PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT)

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PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL
DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT)

• DESARROLLO METODOLOGICO
• NOVIEMBRE 2007

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PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL
DESARROLLO TERRITORIAL (PIRDT)

• Objetivos del Programa
• Reforzar una visión territorial del desarrollo.
• Apoyar la conexión de los diversos instrumentos
  de planificación territorial con los instrumentos
  de planificación regional, local y sectoriales.
• Incorporar la dimensión territorial en los
  procesos de gestión regional y local.
• Fortalecer la coordinación pública-pública y
  pública-privada en el territorio.

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QUE SE ENTIENDE POR TERRITORIO?

• Para efectos del Programa, el territorio se
  concibe como el espacio de concertación
  públicoprivado comunitario y de toma de
  decisiones sobre prioridades de inversión,
  constituyendo una unidad integral de
  planificación de nivel subregional. En el
  territorio se dan un conjunto relaciones
  económicas y sociales, cuyas dinámicas tienen
  incidencia significativa en su población y que
  determinan, a su vez, los flujos de intercambio
  que se establecen tanto al interior de sí mismo
  como respecto de otros territorios o niveles
  externos.
• Al interior del territorio podremos identificar
  Áreas Focalizadas de Inversión o Subterritorios,
  que corresponden a los espacios concretos donde
  el programa interviene, identificando la demanda
  local, las ideas de proyectos y la localización
  de las inversiones.
• La selección de territorio y subterritorio es
  desarrollada por la institucionalidad política y
  técnica regional.

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ELEMENTOS PARA SELECCIONAR UN TERRITORIO Y
SUBTERRITORIO?

• Criterios indispensables para seleccionar un
  territorio
• Los territorios focalizados está contemplado en
  las estrategias, planes regionales, sectoriales,
  o locales como área de desarrollo rural.
• Los eje(s) productivo(s) tienen mercado real y/o
  potencial
• El desarrollo de los ejes productivos no posee
  restricciones legales, institucionales, difíciles
  de resolver en los próximos dos años (tenencia de
  la tierra, derechos de agua, restricciones de
  uso).
• Conocimiento de
• Nivel de institucionalidad pública con
  experiencia asociativa que se puede hacer
  responsable de la gestión del PMDT.
• Capacidad a nivel municipal para formular y
  gestionar proyectos.
• Experiencia de trabajo de los productores del
  territorio con instituciones de fomento
  productivo
• Nivel de desarrollo del capital social en el
  territorio, base para el desarrollo productivo de
  los ejes productivos y sus potencialidades.

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PRINCIPIOS ESENCIALES EN QUE SE SUSTENTA EL
DISEÑO DEL PROGRAMA

• Apoyar la sostenibilidad del subterritorio (en
  los ámbitos económico, social y ambiental) en
  localidades rurales con población semiconcentrada
  y dispersa que tengan déficit de provisión de
  infraestructura.
• Potenciar la participación de los actores locales
  en la identificación de la demanda y en la toma
  de decisiones sobre acciones de fomento y
  provisión de servicios de infraestructura para
  el subterritorio.
• Promover la eficiencia en los modelos de
  planificación, suministro y gestión de los
  servicios de infraestructura, buscando la
  articulación de la inversión en infraestructura
  rural al desarrollo de emprendimientos
  productivos en el subterritorio.
• Agregar valor a la inversión existente.

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FORMULACIÓN DE LOS PLANES MARCO DE DESARROLLO
TERRITORIAL (PMDT)

• Objetivos Generales
• Identificar el (los) foco(s) de oportunidad
  (es) de desarrollo productivo y económico que
  orienta la demanda en infraestructura rural de un
  grupo de subterritorios.
• Levantar - participativamente - las necesidades
  de inversión que refuerzan dichas oportunidades.
• Evaluar la rentabilidad integrada del conjunto de
  la inversión que define el PMDT.

