Diagnstico para la Implementacin de un Plan Motivacional en Comisin Nacional Forestal Manuel Alejand

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Diagnóstico para la Implementación de un Plan
Motivacional en Comisión Nacional
Forestal Manuel Alejandro Ibarra
Cisneros.Bertha Alicia Contreras
Cervantes.Kristal Valdes Meza. Universidad
Autónoma de Baja California.
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INTRODUCCIÓN.

• El presente Plan ofrece el panorama que viven los
  empleados en Comisión Nacional Forestal y cuáles
  son los factores motivantes y que desmotivan a
  los empleados, enfocándose en la Teoría que
  maneja Hezberg (factores intrínsecos y
  extrínsecos) que son los factores más comunes y
  que deben satisfacer las expectativas de los
  empleados para el mejoramiento del desempeño de
  los trabajadores.

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• Objetivo General
•  
• Realizar un análisis del actual nivel de
  motivación que se presenta entre los empleados de
  plaza presupuestal (empleado permanente) y por
  honorarios (empleado por cuenta propia) en la
  Comisión Nacional Forestal (CONAFOR) Gerencia
  Regional 1 y proponer un plan motivacional que
  permita incrementar los niveles de motivación y
  de esa manera, los trabajadores realicen sus
  actividades con una mejor disposición.
•  
• Objetivos Específicos
•  
• Analizar las condiciones de motivación laboral
  que se presentan en Comisión Nacional Forestal.
• Determinar las fortalezas y debilidades que se
  presentan en el actual programa de motivación
  laboral, así como descubrir las áreas de
  oportunidad dentro del mismo.
• Detectar los principales factores intrínsecos y
  extrínsecos de motivación existente entre los
  empleados de CONAFOR Mexicali.
• Desarrollar un plan de acción para incrementar
  los actuales niveles de motivación laboral para
  los trabajadores de plaza presupuestal y por
  honorarios.

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• HIPOTESIS
•  
• La motivación del trabajador de CONAFOR Mexicali
  se debe principalmente a factores de carácter
  extrínsecos.
• La implementación de factores motivacionales de
  carácter intrínsecos no han sido prioritarios
  para la administración.
• El instrumento de motivación laboral más eficaz
  para el trabajador de CONAFOR, consiste en
  implementar una serie de reconocimientos por el
  esfuerzo que desempeña.
• Los trabajadores de plaza presupuestal cuentan
  con mayores niveles de motivación (tanto
  intrínseca como extrínseca) que los trabajadores
  que son contratados por honorarios.

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• METODOLOGÍA
•  
• Diseño de la Investigación.
•  
• La presente investigación se basa en un diseño de
  carácter no experimental.
• Adicionalmente, dentro de los tipos de
  investigación no experimental, se seleccionó el
  de corte transversal.
• Por último, la investigación lleva a cabo un
  análisis correlacional.
• Se establecieron dos grupos de encuestados y los
  resultados se analizan de manera independiente,
  para posteriormente, realizar asociaciones
  (correlación) de resultados entre dichos grupos y
  así, encontrar similitudes y diferencias en el
  comportamiento de ambos que permitan profundizar
  en las condiciones que experimentan dentro de
  CONAFOR.
•  

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• Diseño del Instrumento.
•  
• Para la recolección de los datos, se diseñó un
  cuestionario el cual se basó en los argumentos
  teóricos de la teoría bifactorial de Herzberg,
  esto al estudiar los factores motivacionales de
  carácter intrínseco y extrínseco. Además, el
  cuestionario siguió los lineamientos establecidos
  por la metodología de la escala de Likert es
  decir, se realizaron una serie de afirmaciones
  que deben ser contestadas en una escala de 5
  posibles respuestas que va del completamente
  desacuerdo hasta el completamente de acuerdo.
•  
• Población Objeto de Estudio y Tamaño de la
  Muestra.
•  
• La población objeto de estudio es el personal que
  actualmente trabaja por honorarios y personal de
  plaza presupuestal en CONAFOR sin importar su
  nivel de antigüedad. Dado que el número de
  personal adscrito a CONAFOR es muy pequeño,
  resulta estadísticamente insuficiente tomar una
  muestra de los 31 empleados, por lo que se debe
  aplicar el cuestionario a cada uno de los
  empleados.
•  
• Procesamiento de Datos.
•  
• Una vez que los cuestionarios fueron aplicados
  por completo, se procedió a realizar una base de
  datos con la finalidad de obtener los resultados
  que permitan analizar los niveles de motivación y
  las relaciones causales entre distintas
  variables.

