AN

1
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Concepto de Empresa como Corporación Estrategia y
Dirección Estratégica Fases del Proceso
Estratégico La Dirección Estratégica en distintos
contextos
2
Concepto de empresa como corporación
EMPRESA
COMO
CORPORACIÓN
3
Estrategia y Dirección Estratégica

• El concepto de estrategia tiene origen militar ?
  se introduce en los años 60 en el ámbito de la
  dirección de empresas
• La esencia de la estrategia consiste en
  relacionar a la empresa con su entorno
• Es importante distinguirla de otros conceptos que
  expresan normas de actuación objetivos,
  políticas, programas.

Norma o regla de decisión que establece la
dirección y el alcance de una organización en el
largo plazo para hacer corresponder los recursos
de la organización y las expectativas de los
actores sociales con el entorno cambiante
4

• La Dirección Estratégica tiene como núcleo
  central la definición e implantación de
  estrategias que orienten la situación futura de
  la organización, de modo que pueda cumplir sus
  objetivos a través de una adecuada inserción en
  el entorno
• Se caracteriza por su complejidad, derivada de
• La incertidumbre sobre el entorno y el futuro
• La necesidad de un enfoque integrado de la
  organización
• Los conflictos entre decisores
• El alcance de la Dirección Estratégica es
  superior a cualquiera de las áreas de dirección
  operativa

5
(No Transcript)
6
VENTAJAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

• Proporciona una guía para abordar el punto
  crucial de la empresa qué trata de lograr
• Facilita una mayor atención a los cambios del
  entorno
• Contribuye a una asignación más eficiente de los
  recursos, dedicándolos a áreas que apoyan a la
  estrategia y generan mejores resultados
• Dar coherencia a las numerosas decisiones que se
  toman en la organización
• Favorecer actitudes directivas más proactivas que
  reactivas y defensivas

7
Fases del proceso estratégico
Análisis Estratégico
Formulación de Estrategias
Control Estratégico
Implantación de la Estrategia
8
1º ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Explica las influencias clave sobre el presente y
el futuro bienestar de la organización
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO

• Económico
• Físico
• Social
• Tecnológico
• Institucional

• Recursos físicos
• Recursos financieros
• Recursos humanos
• Intangibles

9
2º - DISEÑO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Basado en
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
MISIÓN Y OBJETIVOS
Revela
Incluye
Juego político de influencias e intereses
internos y externos
Puntos fuertes y débiles Amenazas y oportunidades
del entorno
10
3º - IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Planificación de la forma en la que la estrategia
elegida será puesta en práctica y los cambios
precisos
Niveles
ESTRATEGIA BÁSICA Directrices globales sobre la
orientación futura de la empresa Centrada en
Eficiencia
Eficacia
ESTRATEGIAS FUNCIONALES Buscan la óptima
asignación y utilización de las capacidades de
cada área funcional, contribuyendo a la
consecución de la estrategia básica
11
4º - CONTROL ESTRATÉGICO
Seguimiento de la evolución del entorno y de la
eficacia de la organización en la puesta en
práctica y logro de los objetivos perseguidos por
las estrategias elegidas

• No debe confundirse con el control de gestión
• Ha de ejercerse en coherencia con los distintos
  niveles de definición de la estrategia
• El control estratégico se compone de dos partes
• Control de la estrategia ? verificar su validez
• Control de la implantación ?comprobar los
  resultados obtenidos

12
PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO
NO
NO
SÍ
NO
SÍ
SÍ
NO
NO
SÍ
SÍ
NO

NO
Se definieron y
valoraron escenarios
alternativos?
NO
SÍ
NO
Fueron las estrategias
SÍ
SI
funcionales
consistentes con las
estrategias de unidad de
negocio?
NO
SI
13
La dirección estratégica en distintos contextos
14
(No Transcript)
15
TEMA 1
OBJETIVOS EMPRESARIALES

• 1.1. Definición y tipología de objetivos
• 1.2. Dimensiones de objetivos
• 1.3. Dirección empresarial orientada a objetivos
• 1.4. Conflicto entre objetivos
• 1.5. Posiciones éticas en la definición de
  objetivos

