PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES PUBLICAS

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PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES
PUBLICAS

• Antigua-Guatemala
• ILPES-CEPAL
• Julio 2005
• Marianela Armijo
• Consultora de Gestión Pública.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA
Proceso que se sigue para determinar las metas
de una organización y las estrategias que
permitirán alcanzarlas ()
La Planificación estratégica fija los límites
dentro de los cuales tiene lugar el control y
evaluación de gestión
() Anthony Robert N. El Control de Gestión
Marco Entorno Proceso. Harvard Business School.
Ed. Deusto. 1998
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ESTRATEGIAS
Directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para alcanzar las metas de la
organización
Proporcionan una base para la toma de decisiones
respecto de los cursos de acción propuestos
OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES EN LA
ASIGNACION DE RECURSOS
Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO
ORGANIZACIONAL en términos de
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La medición del desempeño es parte de un largo
proceso de planificación
Misión
Objetivos
Medidas de Desempeño
Quiénes somos o Qué hacemos
Cómo sabemos que hemos llegado
Dónde queremos ir
Cómo podemos llegar
Estrategias
Fuente Adaptado de Developing Consistent
Administrative Performnce Measures for States
Government. Departament of Administrative
Services. Oregon Progress Board.
www.econ.state.or.us/opb
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO PREVIO
PARA LA EXISTENCIA DEL CONTROL DE GESTION
Un proceso de formulación de estrategias
Puede ser
Un proceso de revisión de estrategias
En este contexto la Planificación Estratégica es
un proceso de toma de decisiones sobre
modificaciones que deben ser incorporadas en las
estrategias existentes
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PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE GESTION

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() Adaptado de Figura Las cuadtro etapas del
control de gestión. Anthony Robert N. El
Control de Gestión Marco Entorno Proceso.
Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
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PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO BASE METODOLOGICA
DEL PLAN DE GESTION
QUE SE HARA EN UN FUTURO CERCANO PARA LOGRAR LOS
RESULTADOS CON EL MAXIMO DE EFICIENCIA EFICACIA
CALIDAD
PLANIFICACION ESTRATEGICA
PRODUCTOS USUARIOS
MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES
PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACION PROPOSITO
FUNDAMENTAL PARA QUIEN COMO
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ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS

• Principal bien o servicio que la institución
  proporciona directamente a un usuario externo
• Prioridad Estratégica relacionado con el mandato
  institucional las prioridades de gobierno las
  prioridades institucionales
• Urgencia y carácter indispensable de la
  producción y entrega del producto
• Demanda de los usuarios continua sistemática
  permamente cuativa. Número de transacciones
• Recursos que se consumen en su generación
  (porcentaje del presupuesto destinado a la
  provisión del servicio) o de recursos humanos
  (porcentaje de funcionarios afectados a la
  provisión del servicio).

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ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS

• Tangibles o intangibles
• Servicios tarificados o pagados
• Servicios no pagados fiscalizaciones
  informaciones
• Financiamiento de los servicios (autofinanciado
  presupuesto nacional)

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ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS

• Análisis de la relación con los usuarios externos
  de la institución
• Importancia de los productos /servicios en el
  proceso productivo general
• Recursos consumidos para la provisión del
  servicio (financieros recursos humanos etc)
• Requerimientos de servicios de las otras unidades
  de la organización rapidez oportunidad
  precisión
• Análisis de si otra área o departamento provee el
  producto o servicio.

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• USUARIOS / CLIENTE EXTERNO
• RECEPTOR DIRECTO DE LOS SERVICIOS/PRODUCTOS
• QUIEN TIENE ACCESO A LOS SERVICIOS A TRAVES DE UN
  TRATO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES DE ESTOS
• A TRAVES DE LA EXPERIENCIA DIRECTA DEL SERVICIO O
  TRANSACCION EL USUARIO EVALUA SU GRADO DE
  SATISFACCION EN LA ENTREGA DEL SERVICIO

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USUARIO / CLIENTE INTERNO AREA/FUNCIONARIO QUE
DEPENDE DEL TRABAJO REALIZADO POR EL OTRO SE
INSERTA EN UNA IDEA INTEGRADA DE GESTION
ORIENTADA AL SERVICIO Y SATISFACCION AL
USUARIO SATISFACCION DE CLIENTE INTERNO COMO
FACTOR CRITICO PARA EL LOGRO DE CALIDAD DE LOS
SERVICIOS DIRIGIDOS HACIA CLIENTES EXTERNOS
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Esquema del Proceso de Planificación Estratégica
VISION MISION
Amenazas /Oportunidades
Fortalezas y debilidades
ANALISIS EXTERNO Factores Institucionales Económ
icos Tecnológicos Marco Presupuestario
ANALISIS INTERNO Estructura Procesos Funciones Re
cursos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO
METAS
PROGRAMAS PLANES PROYECTOS
INDICADORES
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VISION