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ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT

• DIAGNOSTICO DEL SUBTERRITORIO
• ANALISIS DE ALTERNATIVAS y CARTERA DE INVERSIÓN
• RENTABILIDAD DEL PROGRAMA
• DISEÑO DEL PROGRAMA

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ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT

• DIAGNOSTICO DEL SUBTERRITORIO
• Identificación de los ejes productivos y las
  oportunidades de negocios asociadas al
  subterritorio.
• Diagnóstico del capital social e institucional
  del subterritorio
• Generación de una visión compartida de desarrollo
  del subterritorio con los actores relevantes
  (actividad participativa).

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ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT

• ALTERNATIVAS E INVERSIÓN (PROGRAMA)
• Definición de una situación de desarrollo deseada
  y posible para el subterritorio e Identificación
  de las restricciones (brechas) de los procesos
  productivos y del entorno para desarrollar las
  oportunidades de negocio consensuadas.
• Identificación y formulación de la cartera
  integrada del PMDT para cada subterritorio.

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ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT

• RENTABILIDAD DEL PROGRAMA
• Evaluación privada (evaluación del negocio para
  una unidad productiva tipo considerando el efecto
  de la aplicación de los instrumentos de fomento y
  de las inversiones públicas identificadas para el
  subterritorio).
• Evaluación social de las iniciativas públicas y
  privadas identificadas para el desarrollo del
  subterritorio, considerando el conjunto de
  unidades productivas.
• Elaboración de una propuesta de PMDT para el
  subterritorio.
• Validación del PMDT y definición de prioridades
  de la cartera en el subterritorio.

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ETAPAS A DESARROLLAR EN LOS PMDT

• DISEÑO DEL PROGRAMA
• Construcción de la Matriz de Marco Lógico (MML),
  definición de la línea base del desarrollo
  territorial y metas del programa.

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• IDENTIFICACIÓN DE LOS EJES PRODUCTIVOS Y LAS
  OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS ASOCIADAS AL
  SUBTERRITORIO.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diagnosticar el estado de desarrollo del eje
  productivo actual en cada subterritorio
• Identificar el Mapa de Oportunidades de negocios
  asociadas al eje productivo de cada subterritorio
  
• Análisis de la viabilidad de la o las
  oportunidades de negocio asociadas al eje
  productivo de cada subterritorio.
• Validación de subterritorios aprobados por el
  CORE.
• METODOLOGIA
• Aplicación de encuestas para levantamiento de
  información primaria de la capacidad productiva
  en cada subterritorio.
• Trabajo en equipo de expertos de desarrollo
  productivo, para analizar escenarios de oferta y
  demanda relevantes, para el desarrollo de los
  procesos productivos y cadenas de valor del
  subterritorio.
• Elaboración de Informes técnicos.

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• OBJETIVO 1 IDENTIFICACIÓN DE LOS EJES
  PRODUCTIVOS Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
  ASOCIADAS AL SUBTERRITORIO.
• PRODUCTOS INTERMEDIOS
• Informe Diagnóstico del o los ejes productivos en
  el subterritorio que incluya la identificación y
  análisis de la escala de producción posible y
  tamaño de las unidades productivas (Definición de
  Unidad Productiva Tipo).
• Informes técnicos de viabilidad de los ejes
  productivos considerando la sustentabilidad que
  permita conocer la dimensión del potencial físico
  y productivo del subterritorio. Se debe incluir
  la identificación de las respectivas cadenas de
  valor.
• Identificación del Mapa de Oportunidades y
  selección fundada de la o las oportunidades de
  negocio más promisoria.

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TEMAS DE LA ENCUESTA

• Caracterización de los procesos productivos
  actuales (Ver pautas en Anexo Nº1 Tipologías de
  sectores y procesos de producción).
• Tecnología de los procesos.
• Caracterización de los insumos, productos
  intermedios y finales asociados al proceso.
• Principales proveedores del subterritorio y fuera
  de éste.
• Capacidad de producción.
• Estructura de costos.
• Procesos de comercialización.
• Mercados de destino.
• Precios de venta y rentabilidad del negocio.
• Actividades de fomento recibidas (subsidios
  públicos y privados).