16
1.1. Definición y tipología de objetivos
Estado final que se persigue de una determinada
situación y que define la norma de comportamiento
del individuo o del grupo que quiere alcanzar
dicho estado

• La actuación empresarial como un sistema de
  objetivos jerarquizados en relación con la
  estructura organizativa

A
B
C
D
E
F
G
17
NIVEL III
ENTORNO
ENTORNO
NIVEL II
NIVEL I Objetivos supremos
Alta Dirección
ENTORNO
ENTORNO
Dirección Media
18
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA UNILEVER
COMITÉ EJECUTIVO
GRUPOS DE NEGOCIO
Fuente htttp//www.unilever.es
19

• Tipología de objetivos

20
1.2. Dimensiones de los objetivos

• Contenido del objetivo
• Preciso
• Operativo
• Representa un reto alcanzable
• Introduce el cambio
• Combinación de marcos temporales
• Grado de realización perseguido
• Niveles de satisfacción
• Período y espacio de validez del objetivo

21
1.3. Dirección empresarial orientada a los
objetivos

• Es un concepto de dirección orientado a la
  función de planificación
• Instrumento para una dirección descentralizada

CARACTERÍSTICAS

• Las actuaciones se orientan a los objetivos en
  lugar de a los procesos
• Se revisan y se adoptan objetivos periódicamente
• Exige una mayor participación de los
  colaboradores en su fijación
• Control y enjuiciamiento de los responsables en
  base a la comparación
• entre lo planificado y lo real

OBLIGA A

• Desarrollo del sistema de objetivos
• Un sistema de dirección de estilo participativo
• Sistema de información eficaz
• Planificación de la carrera de cada directivo

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1.4. El conflicto entre objetivos

• Los objetivos reflejan tres modos de
  comportamiento

O1
O1
O1
O2
O2
O2
Complementarios
Independientes
Conflictivos

• Objetivos en conflicto
• Definición de función de utilidad
• Reducción de los objetivos a uno a optimizar
• Clasificación de objetivos

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• Un único centro de decisión ?tipos de conflicto
• Conflicto de equivalencia
• Objetivos con igual valor positivo e igual
  importancia subjetiva
• Conflicto de ambivalencia
• Objetivos con la misma fuerza en el sujeto
  decisor, uno positivo y otro negativo
• Conflicto de negaciones
• Dos o varios objetivos negativos de igual
  importancia

Varios centros de decisión ?influencias de los
stakeholders (grupos de interés internos y
externos) en la definición de los
objetivos. Formas de actuación - Ocultar el
conflicto mediante normas impuestas de
comportamiento (no recomendable) - Aceptar el
conflicto e introducirlo en la organización,
integrando los objetivos y su colisión (buscar
compromisos de objetivos)
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FUENTES DE PODER DE LOS STAKEHOLDERS

• INTERNAS
• Jerarquía (poder formal)
• Influencia (poder informal)
• Control de recursos estratégicos
• Posesión de conocimientos y habilidades
• Control del entorno
• Implicación en la aplicación de la estrategia

• EXTERNAS
• Control de los recursos estratégicos
• Implicación en la aplicación de la estrategia
• Posesión de conocimientos y habilidades
• Mediante vínculos internos

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1.4. Posiciones éticas en la definición de
objetivos
INTERESES A CORTO PLAZO DE LOS ACCIONISTAS
INTERESES DE OTROS GRUPOS E INDIVIDUOS
INTERESES A LARGO PLAZO DE LOS ACCIONISTAS
RESPONSABILIDAD CENTRADA EN
MODELACIÓN DE LA SOCIEDAD
26
(No Transcript)
27

• NUEVAS TENDENCIAS LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
  CORPORATIVA

Toma de decisiones empresariales contemplando
aspectos económicos, sociales y medioambientales
para atender a las demandas de los STAKEHOLDERS

• Situación actual en España
• Libro Verde de la UE Fomentar un marco europeo
  para la responsabilidad social de las empresas
• Global Compact de la ONU más de 100 empresas
  españolas
• Auge de los instrumentos financieros éticos e
  índices bursátiles
• Norma AENOR Sistemas de Gestión de la
  responsabilidad social de las Organizaciones
• Proceso de cambio en los valores de la sociedad y
  escándalos sobre la gestión inadecuada de algunas
  multinacionales