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RESULTADOS.

• El 55 de todos los trabajadores encuestados
  fueron del sexo masculino.
• El 53 de los encuestados son solteros y el 47
  casado.
• El rango de edad que predomina es el de 26 a 30
  años con un 52
• Por su parte, le sigue el rango entre 31 y 35
  años con un 19.
• Con respecto a la antigüedad en el trabajo, casi
  la mitad de los empleados de CONAFOR tienen una
  antigüedad que oscila entre los 6 meses y los 2
  años.
• La mayoría de los empleados tienen grado de
  Licenciatura con un 74, de ahí le siguen con
  grado de maestría el 13, con nivel de
  especialidad y técnico solo un 7 y 6
  respectivamente.
•  
• El personal considera que las condiciones físicas
  del trabajo en Comisión Nacional Forestal son
  buenas, pero no muestra un confort total hacia
  los empleados, ya que el porcentaje que predomina
  (36) muestra una falta de conocimiento y
  desinterés en la cuestión a tratar.

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RESULTADOS.

• En cuanto al personal de honorarios en CONAFOR,
  hay un empate con el 36 entre los que no están
  de acuerdo y los que están en una posición
  intermedia en cuanto a la utilización de los
  procedimientos para lograr obtener un ascenso
  dentro de la dependencia.
• A diferencia del personal con plaza presupuestal
  que tienen un porcentaje del 33 que respondió
  que está de acuerdo con los ascensos que se
  ofrecen.
• Se detectó que el personal de honorarios tiene
  dos percepciones distintas de acuerdo al salario
  que perciben, ya que es muy poca la diferencia
  entre la aceptación y el descontento por parte
  del personal acerca del salario que reciben en
  relación a las actividades que realizan
  diariamente, en comparación con el personal de
  plaza presupuestal que muestra un alto índice en
  el descontento acerca del salario que se
  percibe. 
• El personal de Honorarios muestra el índice más
  alto en estar de acuerdo en que si son
  reconocidos por parte del líder de la
  organización. No obstante, es muy poca la
  diferencia con la opción neutral (ni de acuerdo
  ni en desacuerdo). El comportamiento de este tipo
  de empleado es similar al de plaza presupuestal.

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RESULTADOS.

• La mayoría de los empleados sienten seguridad
  para realizar su trabajo, mostrando que el 45 de
  la totalidad del personal de plaza presupuestal.
• Además, el personal de honorarios y de plaza
  presupuestal se sienten integrados en el equipo
  de trabajo en el que participan fomentando la
  convivencia en eventos festejados durante el año.
  
• Ambos tipos de trabajadores sienten que reciben
  una capacitación de calidad para poder responder
  a las necesidades de conocimiento en el puesto
  desempeñado, predominando con el 45 en el
  personal de honorarios y con el 34 el de estar
  de acuerdo que son capaces de responder a las
  necesidades de su puesto.
• Adicionalmente, se detectó que ambas partes no se
  sienten satisfechos con el pago que reciben en
  relación a las responsabilidades que se les
  asignan, predominando el descontento en el
  personal de plaza presupuestal.
•  

10
RESULTADOS.

• Se detectó que en el personal de plaza
  presupuestal hay un gran descontento en cuanto al
  salario, prestaciones y compensaciones que
  reciben predominando con un 44 por su parte,
  entre los empleados por honorarios se acentúa el
  mismo comportamiento con un 59.
• Más del 50 en el personal de honorarios están de
  acuerdo que el desempeño que han tenido se ha
  visto beneficiado para poder lograr incrementar
  el nivel de puesto dentro de la Organización a
  comparación del personal de plaza presupuestal
  mas del (60) que también aciertan que si se ha
  visto beneficiado su desempeño en la
  organización.
• En otro resultado, se observó que la relación de
  compañeros tanto en el personal de honorarios
  como en el de plaza presupuestal es buena,
  tornándose en un ambiente agradable predominando
  en un 45 y 56 respectivamente.
• Además, se observó que la organización ha
  permitido tanto al personal de honorarios como al
  personal de plaza presupuestal desarrollar sus
  objetivos personales, predominado un 59 por
  parte del personal de horarios y un 45 del
  personal de plaza presupuestal.