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• DIAGNÓSTICO DEL CAPITAL SOCIAL E INSTITUCIONAL.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar el capital social e institucional que
  da sustento al desarrollo de las oportunidades de
  negocio en el subterritorio.
• METODOLOGIA
• Focus group para el levantamiento de
  información primaria.
• Entrevista semiestructurada.
• Elaboración de Informes técnicos incorporando
  información primaria y secundaria, para entregar
  un análisis que permita conocer la exacta
  dimensión del potencial social e institucional
  del subterritorio.
• PRODUCTOS
• Informe de competitividad, elaborado a partir
  de la información recogida en los objetivos 1 y
  2, el que debe determinar en forma realista si
  cada subterritorio y las personas que lo
  componen pueden desarrollar las oportunidades de
  negocio. (Se anexa Pauta para elaboración de
  informe de competitividad en anexo Nº 2)

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DIAGNOSTICO CAPITAL SOCIAL

• Nivel de asociatividad
• Organizaciones de base
• Organizaciones de voluntarios y de servicio
  social
• Organizaciones vecinales
• Asociaciones para la comercialización
• Asociaciones de productores
• Comités donde se intercambian buenas prácticas,
  etc.
• Grado de formalización de las organizaciones
• Protocolizado oficialmente
• Presidencia elegida entre pares
• Organigrama que identifica roles y funciones
• Acciones ejecutadas en forma exitosa
• Existencia de redes internas y externas de
  actores locales
• Experiencias de negociación con agentes
  contrapartes (públicos o privados)
• Cuentan con conexiones internas entre productores
  que optimizan los negocios específicos
• Cuentan con conexiones externas a la localidad
  que son funcionales al sostenimiento y proyección
  de los negocios locales

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DIAGNOSTICO CAPITAL INSTITUCIONAL

• Existencia de una institucionalidad de toma de
  decisiones estratégicas que da respaldo político
  a una gestión territorializada de la inversión
  pública
• Pública (Sectorial, Regional y Local)
• Privada (Pequeña, Mediana y Grande)
• Comunitaria
• Grado de formalización del funcionamiento de la
  institucionalidad
• Protocolizado oficialmente
• Presidencia elegida entre pares
• Organigrama que identifica roles y funciones
• Programas en ejecución formulados con indicadores
  de metas
• Existencia de diseños institucionales (planes,
  programas, proyectos, acciones) que aplican
  modalidad de gestión territorial de ejes
  productivos
• conocidos
• compartidos
• con antigüedad
• vigentes
• que cuentan con asignación de recursos
  programados

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DIAGNOSTICO CAPITAL INSTITUCIONAL

• Presencia de programas públicos en ejecución o
  prontos a operar vinculados a los ejes
  productivos definidos para el territorio y
  subterritorios
• Cuántos programas (N)
• Áreas que aborda (Asistencia técnica, crédito,
  capital de operación, infraestructura productiva,
  etc.)
• Pertinencia (alta-mediana-baja)
• Antigüedad del o los programas (c/u)
• Existencia - en las agencias públicas y de
  gobierno local que trabajan en el subterritorio-
  de cuadros técnicos con
• Conocimiento y capacidades técnicas para
  gestionar las líneas de trabajo definidas en
  planes, proyectos y líneas de acción territorial.
• Atribuciones para coordinar(se) con otras
  contrapartes respecto de planes, acciones,
  recursos, relacionados con los ejes productivos
  territoriales.
• Existencia de competencias técnicas para operar
  las estrategias, planes, programas acciones y
  recursos referidos a la gestión territorial de
  ejes productivos.