• Valores y principios de la organización que
• orienta y dar el marco para el accionar de su
• propósito imagen objetivo.
• SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL
  ESTADO AGIL EFICIENTE Y PROACTIVAFOCALIZADA EN
  LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA
  DESTACADA EN LA COMUNIDAD
• Instituto de Normalización Previsional

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MISION

• Declaración fundamental que le da el carácter
  constitutivo
• a la organización y a su acción
• Fija los los propósitos fines y límites de la
  organización

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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA
MISION

• PARA QUÉ EXISTE EL PROGRAMA
• CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA
• CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS
• PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS
  PRODUCTOS/SERVICIOS SI ES ASI.
• CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DEL PROGRAMA

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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA
MISION

• CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA
  ACTUAL
• CUALES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL
  DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DEL PROGRAMA

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MISION
Nuestra Misión es ofrecer una gestión
previsional de alto nivel profesional a los
trabajadores activos y pasivos para que
planifi- quen logren y disfruten de un futuro
digno tranquilo y seguro Trabajamos sobre la
base de estrictos principio éticos buscando una
permanente innovación que confirme y asegure
nuestra posición de empresa confiable y exitosa
en el largo plazo. Consecuentemente con esta
misión el personal de AFP Habitat trabaja de
acuerdo con los siguientes valores promoviendo y
exigiendo su cumplimiento ética intachable
servicio al cliente personal altamente
calificado trabajo bien hecho creatividad e
innovación AFP HABITAT
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MISION Servicio público de carácter permanente
que asesora al Ministro de Defensa Nacional
Ejecuta y Tramita - a través de la administración
de información -materias de orden legal
reglamentaria administrativapresupuestaria y
previsional del sector activo y pasivo del
Ejército y organismos dependientes de esta
Secretaría de Estado Asimismo coordina el
estudio y trámite de materias comunes a las cinco
Subsecretarías del Ministerio de Defensa
Nacional Subsecretaría de Guerra.
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son logros que la organización persigue en un
plazo determinado. Estos deben ser coherentes con
la misión y orientaciones de las políticas
ministeriales
La definición de los objetivos permitirá
seleccionar las actividades prioritarias para el
mejoramiento de la organización y aprovechar
las ventajas.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta
a unapregunta esencial Qué debemos lograr en el
corto mediano y largo plazo para tener un
accionar coherente con la misión
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

• Su definición debe permitir identificar acciones
  en ámbitos de
• programación
• procesos
• cobertura
• calidad
• oportunidad del servicio etc

Mejorar ampliar rediseñar optimizar
alcanzar generar adecuar
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

• Optimizar la calidad de las obras definiendo
  analizando y
• mejorando los procesos constructivos
• Mejorar la atención al usuario reduciendo los
  tiempos de
• espera en la tramitación y otorgamiento de los
  beneficios.
• Promover el desarrollo personal y profesional de
  los
• funcionarios su motivación y adhesión hacia el
  servicios

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

• Se fortalecerá la acción normativa de control
  prevención
• y promoción de salud
• Se focalizará la asistencia médica gratuita
  hacia los sectores
• de población indigentes y de escasos recursos
• Se promoverá la reforma gradual de gestión de
  las prestaciones
• de los Hospitales Públicos fundado a través de
  la descentralización
• operativa
• Ministerio de Salud Pública.. Uruguay.

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METAS

• CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA CUANTIFICABLE
  DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO
  (U OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL
  OBJETIVO Y PRODUCTO IDENTIFICADO
• CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE
  ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN
  HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO
• TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

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REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS

• ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE
• LA GESTION EFICIENCIA EFICACIA CALIDAD
  ECONOMIA
• IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS
  POR
• LO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE
  OTRAS
• ENTIDADESO DE FACTORES EXOGENOS.
• DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO QUE PUEDAN
• SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y
• FINANCIEROS.

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INDICADORES

• INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES
  ASOCIADAS A LAS METAS
• MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA
• INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y
  METAS

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Misión InstitucionalSERVIU XI

• El SERVIU XI Región de Aysén tiene como misión
  contribuir a mejorar la calidad de vida de la
  población regional a través de la
  materialización de Planes y Programas propuestos
  por la Secretaría Regional de Vivienda y
  Urbanismo generando igualdad de oportunidades
  que permitan acceder a una vivienda apropiada
  para la rigurosidad climática local y ciudades
  más seguras y equitativas para la comunidad de
  nuestra región focalizando nuestro trabajo en el
  sector más carente y de escasos recursos. 