28
Fases del proceso 1º.  Reflexión previa sobre la
percepción de la responsabilidad social
corporativa en la organización y compromiso con
los valores que representa. 2º. Recopilación y
valoración de toda la información acerca de la
forma en que se asume la responsabilidad social
en la actualidad. 3º. Definición de los objetivos
sociales (en sentido amplio) más importantes, en
coherencia con las características del entorno,
con la visión-misión de la organización y con los
valores de la cultura organizacional. 4º. Identifi
cación de los distintos stakeholders de la
organización, analizando las características de
su relación con la misma, así como los riesgos y
beneficios a ellos asociados. 5º.  Definir los
indicadores principales para reflejar el nivel de
responsabilidad social y ambiental de la empresa
e identificar en el entorno los benchmarks, o
conductas excelentes de referencia.6 6ª.
Establecer un sistema de información y control
que garantice una recopilación, gestión y
publicación de información adecuada a las
necesidades de la organización. Un sistema que
facilite, asimismo, la integración permanente del
enfoque del triple objetivo en la vida de la
empresa
29
IDENTIDAD
30
TEMA 2
CULTURA EMPRESARIAL

• 2.1. Influencia de las propiedades
  socioculturales
• 2.2. Cultura nacional y cultura de empresa
• 2.3. Definición de la cultura empresarial
• 2.4. Una cultura o varias subculturas?
• 2.5. Tipología de las culturas empresariales

31
2.1. Influencia de las propiedades socioculturales

• La cultura depende del entorno sociocultural en
  el que está inmersa la organización
• Los miembros de la organización son agentes
  sociales
• Propiedades socioculturales como forma de capital

2.2. Cultura nacional y cultura de empresa

• La cultura de empresa está influida por la
  cultura del país de origen y de aquéllos en los
  que opera
• Japón como caso paradigmático

32
2.3. Definición de cultura empresarial
Conjunto de valores, creencias, actitudes,
expectativas, etc. comunes a todos los miembros
de la empresa y que se traducen en normas
implícitas de comportamiento. Es implícita,
invisible e informal, homogeneiza conductas y
refuerza el sistema de reglas y la configuración
del poder. Es la base de la identidad
33

• Contenido de la cultura empresarial
• Creencias, valores y normas de comportamiento
• Historias y mitos
• Ritos colectivos
• Tabúes

2.4. Una cultura o varias subculturas?

• La diferenciación organizativa da lugar a la
  existencia de varias subculturas
• Contraculturas
• Transnacionalidad

34
2.5. Tipología de culturas empresariales

• Según la relación de la empresa con el entorno
  (Deal y Kennedy)

• Según el tipo de transacción que relaciona al
  individuo y la empresa (Ouchi)
• Mecanismo de mercado
• Mecanismo burocrático
• Mecanismo de clan
• Según el tipo de líder (Ouchi)
• Adhocracia
• Poder por consenso

35
TEMA 3
LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLÓGICO

• 3.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo
• 3.1.1. Líder narcisista
• 3.1.2. Líder posesivo
• 3.1.3. Líder seductor
• 3.1.4. Líder sabio
• 3.2. Identidad personal e identidad organizativa

36
3.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo

• El liderazgo estratégico crea la cultura
  organizacional
• Tipología de líderes (perspectiva
  psicoana-lítica)
• 3.1.1. Líder narcisista
• Características
• Estrategias ? proyectos grandiosos

• Autonomía
• Autoritarismo
• Egolatría
• Sentimiento de invulnerabilidad
• Incapacidad de encontrar sucesores

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• 3.1.2. Líder posesivo
• Características
• Estrategias ? conquista y dominación
• 3.1.3. Líder seductor
• Características
• Estrategias ? conquista basada en la exhibición y
  la seducción

• Consideración de los colaboradores como seres a
  conquistar
• Capacidad de persuasión
• Lograr la admiración y la adhesión

38
3.2. Identidad personal e identidad organizativa

• 3.1.4. Líder sabio
• Características
• Estrategias ? desarrollo

• Benóvolo, justo y severo
• Relación con los colaboradores basada en el
  respeto
• Poder no amenazador
• Dirige sus energías al bien de la organización