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• GENERACIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA DE DESARROLLO
  DEL SUBTERRITORIO CON LOS ACTORES RELEVANTES
  (ACTIVIDAD PARTICIPATIVA).
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Generar con los actores relevantes una visión
  compartida del subterritorio.
• METODOLOGIA
• Talleres de planificación estratégica
• Suscripción de compromisos.
• PRODUCTOS
• Visión compartida del territorio con los actores
  relevantes.
• Documentos de Acuerdo y Pactos Territoriales
  entre la Autoridad, la Sociedad Civil y el Sector
  Empresarial.
• Plan de trabajo del núcleo gestor (mesa,
  asociación u otra modalidad de asociatividad
  territorial).
• Plan de fortalecimiento de capacidades de gestión
  territorial

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• DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA DEL (LOS)
  EJE(S) PRODUCTIVO(S) E IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS.
  
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• En base a un modelo de negocio que considere las
  personas, agrupaciones, microempresarios y
  potencialidades del subterritorio definir una
  situación deseada del o los ejes productivos en
  base a la competitividad del subterritorio,
  oportunidades de negocios posibles y coherentes
  con la visión compartida del subterritorio.
• Una vez definida la situación deseada del o los
  ejes productivos subterritoriales se identifican
  las brechas respecto a la situación actual en
  relación a capacidades técnicas, mano de obra,
  infraestructura, capital social, capital
  institucional, otros.
• METODOLOGIA
• Construcción de escenarios futuros
• Análisis de competitividad de las unidades
  productivas del subterritorio (ver anexo Nº 2)
• Análisis FODA de las unidades productivas (ver
  anexo Nº 4)
• Análisis de entorno (ver anexo Nº 4).

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• DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA DEL (LOS)
  EJE(S) PRODUCTIVO(S) E IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS.
  
• PRODUCTOS
• Diagrama de Flujo de un proceso productivo o
  unidad productiva tipo
• Diagrama del modelo Proveedor-Proceso-Cliente,
  con toda la red de actores que interviene y se
  afecta por el proceso en el territorio
• Identificación brechas a reducir para lograr
  situación deseada de acuerdo a los escenarios
  futuros definidos.
• Informe de Competitividad, que en definitiva
  mostrará la viabilidad de la situación deseada y
  dará las pautas para identificar la inversión
  publica y privada necesaria.
• Red de actores que participan en el desarrollo
  del territorio y su interacción con las redes
  institucionales de gobierno.

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RESULTADO RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS
ESTRATÉGICAS

• Qué producir? Cantidad y Calidad. En qué grado
  de elaboración. Capacidades de Producción.
• Cómo Producir y Comercializar? Conocimiento de
  procesos, ciencia y tecnología. Costos de
  Producción. Valor agregado y ventas.
• Con Quiénes producir Red de Actores o Grupos de
  interés del territorio.
• Para Quién? Mercado Local, Principales Ciudades,
  Provincia, Región, País y el Mundo.

RESTRICCIONES DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y DEL
ENTORNO PARA DESARROLLAR LAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO

• Restricciones del entorno y en especial las
  brechas en infraestructura que es necesario
  eliminar o reducir en el subterritorio para
  lograr la situación deseada en relación a
  accesibilidad, disponibilidad de agua y energía,
  telecomunicaciones, y saneamiento de aguas
  servidas.
• Restricciones de los procesos productivos del
  subterritorio para desarrollar las oportunidades
  de negocio consensuadas.
• Déficit de capital social e institucional del
  subterritorio.