11
CONCLUSIONES.

• El diagnóstico aplicado a través de la Escala de
  Likert sirvió para detectar que factores
  intrínsecos y extrínsecos se presentan en los
  empleados de Comisión Nacional Forestal, tanto en
  el personal de Honorarios como el de Plaza
  Presupuestal, además de detectar ciertas áreas de
  oportunidad en las que se deben trabajar así como
  los elementos que fortalecen a la organización.
• Al analizar las encuestas se observó que los
  Factores Intrínsecos no muestran un alto índice
  de ausencia en los empleados y sobre todo en el
  personal de plaza presupuestal, ya que sus
  responsivas fueron positivas en cuanto a la
  satisfacción de estos factores.
• Analizando a los factores extrínsecos, se
  detecta una gran área de oportunidad en las
  cuestiones monetarias y de procedimientos en la
  organización.
• El presente Plan trabaja para lograr el
  desarrollo de promociones y procedimientos que
  permitan ascensos en los departamentos de la
  organización que a su vez favorecería al personal
  de honorarios en oportunidades de vacantes de
  puestos que desempeñaban algunos de plaza
  presupuestal.

12
RECOMENDACIONES.

• Se recomiendan las siguientes medidas que
  permita incrementar el grado de motivación
  entre los empleados
•  
• Facilitar un puesto de trabajo cómodo que cuente
  con el espacio y herramientas necesarias para
  realizar su trabajo en orden, limpieza y
  tranquilidad.
•  
• Brindarle al personal capacitaciones para el
  perfeccionamiento y mejoramiento de sus
  funciones.
•  
• Confiar en la delegación de tareas de
  responsabilidad.
•  
• Es importante que los jefes roten las funciones,
  realicen cambios de área, den responsabilidad y
  capaciten a los miembros de su personal para que
  puedan hallar el área más acorde a sus
  habilidades, en el cual puedan alcanzar mayores
  resultados y ascender en un mediano y largo
  plazo.
•  
• Incorporar a la organización el escalafón
  profesional como parte del entorno laboral, para
  poder ofrecer al empleado la oportunidad de
  aprender habilidades nuevas y ascender a puestos
  superiores.

13
RECOMENDACIONES.

• Implementar lo que se llama desarrollo de
  personal (capacitación, sistema de
  retroalimentación efectiva, rotación de trabajo)
  para crear un entorno en el que se logre la
  cooperación, comunicación y un intercambio de
  ideas.
•  
• Programas de reconocimiento de la organización a
  los empleados (lo que se puede denominar un
  reconocimiento formal), o los informales por
  iniciativa del líder de la organización.
• Lugar especial del estacionamiento.
•  
• Llamadas personales del Jefe del Departamento,
  del subdirector o director de la organización al
  empleado reconocido.
•  
• Reconocimiento vía correo electrónico.
•  
• Si el trabajador tiene hijos, sería importante
  que se le brinden facilidades en cuanto a sus
  horarios para que pueda acudir, por ejemplo, a
  las reuniones de padres o a las presentaciones
  escolares de su hijo. Luego, esas horas podrían
  ser recuperadas en cualquier otro día de la
  semana.
•  

14
RECOMENDACIONES.

• Hacer ver al empleado la importancia de su
  trabajo, un trabajador tiene que captar que
  gracias a su trabajo la empresa esta logrando sus
  objetivos.
• Delegar responsabilidades, además de que la
  delegación es necesaria para la correcta gestión
  de una organización, los empleados trabajarán
  mejor si tienen autonomía, utilizan la
  creatividad de sus mentes y se sienten dueños y
  responsables de sus decisiones.
• Eficientizar la comunicación en Comisión
  Nacional Forestal, los trabajadores tienen que
  recibir constantemente la comunicación necesaria
  de todo lo que acontece en la organización, sea
  bueno o malo, los resultados del ejercicio, las
  estrategias y planes de futuro, un trabajador
  debe conocer cuál es el futuro de la empresa y
  las decisiones importantes que se toman. De esta
  forma, se sentirá dentro de la organización,
  tendrá sentimiento de pertenencia.
• Programas de sugerencias y política de puertas
  abiertas, los trabajadores se sentirán motivados
  si perciben que se escuchan y valoran sus
  sugerencias. Mucho más si los directivos y
  responsables de procesos mantienen una política
  de puertas abiertas y el trabajador percibe un
  clima de comunicación abierta con sus superiores.
  
• Para poder trabajar en los actos no éticos en la
  empresa es recomendable impartir cursos de Código
  de Ética y valores.
• MUCHAS GRACIAS!!!!!!