• 3.2.1. Imaginario personal y organizativo
• Los individuos crean representaciones internas
  sobre la organización
• Resultado de un proceso de comunicación

39

• 3.2.2.Identidad e identificación el proceso de
  socialización
• Clave el paso de las representaciones
  individuales a la formación de la identidad
• Socialización en tres fases
• 1ª) La organización emite mensajes
• 2ª) El individuo reacciona a los mensajes creando
  una imagen interna de la organización
• 3ª) El individuo se atribuye esa imagen a sí
  mismo a través de la identificación y la
  introyección
• Como resultado ?interiorización de valores y
  normas culturales

40
TEMA 4
GESTIONAR LA IDENTIDAD

• 4.1. La auditoría de la identidad
• 4.2. Concepto de enfoque
• 4.3. El tiempo como aliado
• 4.4. Resistencia al cambio
• 4.5. Algunos principios y precauciones
• 4.6. Procesos de cambio de lo estructural a los
  simbólico

41
4.1. La auditoría de la identidad

• Objetivo ? conocer y entender la identidad
• Características ? compleja, se dirige a la
  esencia de la empresa
• Contenido ? Historia de la empresa
• ? Encuestas etnográficas

4.2. Concepto de enfoque

• Definición ? proceso por el que las aspiraciones
  y acciones de una organización convergen a un
  atributo que articula la identidad (objeto del
  enfoque)

42

• 4.2.1. Enfoque centrado en la actividad
• Empleados del núcleo de operaciones se consideran
  especialistas en el negocio
• Compromiso de los individuos con la organización
  y motivación a través de la profesión
• Implicaciones estratégicas ? atención prioritaria
  a aspectos técnicos y dificultad para
  diversificar
• 4.2.2. Enfoque centrado en el líder
• Motivación basada en la relación con el líder,
  quien define comportamientos
• Implicaciones estratégicas
• Eficaz adaptación a los cambios del entorno,
  siempre que sean impulsados por el líder
• Riesgo de crisis graves ante la desaparición del
  líder

43
4.3. El tiempo como aliado

• 4.2.3. Enfoque centrado en un modo de
  comportamiento
• Identidad se articula en torno a un estado
  anímico predominante en la organización
• Modos de comportamiento frecuentes cambio,
  innovación, riesgo, perfeccionismo, oportunismo
• Implicaciones estratégicas ? importancia de modos
  de comportamiento adaptados a las exigencias de
  la actividad (flexibilidad)

• Incompatibilidad entre cultura y estrategia
• El cambio cultural se inscribe en el tiempo
• Algunas posturas teóricas sobre el cambio

44
4.4. Resistencia al cambio

• El cambio produce angustia y cuestiona el
  equilibrio alcanzado
• Importancia de conocer las reacciones ante el
  cambio ? negar o excluir la realidad,
  culpabilizar a otros de la inseguridad propia
• Etapas del proceso de cambio
• 1ª) Choque
• 2ª) Incredulidad
• 3ª) Redefinición
• 4ª) Toma de conciencia

45
4.5. Algunos principios y precauciones

• Reconocer la ansiedad asociada a los cambios y
  facilitar su expresión
• El cambio ha de ser percibido como una necesidad
• El cambio debe asegurar la continuidad
• El responsable del cambio ha de ser capaz de
• Transmitir una imagen creíble del futuro
• Idear e inspirar el cambio
• Gestionar la complejidad y la incertidumbre
• Resistir la presión de los grupos
• Comprender sus errores y aprender de ellos

46
4.6. Procesos de cambio de lo estructural a lo
simbólico

• Principales opciones del directivo ante un cambio
  de cultura e identidad
• Actuar sobre la estructura organizativa
• Modificar normas y procedimientos
• Cambiar de entorno
• Esperar a que el desfase entre entorno e
  identidad sea inviable
• En general, actuar sobre el universo simbólico
• Se trata de crear un proyecto de empresa en el
  que convergen los proyectos individuales y
  colectivos