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• Identificación y formulación de la cartera
  integrada del PMDT para cada subterritorio
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar y formular a nivel de perfil (cartera
  PIRDT) y a nivel de idea (cartera no-Pirdt) la
  cartera de proyectos e iniciativas que se
  considera necesaria para alcanzar la situación
  deseada en cada subterritorio.
• Identificar la existencia y operación
  instrumentos de fomento productivo en el área de
  ejes productivos validados para el subterritorio.
• Identificar la inversión en infraestructura ya
  decidida y la inversión de infraestructura futura
  a realizar en el subterritorio que coadyuva a la
  sostenibilidad de los ejes productivos del
  subterritorio.
• METODOLOGIA
• Formulación de perfiles de infraestructura PIRDT
  según análisis de alternativas de solución a la
  brecha identificada y criterios de mínimo costo.
• Recopilación, sistematización y análisis de la
  información de iniciativas de inversión e
  instrumentos de fomento productivo disponible en
  los Servicios Públicos Regionales y Municipios.
• Revisión de la información del BIP, Ley de
  Presupuesto de la Nación, otros, relativos a la
  inversión sectorial en infraestructura.

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• Identificación y formulación de la cartera
  integrada del PMDT para cada subterritorio
• PRODUCTOS
• Listado de inversiones de fomento productivo y de
  infraestructura ya decididos en el subterritorio
  y formulados a nivel de idea o perfil según
  corresponda.
• Informe de competitividad que resulta de la
  incorporación de la inversión en infraestructura.
• Informes de Gestión de la Cartera de Inversiones
  de Infraestructura producida con las herramientas
  SQL y Cubos OLAP del Banco Integrado de
  Proyectos.
• Análisis de coherencia entre la situación deseada
  y las iniciativas de inversión en le territorio
  (actividades de fomento productivo e inversiones
  en infraestructura).
• Plan de gestión de la cartera integrada. (PIRDT y
  no PIRDT)

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(No Transcript)
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• Evaluación privada de las oportunidades de
  negocio
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar la rentabilidad del negocio propuesto
  en la situación deseada para el subterritorio
• Determinar el aumento de ingreso de los
  productores respecto de la situación actual.
• METODOLOGIA
• La evaluación privada se realizará sobre unidades
  productivas tipo, representativas del
  subterritorio.
• En la evaluación privada, los beneficios o
  ingresos anuales provienen de la venta de los
  productos o servicios, y los costos o egresos, de
  la compra de insumos y pago de factores (factores
  que se debe que pagar y los productos que se
  puede vender).
• PRODUCTOS
• Rentabilidad privada de las unidades productivas,
  considerando los "ingresos" y/o "reducción de
  costos" adicionales que aportan las inversiones
  de los instrumentos de fomento productivo y
  acceso a nuevos mercados.
• Indicadores de rentabilidad privada VAN, TIR.
• Estimación del aumento del nivel de ingreso de
  los productores del subterritorio.

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• Evaluación social de las oportunidades de
  negocio.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar la rentabilidad o contribución de las
  inversiones netas al crecimiento económico local,
  mediante la evaluación social del negocio
  asociada a la situación deseada en el
  subterritorio.
• METODOLOGIA
• La evaluación social considera entre sus costos
  las inversiones privadas y públicas, las
  externalidades positivas y negativas del proceso
  de producción y de las inversiones en
  infraestructura, además de la identificación de
  posibles beneficios intangibles.
• En la evaluación social los factores divisa,
  mano de obra, tasa de descuento y valor del
  tiempo, se valoran a precios sombra o sociales
  fijados por MIDEPLAN.
• Los indicadores de rentabilidad utilizados son
  VAN, B/C, TIR social
• PRODUCTOS
• Indicadores de rentabilidad social
• Plan de inversiones priorizadas
• Recomendación de ejecutar o no la cartera de
  proyectos

