Utilizable en varios niveles de la organización
• Capaz de generar planes de acción
• Cuántos?
• Criterio económico atención como recurso escaso
• Citerio de manejabilidad
• Criterio estratégico mensaje de qué es
  importante

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EXTERNA
Necesidades reales a cubrir
MISION
INTERNA
Desarrollo de capacidades -
Operativas - Evaluativas
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EL PAPEL DE LA MISION

• Los empleados suelen buscar un sentido a su
  trabajo.
• Actualmente se busca no solo una remuneración
  sino dar sentido al trabajo.
• Their real motivation comes from believing that
  their work has a purpose, and that they are a
  part of a larger effort to achieve something
  truly worthwhile.
• Over time, an innovative idea for a product or a
  service will be copied by your competitors.
  Creating an organization of highly motivated
  peope is extremely hard to duplicate.
• 
  
  William W. George

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LA MISION DE MEDTRONIC (durante 40 años.)

• To restore people to fuller lives by alleviating
  pain, restoring health and extending life.
• To contribute to human welfare by application of
  biomedical engineering to alleviate pain, restore
  health and extend life.

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LOS VALORES

• Son similares para cualquier negocio servicio a
  los clientes, pasión por la calidad, honestidad
  profesional, respeto por los empleados y
  desarrollo como buenos ciudadanos.
• Lo importante cómo estos valores se practican
  consistentemente a lo largo de años.
• La Alta Dirección debe tomar el liderazgo para
  asegurar su práctica.
• Deben incidir así se refuerzan en toda
  decisión o acción a cualquier nivel.
• Si existe liderazgo por parte de la Alta
  Dirección el impacto de los valores en la
  organización es tremendo.
• Si la Alta Dirección falla en este aspecto, los
  empleados pierden la confianza en la empresa y en
  su misión.

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MISION
VISION ESTRATEGICA
POSICIONAMIENTO
LIMITES
ESTRATEGICO
FACTORES
PLANIFICACION
CRITICOS
ESTRATEGICA
PREMISAS
PENSAMIENTO
ENTORNO
ESTRATEGICO
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NO FORMALIZABLE
- MISION
DISCRECIONAL
INCENTIVOS NEGATIVOS
- LIMITES
DERECHOS PERSONAS
FORMALIZABLES
- FACTORES CRITICOS
INCENTIVOS POSITIVOS
DISCRECIONAL
- PREMISAS ENTORNO
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- PENSAMIENTO
REDES DE
ESTRATEGICO
INTELIGENCIA
POR QUE?
- VISION
PARA QUE?
PARA QUIEN?
- LIMITES
COMO?
- FACTORES
QUE?
CRITICOS