47
ESTRATEGIA
48
EL PROCESO ESTRATÉGICO
Análisis Estratégico
Formulación de Estrategias
Control Estratégico
Implantación de la Estrategia
49
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS
DEBILIDADES
FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
50
TEMA 5
ANÁLISIS COMPETITIVO

• 5.1. Análisis del contexto competitivo
• 5.1.1. Presiones ejercidas por los proveedores y
  los clientes
• 5.1.2. Amenazas externas
• 5.1.3. Juego competitivo intrasectorial
• 5.2. Grupos estratégicos
• 5.3. Valor del área de negocio

51
5.1. Análisis del contexto competitivo

• La empresa se enfrenta a un entorno variable y
  multidimensional ? fuente de amenazas y
  oportunidades
• Análisis PEST (factores políticos, económicos,
  sociales y tecnológicos) ? determina la
  naturaleza de las influencias del entorno general
• Destacan las variables procedentes del sector ?
  su estructura define las reglas del juego
  competitivo
• Caracterización de la estructura competitiva del
  sector a través del Modelo de las Fuerzas
  Competitivas (Porter) ? una fuerza intensa
  representa una amenaza (limita rentabilidad)

52
COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de entrada
RIVALIDAD INTRASECTORIAL
PROVEEDORES Poder de negociación
COMPRADORES Poder de negociación
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Amenaza de sustitutivos
53

• 5.1.1. Presiones ejercidas por proveedores y
  clientes
• Su poder deriva de constituir un eslabón de la
  cadena económica
• Amenaza si poseen la capacidad para imponer
  condiciones (precios, calidad, plazos, etc.)
• Posición de fuerza de un sector (proveedor o
  cliente) frente a otro ? Criterios
• Grado de concentración relativa
• Calidad vinculada
• Diferenciación de productos
• Coste de cambio de proveedor
• Posibilidades de integración vertical
• Magnitud de los intercambios

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• 5.1.2. Amenazas externas
• A) De competidores potenciales
• Compañías que no participan en el sector pero que
  podrían hacerlo ?nueva creación o diversificación
• La amenaza será mayor cuando el potencial
  competidor considera del negocio que
• Se inserta fácilmente con sus negocios actuales
• Presenta un potencial de rentabilidad atractivo
• El coste de acceso no es disuasorio
• Depende de la fortaleza de las barreras de
  entrada
• Economías de escala
• Ventajas independientes de la dimensión
• Acceso a los canales de distribución
• Costes de cambio de proveedor
• Diferenciación del producto
• Necesidades de capital
• Legislación
• Capacidad de respuesta de las empresas existentes

55

• A) De productos sustitutivos
• Productos que satisfacen necesidades similares
  del consumidor
• Formas de sustitución
• Producto a producto
• Sustitución de necesidades
• Sustitución genérica
• Abstinencia
• Amenaza difícil de prever y de dominar
• Recomendaciones
• Visión amplia de las necesidades que satisface el
  producto
• Qué productos pueden hacer obsoleto el de la
  empresa o proporcionar un mayor valor?
• Es fácil y barato cambiar de producto?
• Se puede reducir el riesgo de sustitución
  creando costes de cambio?
• Observar los desarrollos tecnológicos

56

• 5.1.3. Juego competitivo intrasectorial
• El grado de rivalidad depende de
• Número y tamaño relativo de competidores
• Tasa de crecimiento del sector
• Diversidad de competidores
• Posibilidad de diferenciación del producto
• Importancia de los costes fijos o de
  almacenamiento
• Obstáculos para la salida
• Activos altamente especializados
• Costes fijos de salida
• Relaciones estratégicas entre unidades
• Presiones institucionales

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5.2. Grupos estratégicos

• Integrados por compañías rivales con enfoques
  estratégicos similares
• Algunas características que los definen
• Gama de productos
• Cobertura geográfica
• Canales de distribución
• Política de precios
• Tamaño
• Esfuerzo de marketing
• Posición tecnológica
• El análisis de la estructura competitiva ha de
  realizarse dentro de un grupo y entre grupos

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• Importante identificar los grupos estratégicos y
  estudiar su comportamiento estratégico