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EXTERNALIDADES POSITIVAS DE LA INVERSIÓN PIRDT
29
Posibles situaciones de los resultados de las
evaluaciones privada y social
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• Elaboración y validación de una propuesta de PMDT
  para el territorio y subterritorios. (Objetivo de
  responsabilidad de la autoridad regional y no del
  consultor)
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Elaborar y validar ante el CORE un Plan Marco de
  Desarrollo Territorial (PMDT), con una cartera de
  inversiones priorizada, cuya ejecución permitirá
  el desarrollo sostenible y sustentable de cada
  uno de los subterritorios.
• METODOLOGIA
• Análisis y sistematización de la información
  reunida en los objetivos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e
  interpretación de los resultados de la evaluación
  privada y social.
• PRODUCTOS
• Plan Marco de Desarrollo Territorial, PMDT.
• Archivo power point para presentación de PMDT al
  CORE, que incluya un resumen ejecutivo del PMDT
  (y su cartera) y la metodología para discusión en
  grupos cuando se realice el taller de validación
  del PMDT y priorización de cartera.
• Presentación al CORE.

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CAPÍTULOS QUE DEBEN PRESENTARSE

• Caracterización del territorio y sus
  potencialidades y el levantamiento de la línea
  base de las dimensiones productivas y de
  infraestructura de los subterritorios en los que
  se planifica intervenir.
• Caracterización de las redes de grupos sociales,
  productivos e institucionales relevantes en los
  subterritorios, como una guía de la capacidad de
  éste para la gestión participativa de la
  ejecución del PMDT.
• Descripción de la visión estratégica del
  desarrollo del territorio con la identificación
  de sus principales ejes productivos.
• Caracterización de la situación deseada del
  subterritorio e identificación de la cartera
  integrada de proyectos de fomento productivo e
  infraestructura asociados a los ejes productivos
  del subterritorio, con una valoración a nivel de
  perfil de los proyectos de infraestructura.
• Resultados de la evaluación privada y social y
  recomendación técnico económica del plan.

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• VALIDACIÓN TERRITORIAL DEL PMDT.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Transformar el PMDT en un activo de la comunidad,
  que con un sentido de pertenencia requerirá la
  buena gestión de los recursos de sus autoridades
  para el éxito de la implantación del plan y a la
  vez su compromiso con el desarrollo de las
  actividades productivas que dichas inversiones
  facilitarán.
• METODOLOGIA
• Talleres a nivel de institucionalidad pública
  territorial y local.
• Instrumentos de difusión del PMDT.
• PRODUCTOS
• Plan Marco de Desarrollo Territorial validado,
  difundido y entregado a la comunidad.

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• CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO (MML) Y
  DEFINICIÓN DE LA LÍNEA BASE PARA EL PMDT.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Proponer un diseño lógico del PMDT que sea
  aprobado por MIDEPLAN, con la definición de
  objetivos de desarrollo productivo a lograr en el
  subterritorio, como resultado de la ejecución de
  la cartera de inversión priorizadas.
• METODOLOGIA
• Enfoque de Matriz de Marco Lógico.
• PRODUCTOS
• Matriz de Marco Lógico del PMDT y la línea base
  correspondiente.

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(No Transcript)
35
(No Transcript)
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• ALGUNAS DEFINICIONES
• Cadena de valor El funcionamiento de una empresa
  puede dividirse en dos grupos de actividades
  primarias (logística, producción,
  comercialización, entrega y servicio postventa) y
  de apoyo (para proporcionar recursos humanos,
  tecnología e insumos comprados). Las empresas
  crean valor para sus compradores por medio de la
  realización de estas actividades. El valor
  definitivo que crea una empresa se mide por el
  precio que los compradores están dispuestos a
  pagar por el producto o servicio. La ventaja
  competitiva se deriva de la forma en que las
  empresas organizan y llevan a cabo las
  actividades.
• Qué es capital social? No es lo que sabes, es
  quién te conoce
• Intuitivamente, el capital social es un activo
  constituido por nuestra familia, amistades y
  asociados. Son lazos sociales que permiten a las
  comunidades estar en mejor posición para
  enfrentar la pobreza y vulnerabilidad, resolver
  disputas, o tomar ventaja de las oportunidades.
  Woolcock lo define como el conjunto de normas y
  redes que facilitan la acción colectiva.