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Objetivos EstratégicosSERVIU XI
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PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIAR
IOS
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PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIAR
IOS
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PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIAR
IOS
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USOS DE LA PE EN EL AMBITO PUBLICO

• Como antecedente para la programación
  formulación presupuestaria y Rendición de
  Cuentas a nivel de gobierno central y subnacional
• Chile (Definiciones Estratégicas-productos..usuari
  os...)
• Uruguay (Planes de Gestión como base para el
  presupuesto)
• U.S.A (Presupuesto)
• Costa Rica
• La mayor parte de los países que están avanzando
  hacia una presupuestación más informada sobre
  desempeño
• Presupuestos participativos

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Uso de la Planificación estratégica en las
Agencias Federales de Estados Unidos

• En el marco del GPRA (Government Performance and
  Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del
  Gobierno iniciativa impulsada en 1993 en Estados
  Unidos las agencias ejecutivas debieron
  desarrollar como base para la presentación de su
  presupuesto planes estratégicos planes anuales
  de desempeño cubriendo el conjunto de actividades
  del Programa y elaborar reportes anuales del
  desempeño del programa del año fiscal. En este
  contexto los elementos básicos de los planes
  estratégicos eran los siguientes
• Una declaración comprehensiva de la misión de la
  agencia
• Objetivos de largo plazo para la agencia en
  general y objetivos para las funciones
  principales y operaciones
• Estrategias y recursos necesarios para
  desarrollar los objetivos y metas
• Descripción de la relación entre los objetivos de
  largo plazo y los objetivos de los planes anuales
  de desempeño
• Identificación de los factores claves externos a
  la agencia más allá del control que podrían
  afectar significativamente el desarrollos de los
  objetivos estratégicos
• Una descripción de cómo la evaluación del
  programa fue usada para establecer o revisar los
  Objetivos estratégicos y un plan o agenda para
  futuras evaluaciones.

Fuente Results Oriented Government. March
2004. Government Accountability Office. GAO.  
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Uso de la Planificación estratégica en las
Agencias Federales de Estados Unidos
Permite el desarrollo de acuerdos con el
Congreso acerca de la misión y objetivos Muestra
la racionalidad de los programas y los apoyos
exitosos de los programas Implementa las
acciones diseñadas para entregar los resultados
planificados Focaliza los resultados importantes
al público demostrando a la administración el
Congreso los usuarios objetivos y a la
ciudadanía Asegura que la organización no estará
bloqueada por fuerzas externas inesperadas Logra
una participación amplia de los stakeholder
involucrados y amplios acuerdos acerca de la
misión y objetivos y fortalecimiento de los
apoyos para la efectividad de los programas.
Permite tomar una perspectiva de largo plazo
ayudando a asegurar que los objetivos mayores de
rango amplio no serán sacrificados por ganancias
de corto plazo. Facilita el camino para el
desempeño rendición de cuentas reevaluación y
renovación de los programas
Fuente Chris Wye. Performance Management A
Start Where You Are use What You Have. Guide.
Managing for Result Series. IBM Endowment for the
Business of Government. October 2002.
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APLICACIÓN CONCEPTOS PE CASO CHILENO
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LECCIONES APRENDIDAS

• CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA
  PLANIFICACION ESTRATEGICA EN INSTITUCIONES
  PUBLICAS
• COMO UTILIZAR EL PLAN ESTRATEGICO PARA QUE SEA
  UTIL EN UNA INSTITUCION PUBLICA
• QUIENES DEBEN PARTICIPAR
• CADA CUANTO TIEMPO DEBE HACERSE
• CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PROPIOS
• OTRAS ALTERNATIVAS PARA APOYAR LA TOMA DE
  DECISIONES ESTRATEGICAS

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FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE
PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Compromiso y liderazgo de directivos
• Regularidad y continuidad en la aplicación
• Internalización de la PE en los procesos de la
  institución
• Capacidad de desagregar los objetivos
  estratégicos en metas concretas monitoreadas

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FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE
PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Existencia de una unidad responsable por el
  control de gestión y con directa interacción con
  la jefatura máxima de la institución.
• Profesionales capacitados en las técnicas de
  gestión (planificación indicadores evaluación)
• Tecnologías de información (simples y accesibles)
  para asociar la planificación estratégica al
  control de gestión.

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FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE
PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Capacidad de retroalimentar a los niveles
  directivos (centros de responsabilidad) el nivel
  de logros de compromisos alcanzados y generar
  acciones correctivas.
• Alinear la planificación estratégica al ciclo
  presupuestario y considerarlo como insumo para su
  formulación
• Comunicación de los resultados de la
  planificación estratégica