Variable 1
GRUPO B
GRUPO A
MAPAS ESTRATÉGICOS
Variable 2

• La situación competitiva y el rendimiento de una
  empresa se explica por
• La estructura competitiva del sector
• La estructura competitiva del grupo estratégico
• La posición en el grupo

59
5.3. Valor del área de negocio

• 5.3.1. Valor intrínseco
• A) Tasa de crecimiento del mercado
• B) Modelo del ciclo de vida de un producto y
  madurez del área de negocio ? FASES
• Arranque
• Expansión
• Madurez
• Declive
• C) Enfoque multicriterio
• 5.3.1. Valor relativo
• El que resulta para una empresa específica
• Depende de
• Posición competitiva de la compañía
• Potencial para aprovechar la vulnerabilidad de
  rivales más débiles
• Capacidad de defenderse ante factores que
  disminuyen el atractivo
• Potenciales sinergias con otras industrias

60
MODELO DEL CICLO DE VIDA
Inicio
Crecimiento
Madurez
Declive
61
TEMA 6
VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIÓN COMPETITIVA
TEMA 6

• 6.1. Ventaja competitiva
• 6.2. Cadena de valor
• 6.3. Cadena de valor y ventaja competitiva
• 6.4. Posición competitiva
• 6.5. Perennidad de la ventaja competitiva

62
6.1. Ventaja competitiva

• Implica un índice de utilidad superior
• Hipótesis de partida ? los consumidores elegirán
  el producto de un competidor y no de otro porque
• El precio es menor
• El valor añadido percibido es mayor
• Basada en dos tipos de estrategias básicas
• E. de costes ? Mercados sensibles al precio
• E. de diferenciación ? Mercados sensibles a las
  diferencias en los atributos de los productos

63
6.2. Cadena de valor
La cadena de valor desglosa a la empresa en
actividades relevantes para entender el
comportamiento de los costes y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales,
identificando las fuentes de ventaja competitiva
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Actividades de apoyo
Margen
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
Logística interna
Logística externa
Actividades primarias
Margen
Operaciones
Marketing
Servicio
64
6.3. Cadena de valor y ventaja competitiva

• Construcción de ventajas basada en una triple
  acción
• A) Optimización de la cadena ? identificar las
  competencias esenciales a lo largo de la cadena
• B) Coordinación interfuncional ? controlar los
  vínculos internos para ofrecer un valor superior
• C) Coordinación externa ? optimizar las
  relaciones con otras cadenas del sistema de valor
• Cadena de valor y tiempo ?minimizar el tiempo
  necesario para realizar la cadena y llegar al
  consumidor

65
6.4. Posición competitiva

• 6.4.1. Evaluación de la posición competitiva.
  Fases
• 1ª) Determinar los criterios de evaluación ?
  factores clave de éxito
• 2ª) Establecer el peso relativo de los criterios
• 3ª) Evaluar el grado de dominio de los factores
  por la empresa
• 4ª) Obtener una evaluación global
• 6.4.2. Dinámica de la posición competitiva
• El contexto competitivo evoluciona ? necesario
  considerar posibles cambios en los factores clave
  de éxito
• Uso de escenarios

66
EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN
COMPETITIVA PERFILES ESTRATÉGICOS
GRADO DE DOMINIO
FACTORES CLAVE DE
PESO
ÉXITO
1
2
3
4
5
Dominio costes producción
35
Amplitud de la gama
30
Poder de compra
15
Cobertura territorial
10
Esfuerzo publicitario
10
Empresa que realiza el análisis
Competidor 1
Competidor 2
67
6.5. Perennidad de la posición competitiva

• 6.4.3. Benchmarking como herramienta de mejora de
  la posición competitiva
• Consiste en comparar los resultados de la empresa
  en uno o varios ámbitos de su actuación con los
  mejores desempeños para adaptarlos
• Etapas
• 1ª) Identificar las variables a contrastar
• 2ª) Identificar las empresas con los mejores
  resultados
• 3ª) Recopilar datos
• 4ª) Determinar rendimientos objetivo y definir
  planes de acción

• Los recursos sobre los que se construye la
  ventaja competitiva no han de quedar cuestionados
  por el cambio de contexto.
• Deberían ser raros, difíciles de imitar y no
  sustituibles