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QUE ES CAPITAL INSTITUCIONAL?

• Existe consenso en los gobiernos de la región en
  cuanto a que la excesiva confianza en la
  efectividad automática de las señales
  macroeconómicas ha contribuido a que se subestime
  la debilidad de las instituciones, las fallas de
  los mercados (que pueden ser imperfectos,
  segmentados o incompletos) y la importancia de
  las externalidades.
• De allí que la importancia del cambio
  institucional sea ampliamente reconocida. Al
  respecto existe una abundante literatura sobre la
  nueva economía institucional y trabajos en esa
  línea han recibido al menos dos Premios Nóbel de
  Economía.
• Según Douglass North, el desarrollo de la nueva
  economía institucional se ha abordado en dos
  niveles complementarios. El primero se refiere al
  ambiente institucional, entendido éste como el
  conjunto de reglas fundamentales de tipo
  político, social y legal, que establecen las
  bases para la producción, el intercambio y la
  distribución de bienes, servicios y
  oportunidades. El segundo nivel es el que se
  refiere a los arreglos institucionales,
  entendidos como el acuerdo alcanzado entre
  unidades económicas, el que gobierna las formas
  en que dichas unidades pueden cooperar y/o
  competir, o que proporciona un mecanismo mediante
  e cual se pueda efectuar un cambio en las leyes o
  en los derechos de propiedad
• Papel importante crear y mejorar factores
  (recurso humanos calificados, conocimientos
  científicos, información económica o
  infraestructura. Los países consiguen ventajas no
  tanto de los factores de que dispone en el
  presente sino de la existencia de unos mecanismos
  institucionales únicos que los mejoren
  constantemente.

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ALGUNAS DEFINICIONES

• Competitividad De acuerdo con Porter, el que una
  Nación cuente con sectores capaces de competir
  exitosamente en el mercado internacional, depende
  en gran medida del contexto que rodea a las
  empresas que conforman cada sector, pues estas
  nos son entes aislados. Este entorno nacional
  esta determinado por la interacción de cuatro
  grupos de atributos y dos factores de contexto
• Las condiciones de los factores de producción
• Las condiciones de la demanda
• Los proveedores, las industrias relacionadas y de
  apoyo
• Las estrategias, estructura y rivalidad de las
  empresas.
• El entorno se complementa con dos elementos
• La casualidad y
• El rol del Estado
• En este modelo, la base de la competitividad
  o la capacidad para competir, no deriva de los
  cuatro atributos considerados como un todo, sino
  de su interrelación, de su reforzamiento mutuo.
  Esto significa que el efecto que cada uno de
  ellos puede causar, depende del estado de los
  otros, que las ventajas de uno pueda crear o
  perfeccionar ventajas en otros, que las
  desventajas de unos puede acarrear desventajas en
  los otros. A este concepto de total dinamismo
  Porter los denomino el Diamante de la
  Competitividad. El papel de la causalidad y del
  Gobierno son elementos que pueden afectarlo.
• El Gobierno puede influir positivamente o
  negativamente en cada uno de los cuatro
  determinantes. Las condiciones de los factores se
  ven afectadas por subvenciones, la política
  respecto a los mercados de capital, la política
  educativa y otras intervenciones. E gobierno
  puede elevar o bajar las probabilidades de
  conseguir ventaja competitiva, pero no crearla.
• La competitividad de un país, puede definirse
  como la capacidad de diseñar, producir y
  comercializar bienes y servicios mejores y/o más
  baratos, que los de la competencia. La
  competitividad no se hereda, ni depende de la
  coyuntura económica, hay que crearla con esfuerzo
  e iniciativa propia. Lo que hace próspero a un
  país, es la capacidad de sus empresas, para
  alcanzar elevados niveles de productividad, es
  decir, la capacidad de usar con eficiencia y
  creatividad la mano de obra, los recursos
  naturales y el capital.

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ALGUNAS DEFINICIONES

• El concepto de planificación estratégica está
  referido principalmente a la capacidad de
  observación y anticipación frente a desafíos y
  oportunidades que se generan, tanto de las
  condiciones externas de un territorio, como de su
  realidad interna. Como ambas fuentes de cambio
  son dinámicas, este proceso es también dinámico.
• La planificación estratégica no es un ejercicio
  de enumeración de acciones y programas,
  detallados en costos y tiempos, sino que
  involucra la capacidad de determinar un objetivo,
  asociar recursos y acciones destinados a
  acercarse a él y examinar los resultados y las
  consecuencias de esas decisiones, teniendo como
  referencia el logro de metas predefinidas.
• Podemos describir el proceso de planificación
  estratégica como el desarrollo de una visión
  compartida para el futuro del territorio. En
  principio esta visión de futuro debe contemplar
  dos aspectos
• Describir lo que el territorio debería ser en el
  futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3
  años. Esto implica identificar cuál es la visión
  compartida de la comunidad n relación a su
  territorio y, las principales actividades y
  proyectos a desarrollar en forma conjunta.
• Determinar cómo se logrará que el territorio
  alcance ese futuro deseado.

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ALGUNAS DEFINICIONES

• Los escenarios se definen como la descripción de
  una situación futura y la secuencia de eventos
  que permiten avanzar hacia ella. Este método
  permite transitar desde la situación actual hacia
  una situación futura, deseable y posible,
  describiendo coherentemente dicho tránsito.
• Los escenarios pueden ser de dos tipos
  tendenciales y alternativos. Los escenarios
  tendenciales proceden de una simple extrapolación
  de tendencias y corresponden al futuro más
  probable. Los escenarios alternativos también
  llamados contrastados consisten en la
  descripción de imágenes de futuros posibles y
  deseables.
• El diseño de estrategias y planes de desarrollo
  social requiere de visiones de largo plazo que
  contribuyan a la innovación y al cambio social.
  La construcción de escenarios constituye una
  forma de elaborar previsiones, que lejos de
  apegarse a la realidad presente, la cuestiona y
  busca transformarla profundamente y pensarla
  alternativamente.
• Con apoyo en el método de escenarios, la gerencia
  social transforma la idea clásica de previsión
  para asumir que el futuro está por hacer, lo que
  dependerá de la calidad de las visiones y
  estrategias en torno a las cuales se impulse la
  acción.

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ANALISIS FODA

• La matriz DOFA (conocido como FODA, y SWOT en
  inglés) es una herramienta de gran utilidad para
  entender y tomar decisiones en toda clase de
  situaciones en negocios y empresas. FODA es el
  acrónimo de Debilidades, Oportunidades,
  Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la
  matriz proveen un buen marco de referencia para
  revisar la estrategia, posición y dirección de
  una empresa, propuesta de negocios, o idea.
• Completar la matriz es sencillo, y resulta
  apropiada para talleres y reuniones de tormenta
  de ideas. Puede ser utilizada para planificación
  de la empresa, planificación estratégica,
  evaluación de competidores, marketing, desarrollo
  de negocios o productos, y reportes de
  investigación. La elaboración de una matriz FODA
  puede ser de utilidad en juegos de formación de
  equipos.
• El análisis FODA puede ser utilizado en conjunto
  con la matriz PEST (discutida más abajo), que
  mide el mercado y el potencial de una empresa
  según factores externos, específicamente
  Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.
  Es recomendable realizar el análisis PEST antes
  del FODA. El primero mide el mercado, el segundo,
  una unidad de negocio, propuesta o idea.
• El análisis FODA es una evaluación subjetiva de
  datos organizados en el formato FODA, que los
  coloca en un orden lógico que ayuda a comprender,
  presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser
  utilizado en cualquier tipo de toma de
  decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar
  pro-activamente, en lugar de las comunes
  reacciones instintivas.